epc工程总承包项目管理实务【ppt】

1、工程总承包项目管理实务 第一部分：工程总承包项目管理概述 第二部分： EPC工程总承包项目管理实务,第一部分 工程总承包项目管理概述,工程总承包项目管理概述 1.1 项目管理的内涵 1.2 项目阶段和项目生命周期 1.3 项目管理的任务 1.4什么是 EPC工程总承包 1.5 什么是 Turnkey交钥匙工程 1.6 项目的矩阵管理 1.7项目经理负责制,1.1 项目管理的内涵 工程项目管理的内涵是：自项目开始到项目完成， 通过 项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进 度目标和质量目标得以实现。 *“自项目开始至项目完成”是指项目的实施全过程。 *“项目策划”是指目标控制前的一系列策划和准

2、备 工作。 * “费用目标”对总承包方而言，就是成本目标。,1.2 项目阶段和项目生命周期 （1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。 （2）为提高项目的整体效率和效益，阶段之间实施交叉； 交叉是工程公司的经验和优势，也是工程总承包的优势。 （3）项目阶段的全体被称为项目生命周期。,F立项,E设计,P采购,C施工,T开车,工程项目的生命周期,交叉,交叉,交叉,1.3 项目管理的任务 总承包项目管理主要包括七个方面的任务 ： 1、安全管理 2、成本控制 3、进度控制 4、质量控制 5、合同管理 6、信息管理 7、与工程项目有关的组织和协调,1.4 什么是 EPC工程总承包 （1）

3、业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家 工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、 进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。 （3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。 （4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。,1.5 什么是Turnkey交钥匙工程 （1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。 （2）承

4、包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。 （3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 （4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。 （5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。,1.6 项目的矩阵管理 （1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连 续的管理和控制。 （2）各专业部室对项目实施提供支持。 （3）双向保证合同目标的实现。 （4）工程公司对项目和部室进行双向考核。,项目管理组织

5、形式 （1）职能型 （2）矩阵型 （3）项目型,（事业部型）,项目经理,公司经理,公司经理,公司经理,项目经理,（专业部）,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,（专业部）,（综合部）,综合部,综合部,项目经理,参加项目工作的人员,项目矩阵管理的职责分工 专业部室的职责 项目部的职责 （1）向项目组派出合格的专业人员 （1）合同（实施）的管理 （2）调度人力资源，保证项目进度 （2）制定项目计划 （3）确定采用的标准、规范 （3）落实人力、资金、物质资源 （4）确定项目的专业技术方案 （4）组织、协调，实施项目计划 （5）校审工作成果，保证成果质量 （5）进行进度、费用、质量的监测

6、和控制 （6）指导和支持专业人员的工作 （6）确保实现项目目标 （7）管理专业人员，总结提高 （7）考核评价项目组成员的业绩,项目矩阵管理的优越性 （1）有利于有效利用人力资源。 （2）有利于提高公司和项目的技术水平。 （3）有利于保证项目质量。 （4）有利于基础工作和经验的积累。 （5）有利于合同管理。 （6）有利于项目管理和控制。 （7）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标 的实现。,1.7 项目经理责任制 （1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部

7、室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对 项目经理实行奖惩。,第二部分 EPC工程总承包项目管理实务,EPC工程总承包项目管理的主要内容 创造项目产品的过程 项目管理过程 项目管理的主要内容 2.1 项目报价管理 2.7 项目启动 2.12 项目综合管理 2.2 项目初始阶段工作 2. 8 项目策划 2.13 项目范围管理 2.3 设计管理 2. 9 项目实施 2.14 项目进度管理 2.4 采购管理 2.10 项目控制 2.15 项目成本管理 2.5 施工管理 2.11 项目收尾 2.16 项目质量管理 2.6 开车管理 2.17 项目人力资源管理 2.18 项目信息沟通管理

8、 2.19 项目风险管理 2.20 项目合同管理 讨论：1）完整的 EPC工程项目管理应包括以上20项内容。,EPC工程总承包项目过程和内容的交叉关系 工程公司总承包的优势和效益在于综合和交叉。,产品实现过程,项目管理过程,项目管理内容,项目报价工作,初始阶段工作,采 购 （制造）,设 计,施 工（建筑、安装）,开 车,启动 过程,策划 过程,实施 过程,控制过程,收尾过程,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,创造项目产品过程（产品实现过程） 2.1 项目初始阶段的工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理

9、 2.4 施工管理 2.5 开车管理,2.2 项目初始阶段的工作 2.2.1 研究合同文件 2.2.2 建立与用户的联络途径 2.2.3 召开与用户的开工会议 2.2.4 确定项目工作分解结构建立项目记帐编码 2.2.5 确定项目组织机构和项目组成员 2.2.6 编制项目计划 2.2.7 召开项目开工会议 2.2.8 发表项目协调程序 2.2.9 编制初期控制估算 2.2.10 发表项目设计数据 2.2.11 开展工艺设计 2.2.12 发表初步项目总进度计划 2.2.13 编制设计计划 2.2.14 编制采购计划 2.2.15 编制施工计划 2.2.16 编制开车计划 2.2.17 编制项目

10、质量计划 2.2.18 编制项目财务计划,项目初始阶段的工作程序 1）项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。 2）项目初始阶段的工作应纳入项目管理程序。,研究合同文件,建立与用户的联络途径,召开与用户的开工会议,编制项目计划,确定项目工作分解结构 建立项目记帐编码,确定项目组织机构 和项目组成员,召开项目开工会议,发表项目协调程序,发表项目设计数据,开展方案设计,发表初步项目总进度表,编制初期控制估算,设计计划,采购计划,施工计划,开车计划,质量计划,财务计划,2.2.1 研究合同文件 （1）研究合同是项目经理接受任命之后的 第一项工作。 （2）要求项目组全体成员都熟悉合同。 （3）合同的目标

11、就是项目管理的目标。 （4）项目管理全过程是执行合同的过程。 （5）召开专题合同答疑会，由商务人员介 绍合同情况。 注：1）合同文件的交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保留一套完整的合同文件。,2.2.2 建立与业主/用户的联络途径 （1）确保与业主通讯渠道的唯一性，杜绝多头联络。 （2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。 （3）多个办公地点的项目应确定联络图。 （4）双方以文件形式通知对方联络途径： 联系人（应是业主代表和项目经理）。 通信地址及邮编。 电话。 传真。 电子信箱。 其它办公地点（若有）的上述内容。,2.2.3 召开与用户/业主的开工会议 （1）合同生效后34周内召开。

12、 （2）国际上称“开球会”（KICK OFF MEETING）， 解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要 问题。 （3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、 总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协 调程序等。 （4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。 注：1）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。 2）应把这次会议纳入项目管理程序。,2.2.5 确定项目组织机构和项目组成员 （1）EPC项目组的基本成员包括：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员 （兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。 （2）按矩阵管

13、理原则，项目组成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由公司协调。 （3）重要项目对项目组成员要进行个人能力评审和 整体能力评审。 注：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。,2.2.6 编制项目计划 （1）项目计划 1）项目计划是公司内部文件，不向业主发表。 2）项目经理亲自编制，向公司经理报告执行项目的主张 和建议。 3）经公司主管经理批准后实施。 4）主要内容包括： （1）合同要求。 （2）项目范围说明。 （3）项目工作分解。 （4）项目组织机构。 （5）技术标准和规范。 （6）主要里程碑和日期。 （7）项目协调程序。 （8）以下辅助管理计划的要点或附件： 1）

14、总进度计划 ； 2）设计计划； 3）采购计划； 4）施工计划； 5）试运行（开车）计划； 6）项目质量计划 ； 7）项目财务计划；,2.2.7 召开项目开工会议 （1）工程公司内部开工的会议。 （2）合同生效后 56 周内召开。 （3）项目经理主持，有关部门及专业负责人、 项目组全体人员参加。 （4）通常公司主管经理参加，并宣布项目管理 目标责任书。 （5）发表项目实施计划。,2.2.9 发表项目设计数据 （1）项目设计数据根据项目基础资料编制。 （2）项目设计数据经业主代表审查确认后发表。 （3）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程 序办理。 （4）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进

15、度和费用的变更，承包商有权要求工期和费 用的索赔。,2.2.11 编制初期控制估算 （1）在报价估算的基础上，根据合同，编制一份 完整的初期控制估算。 （2）初期控制估算的作用，在方案设计阶段和基 础工程设计阶段起控制作用（类似国内的限 额设计） 。 （3）初期控制估算的深度分解到每一个专业。 注： 1）设备采购费用超出控制估算须经批准； 2）施工分包招标费用超出控制估算须经批准； 3）未可预见费用的使用须经批准。,2.2.12 发表初步项目总进度计划 （1）项目总进度计划应满足合同的要求和主要里程碑 时间。 （2）项目总进度计划协调和控制各分项的进度。 （3）项目总进度计划还应协调和控制设计

16、、采购、 施工、开车的进度衔接。 （4）进度交叉应合理、可行。,设计,采购,施工,开车,建设周期,2.2.13 编制设计计划 （1）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目设计计划在项目初始阶段编制，由项目 现场经理编制，项目经理批准。 （3）项目设计计划的主要内容应包括： 1）设计范围及分工； 2）项目设计组织；设计分包； 3）设计基础数据；项目设计统一规定； 4）项目采用的标准规范； 5）设计采用的工艺技术和主要工程技术； 6）设计进度； 7）费用控制指标（限额设计）； 8）设计质量要求； 9）用户的特殊要求（用户提供的设计规定）； 10）设计协调程序等。,2.2.14 编制采

17、购计划 （1）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经 理组织编制，项目经理批准。 （3）项目采购计划的主要内容应包括： 1）采购范围及分工； 2）项目采购原则； 3）项目采购统一规定； 4）项目采用的设备、材料及制造标准规范； 5）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定； 6）采购进度； 7）费用控制指标； 8）用户的特殊要求； 9）采购协调程序等。,2.2.15 编制施工计划 （1）项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目施工计划在项目初始阶段编制，由现场 经理组织，项目经理批准。 （3）项目施工计划的主要内容应包括： 1）施工

18、范围及分工； 2）施工分包原则； 3）施工分包招标规定； 4）施工采用的标准规范； 5）施工进度管理； 6）施工费用控制； 7）施工质量管理； 8）施工安全管理； 9）施工现场管理； 9）施工协调程序等。,2.2.16 编制试运行（开车）计划 （1）项目试运行计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）由分包单位组织编写，项目 经理审核、批准。 （3）项目试运行计划的主要内容应包括： 1）试运行服务的范围及分工； 2）试运行前工作安排； 3）单机试运行； 4）联动前安全检查； 5）系统联动试运行； 6）工程验收工； 7）开车协调程序等。 注： 1）注意协调与设计、施工的衔接。 2）根据合同明确与业

19、主的责任分工。,2.2.17 编制项目质量计划 （1）项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目质量计划在项目初始阶段编制，由项目 经理编制。 （3）项目质量计划的主要内容应包括： 1）项目质量目标（包括业主要求或合同中载明的业主特 殊要求）； 2）项目质量职责； 3）设计过程质量控制； 4）采购过程质量控制； 5）施工过程质量控制； 6）试运行过程质量控制； 7）文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记 录控制、统计技术等，可引用公司质量体系程序文件。 注： 1）业主的特殊要求及满足特殊要求的措施，包括特殊质 量要求，不按公司正常程序办理的要求。,2.2.18 编制项目财务计

20、划 （1）项目财务计划是项目实施计划的深化和补充。 （2）项目财务计划在项目初始阶段编制，由公司财 务人员负责编制，经项目经理审核，公司领导批 准后执行。 （3）项目财务计划的主要内容应包括： 1）资金投入计划； 2）资金回收计划； 3）资金流动计划； 4）资金筹措计划和方法； 5）年度用款计划； 6）月度用款计划； 7）银行保函管理计划； 8）项目保险管理计划； 9）项目税务管理计划； 10）项目盈利计划等。,2.3 工程总承包设计管理 2.3.1 设计在工程总包中的地位和作用 2.3.2 采购纳入设计程序 2.3.3 设计与施工的衔接,2.3.1 设计在工程总承包中的地位和作用 （1）设计

21、在工程总承包中处于重要地位。 （2）设计文件是采购、施工、开车的主要依据。 （3）设计是影响工程费用的主要因素。 （4）设计质量是工程质量的决定性因素。 （5）设计存在很大的价值工程潜力。 （6） 不能仅参照设计费来选定工程设计院。,2.3.1 设计在工程总承包中的地位和作用（续） 设计对工程费用的影响,立项,设计阶段,采购阶段,施工阶段,试运行阶段,对工程费用的影响力曲线,工程费用,影响力急剧下降,2.3.2 采购纳入设计程序,设计,采购,设计计划与采购计划协调,设计提交请购文件,设计负责技术评审,设计参加VCM会议,采购催交ACF图,采购催交CF图,设计审查确认ACF图,设计审查确认CF图

22、,必要时设计参加检验,（1）先关键设备，后一般设备，再70%、85%、100%材料；缩短建设周期。 （2）设计负责报价技术评审，保证订购设备符合设计要求。 （3）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货设备一致。,2.3.3 设计与施工的衔接 （1）把施工经验加入设计，避免现场返工。 （2）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。 （3）设计与施工的内部协调，降低运作成本。,设计,采购,施工,设计计划与施工计划的协调,可施工性研究,施工动员会,分期交付施工图纸,设计交底（向施工工程师）,现场设计服务（必要时）,设计修改,2.4 工程总承包采购管理 2.4.1 采购在工程总承包中的地位和作

23、用 2.4.2采买 2.4.3 催交 2.4.4检验 2.4.5运输 2.4.6 项目材料控制,2.4.1 采购在工程总承包中的地位和作用 （1）设备、材料采购的费用约占工程总费用的 5060%。 （2）采购纳入设计程序能保证采购货物的质量 和设计质量。 （3）由工程公司采购能降低成本。 （4）由工程公司采购能加快工程进度。,2.4.2 采买 采买工作的十二个步骤： （1）选择询价厂商（从合格供货厂商名单中）。 （2）供货厂商的资格评审。 （3）编制询价文件。 （4）接受报价文件。 （5）初评。 （6）技术评审。 （7）商务评审。 （8）合格供货厂商预评会议。 （9）报价比选。 （10）定标。

24、 （11）中标厂商协调会。 （12）签订采买合同。,接受请购文件,催交,运输,检验,采买,签订采买合同,2.4.3 催交 （1）订单发出之后，工程部指定催交（兼检验）工程师 接手工作。 （2）催交工程师的主要任务是保证进度。 （3）协调解决影响设备制造进度的各种问题。 （4）必要时召开供货厂商开工准备会。 （5）催交 ACF 图和 CF 图。(Advanced Certified Final Drawings,Certified Final Drawings ) （6）督促和协助运输工程师的工作以保证供货进度。,2.4.4 检验 （1）检验工程师负责管理供货设备、材料的质量。对一些特 殊检验项

25、目可聘请检验专家或委托第三方检验。 （2）监督检查制造厂商质量体系及体系运行情况。 （3）制定检验计划，确定检验项目、检验内容、方法、时间、 责任分工。 （4）关键设备进驻现场监造。 （5）联系和安排业主代表的现场检验。 （6）设备出厂前监造人员应写出检验报告，签署同意出厂。 （7）签署检验报告不能解除制造商对设备材料的质量责任。 （8）检验工程师负责处理设备材料出厂后可能发生的缺陷。,2.4.5 运输 （1）发运经理负责管理设备材料出厂后直到运抵施工现场 过程中的全部工作。 （2）编制运输计划，包括每项设备的运输方案、进度、费用； 消耗最低费用，按时运抵现场。 （3）确定交货方式： 1）内陆

26、交货； 2）装卸港交货；FOB，CIF，CFR； 3）目的地交货。 （4）超限设备的运输方案。 （5）运输包装防护的要求。 （6）出口许可证、报关手续、进港手续、大件运输许可等。 （7）运抵计划，应充分考虑运输各环节所需时间。 （8）必要时，参加开箱检验或指定他人（现场材料员）负责。,2.4.6 项目材料控制 （1）项目材料控制的意义 1）材料（包括设备和散装材料）费用占工程总 费用的5060%。 2）材料采购和供应进度失控，将严重影响工程进度。 3）材料采购和供应数量混乱，不仅严重影响工程进 度，而且会造成重大经济损失。 4）材料控制为工程总承包项目创造客观的效益。 5）质量技术部指定项目材

27、料控制工程师。,（2） 设备、材料的进度跟踪控制 1）材料控制工程师负责全过程的设备、材料进度 跟踪控制。 2）编制设备、材料进度控制计划，根据运抵现场进 度倒排。关键设备单台进行跟踪。 3）材料进度跟踪控制的主要控制点： 4）跟踪过程中发现控制点延误，应及时发出预警。,请购文件,采买定单,CF确认,出厂检验,交付运输,运抵现场,询价发出,报价接收,（3） 设备、材料的数量跟踪控制 1）材料控制工程师负责全过程的设备、材料数量 跟踪控制。 2）编制设备、材料数量控制计划，根据设计提供 的数量为基准。 3）设备、材料数量跟踪控制的主要控制点： 4）跟踪过程中发现变更、缺、损、漏等情况，应 及时发

28、出预警。,请购文件,采买数量,设计变更,多余材料,缺、损、漏,基础工程设计,详细工程设计,开箱检验,2.5 工程总承包施工管理 2.5.1 工程总承包项目中施工管理的特点 2.5.2 施工分包 2.5.3施工技术管理 2.5.4 施工进度管理 2.5.5 施工费用管理 2.5.6 施工质量管理 2.5.7 施工安全管理 2.5.8 施工材料管理 2.5.9 机械竣工 2.5.10工程管理权移交,2.5.1 工程总承包项目中施工管理的特点 （1）施工分包管理的主要目标是确保施工符合工程 总承包的目标。 （2）施工分包管理的主要工作是： 1）施工计划（总体规划、详细计划等）。 2）协调（施工与设计

29、、采购、试运行之间，以及 与业主之间的协调等）。 3）控制施工质量、安全、进度、费用等。,2.5.2施工分包 （1）确定分包方案。施工总承包？专业分包？分包范围等。 （2）招标准备。详细设计完成到一定深度时进行，保证标底的准确性。 （3）确定招标方式。邀请招标、谈判招标、公开招标。 （4）编制标底。控制在批准的控制估算之内。 （5）编制招标文件。文件内容、格式规范化。 （6）对投标单位的资格审查。选定 35 家为邀请投标单位。 （7）发出投标邀请通知。 （8）发出招标文件。 （9）接受投标文件。 （10）开标、评标和决表。 （11）签定分包合同。,2.5.3 施工技术管理 （1）图纸资料管理，

30、分批提供图纸资料。 （2）接受设计交底，向施工分包商解释图纸。 （3）审查施工分包商的重大施工方案。 （4）负责设计联络，处理设计变更、施工合理化建 议。 （5）审查批准施工合理化建议。,2.5.4 施工进度管理 （1）根据工程总进度计划编制施工进度计划。 （2）审查施工分包商的施工进度计划。 （3）审核施工分包商的施工进度（统计）报告。 （4）参加现场施工调度会。 （5）会签施工分包商进度款申请报告。 （6）受理施工分包商进度报告。 （7）审核施工进度计划的调整。 （8）编制现场施工进度（汇总）报告。,2.5.5施工费用管理 （1）根据施工分包合同或施工预算，实施对施工费用 的控制。 （2）

31、根据施工进度从业主处收取施工进度款。 （3）会签施工进度款申请报告，向施工分包商支付施 工进度款。 （4）会签变更申请报告，评估变更对施工费用的影响。 （5）会签施工合理化建议： 1）鼓励通过实施价值工程降低工程成本； 2）价值工程的50%作为奖励给施工分包商。 （6）编制施工费用（汇总）报告。 （7）施工现场的财务会计管理。,2.5.6 施工质量管理 （1）审查施工分包商的质量体系，并督促实施。 （2）现场施工质量检查，发现问题及时纠正。 （3）负责工序质量控制的质量确认： A级：施工分包商、总承包商、业主三方检查 确认。 B级：施工分包商、总承包商两方检查确认。 C级：施工分包商自行组织检

32、查确认。 （4）施工质量事故分析及处理。 （5）每月编制质量（汇总）报告。,2.5.7 施工安全管理 （1）编制施工安全管理计划，包括：安全法规、安 全技术措施、安全教育（建筑安装安全事故 80 %是人 的不安全行为造成的）、健康环保管理等。 （2）现场施工安全的监督、检查；有权下达纠正乃 至停工令。 （3）实施施工许可证制度。 （4）负责施工安全事故调查、分析和处理。 （5）职工健康（噪音、粉尘等）管理监督。 （6）环境保护（污水排放、废弃物堆放等）管理监 督。,2.5.8 施工材料管理 （1）现场施工材料管理包括： 1）现场海运接收的设备、材料； 2）现场采购的设备、材料。 （2）材料员参

33、加现场开箱检验。 （3）办理接收和入库手续。 （4）库房管理。 （5）出库管理。 （6）现场采购管理。 （7）多余材料统计。 （8）现场材料员应与项目材料控制工 程师密切合作。,2.5.9 工程竣工 （1）工程竣工是施工阶段结束的标志。 （2）工程竣工必须达到： 1）按合同及设计文件完成安装。 2）完成竣工试验并质量合格。 （3）竣工试验的内容包括： 1）管道系统压力试验。 2）静设备压力试验。 3）传动设备盘车、冷对中。 4）电气设备调试。 5）仪表、伐门单体调效。 6）仪表回路核查试验。 （4）竣工试验由承包商负责组织，并写出试验报告 和申请接收报告。,（续） FIDIC 规定的竣工试验

34、（1）启动前试验，包括适当的检验和（“干” 或“冷”）性能试验，以证明工程能承受 下一步启动试验。 （2）启动试验，以证明工程能在操作条件下 安全操作。 （3）试运行，以证明工程运行可靠，符合合 同规定。,2.5.10 工程管理权移交 （1）工程竣工之后即可办理管理权移交手续。 （2）管理权移交可分单元或系统进行。 （3）单元或系统达到工程竣工标准后，经业主检查 确认，由业主签发接收证书。 （4）此后工程即交由业主负责管理（交钥匙工程除外）。 （5）管理权移交并不意味着承包商义务的结束， 而是项目进入试运行阶段的开始。,2.6 工程总承包试运行管理 2.6.1 试运行服务在工程总承包中的意义

35、2.6.2 试运行经理与试运行工程师 2.6.3 试运行服务提交的文件 2.6.4 预试车 2.6.5 投料试车 2.6.6 生产考核,2.6.1 试运行服务在工程总承包中的意义 （1）工程竣工经业主接受之后即进入试运行阶段。 （2）试运行服务是指保证开车成功的一系列活动。 （3）试运行服务贯穿项目实施全过程。 （4）项目实施过程中为保证开车成功的任何变更都规 定为强制性变更。 （5）开车成功是项目的最终目标。 （6）开车阶段的工作由业主负责组织，总承包商负责 指导。,2.6.2 试运行经理与试运行工程师 （1）试运行经理与试运行工程师由专业调试公司派出， 在项目经理领导下工作。 （2）工程被业主接受前，根据合同的规定，为业 主提供规定内容的服务。 （3）试运行工程师通常聘请有同类装置有生产经验的 专家。 （4）试运行阶段，试运行经理经授权可以在现场代理项 目经理的部分职能。,2.6.3 试运