研发人员绩效考核()(00002).ppt

1、研发人员的考核,崔英 20090822,对研发人员实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点,研发人员绩效考核的原则,崔英 20090822,(一)结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主 对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。 (二)外评与内评相结合，以外评为主 内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比

2、如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。 (三)价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。 (四)评价系统要尽量客观 在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。,二、研发人员绩效考核的流程 考核的流程通常包括 绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。,(一)设定绩效目标 1目标设定原则设立绩效目标着重贯彻三个原则。 其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。 其二，SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量

3、(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。 其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多68个。 2目标的设定 对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。,（二)绩效考核指标体系的设计 1设计的原则 考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略， 如

4、果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间(timetomarket)或产品开发周期作为首要的考核指标： 如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。 第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。 第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。,崔英 20090822,2指标体系 (1)业绩指标 企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。 项目经理的业绩指标主要有： 新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制

5、、客户满意度、团队士气指数等； 开发人员的业绩指标主要有： 项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等； 测试人员的业绩指标主要有： 测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。,崔英 20090822,(2)行为指标 对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。 (3)能力指标 可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工

6、管理能力等。 考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。 如果要考评研发人员过去特定段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标； 如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。 各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。,崔英 20090822,(三)绩效评估 1考核方式和方法 对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行白评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

7、 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。 综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。 对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。 2考核周期 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过年。,崔英 20090822,(四)持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具

8、有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因一仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。” 可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。,崔英 20090822,沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节交换信息， 首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工

9、明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。 其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。 然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。 绩效改进指导 绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环,崔英 20090822,方式一：

10、 原则：承认大多数、鼓励先进、考核落后； 大纲：研发人员薪酬分作基本工资和绩效工资，每月一次考核，基本工资不变，绩效工资根据考核等级发生变化，设绩效工资基数为100；若月度考核为C，则绩效工资为100，类比依次为：B:110;A:120;D:90;E:80;整个团队中A+B占40%以下，C占50%以下，D及以下少于10%。 方式二： 原则：多劳多得，鼓励项目在更短的时间完成； 大纲：研发人员薪酬分作基本工资和绩效工资，每月一次考核，基本工资不变，绩效工资根据每月产出的工作量进行计算，工作量与工作日历无关，与项目进行时同客户确定的需求工作量相关，且工作量上不封顶，下不保底，设每日基数为100，当

11、月工作量如果为40，则绩效部分为4000，若当月工作量为10，则绩效部分为1000。 方式三： 原则：研发人员都是偏向懒惰的，事情做不好的需要进行考核； 大纲：研发人员薪酬分作基本工资和绩效工资，每月一次考核，基本工资不变，绩效工资根据考核分数确定，设绩效工资基数为100；若月度考核为100分，则绩效工资为100，若为65，则绩效工资为65，一般情况下整个团队平均考核分数为80。 方式四： 原则：研发人员应该会积极主动的完成相关工作； 大纲：研发人员薪酬为固定薪酬。 注： 方式一、方式二、方式四均为我所经历的绩效考核方式，目前所在团队正采用方式二； 方式三是我了解的某网站技术部门的绩效考核方式

12、。,研发人员考核难在哪里 研发人员考核的困难主要集中于以下几点： 绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标; 工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确; 定性内容较多，影响考核的公正性; 考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。 面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢?其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而

13、无功了。 从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。,崔英 20090822,怎样提炼绩效指标 任何一项工作的展开必然是这样的思路：正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。,崔英 20090822,研发人员的考核指标可以界定为两个方面： 一个是效益指标，效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。 一个是效率指标，效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通

14、率、产品数据准确率等等。 绩效指标提炼的过程实际上就是管理程序和工作流程的分析过程：,崔英 20090822,路径指标 路径指标是衡量研发过程是否符合总体研发规划的过程检测指标。 从研发的整体流程环节看，虽然研发的成果不同，但是他们所遵循的程序是一致的，明确每一环节的关键监控点，也就可以形成考核的路径指标。这些路径指标的达成保证了最终结果的实现。 产品开发周期、研发费用等指标比较易于理解，产品规划符合度指标虽然不多见，却非常重要，下面是某公司对此的界定(见表一)。,崔英 20090822,统计方法: 1.路标和0级计划、1级计划基本数据和经过更改认可后的数据。 2.在进行决策点评审(主要是概念

15、决策评审)时，对照路标和0级计划、1级计划，检查是否在规划范围内以及时间偏差，在会议纪要中说明： (1) 本版本是否计入非正常增删版本数; (2) 本版本是否计入未按路标执行的版本数; (3) 本版本启动时间与规划的时间偏差(天); (4) 本版本与路标偏差的情况分析(包括情况说明、反映出的问题、改进措施等)。,崔英 20090822,行为指标 行为指标是研发过程中对正确职业行为的评价指标。 正确的路径还需要有正确的行为方式，许多公司重视研发过程性内容的积累和知识共享平台的搭建，这些内容就要求员工在研发的过程中关注文档的积累、数据的准确、程序的明晰记录等等。因此，可以设置文档完整率、项目报告完

16、整性、数据差错分析等指标，以提出对研发人员具体行为的要求，这些也是许多职业化通道方案设计时需要分析的内容。如果公司已经建立了研发人员的职业发展路径标准，许多行为指标是可以从中提炼的。 效益指标 作为经济性的组织，任何一个研发成果都必须在市场上实现价值，效益指标就是用来评价产品对公司带来的价值和客户对其的认同度，例如产品销售额、市场占有率、客户满意度、产品故障率等等。由于这些指标具有明显的滞后性，不能即期反映研发的成果，因此，这种指标的使用更多要和公司的中期激励方案相结合，具有明显的项目制考核指标的特点。 同时，效益指标不适用于研发部门的个人考核，因为研发成果往往是团队合作的产物，作为部门、事业

17、部、项目开发团队的考核更为合适。,崔英 20090822,如何选择考核方式 研发工作由于贡献特点和侧重点不同，在考核方式上可重点区分部门团队考核与员工个人考核两种。 部门团队考核 在研发工作中，部门、团队为基本的业务单元，对直接产品和最终产品的市场价值负有责任。因此，对部门、团队考核侧重的要素为效益指标和路径指标。但因为效益指标的滞后性问题，在整体的考核周期的设计上需要认真考虑以下两点： 对于效益指标，采取按项目周期进行考核的方式。许多研发成果的好坏是在项目结束之后一段时间体现出来，这部分指标的考核要在这个周期之后进行。 对于路径指标，采取按固定时间段进行考核的方式，多数为季度，以保证产品的研

18、发过程符合公司预定的目标。 其中，路径指标占整体考核成绩的50%70%，甚至更高，以体现公司的业绩导向和市场导向。为此，公司在奖金分配制度上也需要做相应的考虑，以配合这样的考核方式。,崔英 20090822,员工个人 由于研发成果更多属于团队合作的结果，每位研发人员只是负责最终成果的某个功能模块或某个环节，甚至有的研发人员不清楚自己的工作输出在最终产品中所起到的作用。他们的考核主要侧重点在于行为指标和路径指标。因此，结合这种工作特点和考核侧重点，可以采用PBC(Personal Business Commitment个人业绩承诺)评价方式。 PBC的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。,崔英 20090822,PBC的重要特点就是将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像是一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。其具体操作方式如下： 建立PBC目标 考核周期(一般为季度)之初，直接主管或是项目组组长交流部门或是项目组的工作目标，然后员工根据团队目标制定个人的工作目标。这些目标应该是简洁、易于考核、基于结果的，一般通过WIN、EXE