战略管理04.ppt

1、第4章,运用职能层战略创建竞争优势,职能层战略,职能层战略是旨在改进企业运营效能的战略,改进企业的能力以实现: 卓越的效率 2. 卓越的品质 卓越的创新 4. 卓越的客户响应 增加顾客效用的方法: 差异化 创造出多于竞争对手的价值 降低成本结构,带来竞争优势和卓越的赢利能力和利润增长,竞争优势的来源,独特竞争力决定企业的职能层战略,通过职能层战略创建强化企业独特竞争力所需要的资源和能力,Figure 4.1,实现卓越的效率,职能层提高效率的方法: 规模经济 学习效应 经验曲线 柔性生产和大规模定制 营销 物料管理和供应链 研发战略 人力资源战略 信息系统 基础设施, 规模经济,规模经济 与大规

2、模产出有关的单位成本降低 将固定成本分摊给大量产品 通过扩大生产规模促进专业分工 专业化有利于提高生产力，加强员工在某项具体工作上的技能 规模不经济 与大规模产出有关的单位成本上升 大规模企业官价主义成本上升 导致管理无效率,规模经济与规模不经济,Figure 4.2, 学习效应,学习效应是通过“干中学”所获得的成本节约 员工生产力 通过重复工作学会完成任务的最佳方法 管理效率 经过一段时间学会最佳经营方式 通过学习效应实现整个单位成本曲线向下移动 因为在任何一种产出水平下，员工和管理层都变得更富效率,如果生产系统发生发生改变，学习过程将重新开始,学习效应和规模效应对单位成本的影响,Figur

3、e 4.3, 经验曲线,经验曲线指的是在产品生命周期中所观察到的成本结构的系统性降低和持续的单位成本下降 规模经济和学习效应是经验曲线现象的内在基础 通过沿着经验曲线下行，企业将有可能获得相对于竞争对手的重大的成本优势,经验曲线的战略重要性：增加产出和市场份额可以降低相对于竞争对手的成本结构,经验曲线,Figure 4.4,经验曲线效应所导致的自满危险,经验曲线总会走到尽头 单位成本总有一天变得很难再降低 新技术令经验曲线效应失效 由于外部环境改变的影响 柔性制造技术令小型制造商能够以低单位成本进行生产 通过定制化同时实现低成本和差异化 对于某些技术，大量生产不一能够降低成本,管理者不应当满足

4、于来自经验曲线的、以效率为基础的成本优势:, 柔性制造技术和大规模定制,柔性制造技术是指这样的一组制造技术: 减少复杂设备的安装次数 通过更紧凑的工期安排提高每一台设备的 使用率 改进制造过程各个阶段中的品质控制 提高效率、降低单位成本 大规模定制是指企业运用柔性制造技术同时实现过去不兼容的两个目标: 低成本 通过产品定制实现差异化,成本与产品品种的权衡取舍,Figure 4.5, 营销,营销 营销战略是指企业在以下各个方面的定位 定价 促销 广告 分销 产品设计 顾客流失率是指第年流失的顾客的比例 顾客流失率取决于顾客忠诚度 顾客忠诚度是满足顾客的能力的函数,减少顾客流失率和建立顾客忠诚度是

5、降低成本结构的主要方法之一,顾客忠诚度和每位顾客利润之间的关系,企业保留顾客的时间越长，所抵消的固定营销成本和降低每单位销售的成本越多。,Figure 4.6,物料管理 包括将投入品和生产组分放进生产设施(包括采购投入品的成本)、生产过程和通过分销系统递送到终端用户手中的所有活动 在这一过程中发生了许多成本 改进物料管理能够实现重大的成本节约的重大条件 准时制库存管理系统Just-in-Time (JIT) 是为了实现库存持有成本的经济化: 部件准时到达制造工厂进入生产过程 零售店的货物只有在销售后才立刻补货 供应链管理 管理投入品和零部件从供应商进入企业生产流程的完整流程，实现库存最小化和库

6、存周转率最大化, 物料管理和供应链,研发(R&D)对企业实现更高效率和更低成本结构的意义在于: 设计易于制造的产品提高效率 减少部件数量减少装配时间 设计中考虑制造制造部门和研发部门更密切的配合 通过流程创新降低成本结构 缩短流程的装配时间 柔性制造 竞争优势的重要来源, 研发战略, 人力资源战略,招聘战略 企业所招聘人员的属性应当同企业的战略目标相匹配 员工培训 提高员工技能，更准确和更快速地完成任务 自我管理的团队 团队成员自行协调团队的活动，自行做出招聘、培训、工作和奖励决策 奖励绩效 将报酬同个人或团队绩效挂钩可以提高员工的生产力,人力资源战略的主要挑战：提高员工生产力, 信息系统,信

7、息系统对企业生产力的广泛影响： 基于网络的信息系统可以自行完成许多企业活动 对企业的所有活动有潜在影响 建立自动的互动机制 企业和顾客 企业与供应商,企业的基础设施是指企业的结构、文化、战略领导风格和控制系统 : 决定了所有其他价值创造活动发生的背景环境 战略领导对于培育全公司范围内对效率的承诺至关重要 领导所提出的愿景应当能够令企业所有职能部门专注于提高效率,卓越的绩效必须是整个组织范围内的承诺。 高层管理者在其中扮演着重要的角色, 基础设施,价值创造职能的基本角色,Table 4.1,实现卓越的品质,作为可靠性的品质 能够很好地实现预期的效用 作为出色性的品质 顾客感受到卓越的产品属性 品

8、质卓越的声誉帮助企业同竞争对手间实现差异化 在制造过程中消灭废品和错误可以减少浪费、提高效率、降低公司的成本结构，提高赢利能力,可以从两个维度思考品质，品质为企业带来两种优势:,可靠性的改进,TQM基于以下五个连续的步骤 : 改进品质就是降低成本 生产力也由此得到提高 更好的品质带来更高的市场份额和更高的价格 这将提高公司的赢利能力 公司才能创造出更多的岗位,六西格玛方法：当前得到主要采用的提高可靠性的工具，是全面质量管理（TQM）的直接继承者,戴明的品质改进项目中的步骤,企业应当拥有清晰的商业模式 管理层应当坚持任何错误、缺陷和品质不佳都是不可接受的。 改进主管的管理水平 管理层应当创造员工

9、积极报告问题或提出建议的氛围 工作标准中应当包括品质要求以推动无缺陷产出 对员工进行新技能培训。 更好的品质来自企业全体成员的承诺。,实施可靠性改进方法中各职能部门的角色,Table 4.2,实施可靠性改进的方法,建立组织对品质的承诺 设立品质领导人 专注于顾客 找出缺陷的流程和来源 找出测量品质的方法 设定目标和建立激励机制 寻求员工的投入 与供应商建立长期的关系 方便制造的产品设计 打破职能间的壁垒,从成功实施品质改进方法的企业中总结出的特点:,开发卓越的属性,了解哪些属性对于顾客是最重要的 设计包含重要属性的产品和相关服务 决定推广哪些属性以及如何在顾客心目中定位 对产品属性进行持续改进

10、，开发新的产品属性,产品由一组属性构成，这些属性共同定义了产品的差异性和卓越性,与产品相关的属性,Table 4.3,实现卓越的创新,通过创新 生产新的、更好地满足顾客需要的产品 改进现有产品的品质 降低成本 创新可能被模仿 因此必须持续进行,建立能够带来创新的独特竞争力是竞争优势最重要的来源,成功的新产品是卓越赢利能力的主要来源,创新的高失败率,创新失败最常见的原因: 不确定性 量子创新 远离当前技术，高风险 增量创新 现有技术的扩展 商业化过程中的失误 定义产品的需求 产品没有很好地适应顾客的需求 定位错误 好的产品但市场定位错误 技术短视症 技术痴迷 vs. 满足市场需求 上市速度缓慢,创新产品失败率高，只有10%20%的重大研发项目产生了商业上可行的产品。,建立企业创新的竞争力,建立企业在基础研究和应用研究方面的技能 项目的选择和管理，运用产品开发漏斗 理念开发 项目精炼 项目执行 实现跨职能整合 顾客需求驱动 2.方便制造的设计 开发成本得到控制 4.缩短上市时间 研发和营销间密切的整合 建立产品开发团队 部分重叠的开发程序 压缩开发时间和上市时间,企业可以采取很多步骤来建立创新的竞争力、减少失败:,开发漏斗,Figure 4.7,时间顺序的开发流程和部分重叠的开发流程,Figure 4.8,减少产品开发的时间 和上市的时间,不同职能部门在卓