8月20日战略人力资源管理-刘宏老师.ppt

1、如何基于企业战略制定人力资源规划,战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。,第一部分,战略人力资源管理 基本理论,一、战略人力资源管理理论概述,（一）战略人力资源管理的含义 是企业为了实现其

2、长期经营目标，基于组织文化导向，针对人力资源获取、开发、保留的激励所进行的谋划、实施和改进活动。,二、战略人力资源管理的特征,1.人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。 2.人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、

3、手段等构成一种战略系统。,3.人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括 “纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。 4.人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。,三、战略人力资源管理核心理念,战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本

4、形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。,战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。,四、战略人力资源管理与传统人事管理区别,战略人力资源管理：指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分

5、。传统人事管理：指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。,一、战略人力资源管理以“人”为核心，视人为资本，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。,二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各

6、个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。,三、战略人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对管理政策和制度进行

7、及时调整。,四、战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。,五、具体职能方面： 人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。

8、,招聘与选拔：战略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统人事管理只能关心应聘者的条件是否职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。,培训与开发：战略人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方

9、面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。,绩效管理：战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。,薪酬管理：战略人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保既能薪

10、酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；既使有也只能进行一行简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又能会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系？,六、战略人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。对决策层：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好“人”的资源，才抓住了管理的精髓；对HR工作者：只有企业全员参与人力资源

11、工作，才能真正体现自己的价值、才能上升到战略伙伴；对直线经理：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间；对员工：更好的领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想职业生涯规划。传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大；关系比较紧密的部门是财务部门，因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负责的。,七、战略人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略；因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀的企业

12、文化、制定个性化的员工职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的深入开发。传统人事管理价值的体现主要是在规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等；绝大部分工作还只停留在事物的表层。,八、战略人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。试想如果不借助现代化的手段怎能及时地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息？又如何能做到人力资源工作具有前瞻性？更何谈防患于未然？因此借助先进、科学的现代化管理工具搭建系统地全面人力资源管理体系定为成为趋势和必然。传统人事管理侧重于规范管理

13、和事务管理，属事后管理。几乎所有工作都手工完成，即便采用现代化的管理工具也只能是采用仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统，不可能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系。,综上所述，我们可以看到：战略人力资源管理并不是泛泛而谈，它有清晰的传导路径： 企业的整体战略人力资源管理部门确立相应的人力资源战略制定合适的人力资源政策员工需求得到满足员工满意度提高生产率/服务提高客户满意和忠诚企业的可持续发展。,五、战略人力资源管理定位,人力资源管理的重要性日益增强。许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必

14、须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管理的战略性定位研究。这种研究主要集中在以下两个方面。,1.对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究，揭示传统人力资源管理所面临的挑战。马托森、杰克逊(Mathis & Jackson)等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。他们认为最主要的挑战来自于：经济和技术的变化与发展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。戴维沃尔里奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须要克服来自8个方面的挑战：全球化；价值链重组；创造利

15、润增长途径的变化：以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。,2.对人力资源管理职能的“战略性定位”。基本的观念是：当代人力资源管理是组织的 “战略贡献者”(Strategy contribution)。马托森从三个方面论述这种“战略贡献者”的作用：提高企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。他描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工的贡献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。沃尔里奇认为，人力资源管理若要能够有效担当这四种基本角色必须掌握四类基本技能，即：,(1)掌握业务(Business Mastery)：要

16、求人力资源管理成为核心经营管理的有机组成部分，了解并参与企业基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。 (2)掌握人力资源(HR Mastery)：确保基本的管理和实践相互协调，并担当起一定意义的行政职能,(3)人力资源信誉(HR Credibility)：人力资源管理部门及其管理人员必须具有良好的信誉体系，具备广泛的人际关系能力、问题解决能力和创新能力。 (4)掌握变革 (Change Mastery)：积极参与推动企业的变革，并提供有效的决策信息依据。,人力资源管理部门必须积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持配合企业的长期发展战略。为此，人力资源管理部门必须从过去传统的 “权力中心”(p

17、ower center)的地位转变为“服务中心”(service center)的地位；由于企业组织结构的创新和变革，必然引起人力资源管理职能的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制定、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动。总之，人力资源管理正日益成为企业建立竞争力优势的重要途径。,六、战略人力资源管理方法,战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源管理的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。相对于传统人力资源管理而言，战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什

18、么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和 “战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。,因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的

19、多样性。目前，大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。,在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、奥斯特曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必

20、须确定战略人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。,休斯里德(Huselid)提出了被认为具有某种“通用性”的战略人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16项人力资源管理工作。德莱利(Ddaney)确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合

21、于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。,但上述这些方法都存在许多相同的局限性，对于许多重要问题仍未作出科学合理的解释。例如，哪种人力资源管理工作最适合?是否存在最有效的人力资源管理系统的“理想模型”?怎样界定“战略人力资源”范畴?怎样建立人力资源管理与企业发展战略的匹配机制?等等。因此，多数学者认为战略人力资源管理领域仍存在许多有待解决的问题，需继续深入研究才能充分发挥人力资源管理的战略性作用。,七、战略性人力资源管理和公司战略的关系,比尔盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的

22、公司。 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可缺少的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图所示。,图1：公司战略和人力资源战略的关系,一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需

23、要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。,另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。,战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力

24、资源管理。 体系：理念规划机制平台,战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成，如图所示。,战略性人力资源管理体系,战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现；战略性人力资源管理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能。,八、战略人力资源管理战略规划,人力资源规划的意义随着管理学的不断发展和演变。传统的人力

25、资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和协同性。,战略性人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的

26、挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。,四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图所示。,战略性,人力资源管理的核心职能,战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力

27、资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。,战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。,战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。,战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行

28、激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。,第二部分,战略人力资源管理 具体职能,一、战略人力资源规划,（一）战略人力资源规划：是企业为了在未来一个相当长时期内获得和保持市场竞争优势，实现企业总体发展战略和生产经营目标，针对变化的内外环境条件，运用科学方法，对人力资源进行供求预测，并制定相应的政策和措施，确保合适的人才在合适的位置，且有效地激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。,（二）人力资源规划的目的,1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状

29、予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。,3、配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质

30、的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 4、降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。,（三）人力资源规划的制定原则,1、充分考虑内部、外部环境的变化 人力资源规划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战

31、略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。 2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。,3、使企业和员工都得到长期的利益 人力资源规划不仅是面向企业的规划，也是面向员工的规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人

32、力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。,（四）人力资源规划的作用,（一）保证组织目标的完成 人力资源计划是实现组织战略的基础计划之一。制订人力资源计划的一个主要目的是确保组织完成发展战略。目前大多数组织为了生存、发展及保持竞争优势都制订了独特的战略，经营战略与计划一旦确定后，那么下一步就是要有人去执行和完成，人力资源计划的首要目的就是有系统，有组织地规划人员的数量与结构，并通过职位设计、人员补充、教育培训和人员配置等方案，保证选派最佳人选完成预定目标。,（二）适应环境变化的需要 人力资源计划有助于企业对市场经营环境、竞争、企业重组及新技术引进

33、等作出相应的调整反应。现代企业是处于多变的环境之中，一方面内部环境发生变化，如管理哲学的变化、新技术的开发和利用，生产与营销方式的改变等都将对组织人员的结构与数量等提出了新的要求；另一方面外部环境的变化如人口规模的变化、教育程度的提高、社会及经济的发展、法律法规的颁布等也直接影响到组织对人员的需求，影响到员工的工作动机、工作热情及作业方式。人力资源计划的作用是让企业能更好地把握未来不确定的经营环境，适应内外环境的变化，及时调整人力资源的构成，保持竞争优势。,（三）提高使用人力资源管理效率 人力资源计划有助于组织降低人员的使用成本。它帮助管理人员预测人力资源的短缺和冗余，在人员管理成本上去前，纠

34、正人员供需的不平衡状态，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足。良好的人力资源计划能充分发挥人员的知识、能力和技术，为每个员工提供公平竞争的机会；能客观地评价员工的业绩，极大地提高劳动积极性。通过人力资源计划，向员工提供适合个人的职业生涯发展计划，提高员工生活质量，开发员工的生产能力，最终提高组织对人力的使用效率。,（五）人力资源规划的编制流程,一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源规划编制步骤示意图”所示。,1、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认

35、真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。,1）对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；有关职工技能包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。,2）分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或

36、降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。,2、对人力资源的需求进行预测 经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。,3、进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内

37、人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。,4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施 在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。,1）制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有： 培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作

38、负荷的奖励；,重新设计工作以提高员工的工作效率； 雇用全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，向组织外进行招聘； 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。,）制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有： 永久性地裁减或辞退职工； 关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭； 进行提前退休； 通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）； 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员； 减少工作时间（随之亦减少相应工资）； 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。,（六）人力资源规划的考评,人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规

39、划制定得很糟糕，企业就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益： 1、高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。,2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。 3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。 4、在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。 5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。,各种

40、结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。,（七）人力资源计划的发展趋势,为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述； 对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略； 由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和

41、短期计划； 企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。,二、战略招聘管理,（一）从战略的高度制定人力资源招聘计划，建立和完善招聘工作流程体系，通过完整配套的招聘体系来达到招聘目的，使所招聘的人才能够适应动态环境下企业发展与成长需要的活动过程。,（二）战略招聘的特点,1）招聘工作的战略导向和前瞻性 2）差异化的招聘手段和方法 3）招聘的重点是核心人才 4）招聘工作的系统性 5）企业文化认同是重要的招聘标准,（三）战略招聘的原则与方法,原则： 1）目标的计划性 2）重点的针对性 3）方式的灵活性 方法： 1）心理测试：智力、能力、人格、职业兴趣

42、 2）评价中心法：文件筐、模拟谈话、无领导小组讨论、角色扮演、演讲 3）面试：结构化、非结构化,（四）战略招聘的基础理论,1）胜任素质理论 胜任素质又称胜任力或胜任特征 麦克利兰提出了胜任素质的冰山模型 冰山露出海面的部分是一个人的行为、知识和技能等 冰山处于水下的部分是一个人的价值观、态度、自我形象、个性品质、内驱力和社会动机等,2）职业兴趣与岗位相匹配理论 著名心理学家霍兰德提出的 A、现实型：喜欢技巧、力量和协调的体力活动 B、研究型：喜欢思考、组织和理解的活动 C、社会型：喜欢从事帮助他人和提高他人活动 D、传统型：喜欢规范、有序和清楚明了的活动 E、企业型：喜欢有机会影响他人并获得权

43、力的言语支配活动 F、艺术型：喜欢模糊不清的、非系统化的活动，可以进行创造性地表达,3）个人组织匹配理论,A、个人岗位匹配 个人与岗位匹配是个人能力和工作需要匹配，是双重匹配 B、个人团队匹配 新员工和其所属的工作小组（团队）之间和匹配 C、个人与组织匹配 将人员选拔过程放在人和组织充分互动的框架里进行,（五）常见组织招聘流程,1）确定职位空缺 2）组织招聘团队 3）分析工作岗位 4）发布招聘信息 5）审核申请表、履历 6）调查 7）评价中心、面试 8）做出雇用决定：雇用或辞退,（六）战略招聘流程,企业人力资源战略,制定招聘计划,组建招聘 实施 团队,选择招聘渠道,人员测评和甄选,录用决策,招

44、聘效果评价,（七）基于社会角色对招聘人员的胜任素质要求,三、战略培训与开发管理,（一）战略培训：指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理的活动。,（二）战略培训的意义,1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为教育的补充和延续 4、完善企业文化,（三）战略培训流程,经营战略 使命 价值 目标,战略性培训 与开发策略 多元化 学习投资 改善客户 加快雇员 学习的速度 获取和分享 知识,培训与开发 活动 运用基于网 络的培训 制

45、订开发计划 开发用于知识 分享的网络 增加客户服务 培训的次数,衡量培训价值 的标准 学习 绩效改进 降低客户 抱怨率 降低离职率 提高员工 满意率,战略培训与开发流程,组织发展战略,基于战略的培 训与开发宗旨,培训与开发 活动的实施,衡量培训与 开发的价值,基于战略的培训与开发流程,（四）培训需求的分析,1、组织的培训需求分析 A、调查现状 B、预测组织未来的人力资源需求 C、综合分析现有人力资源供求情况 D、作出培训费用预算,2、员工个人的培训需求分析 A、员工培训调查 B、评估分析员工的工作行为和培训意向,（五）确定培训对象和培训方法,1、确定培训对象的原则： A、组织急需的原则 B、关

46、键性原则 C、长远性原则 2、选择培训方法： A、员工的在职培训 B、员工的离岗培训,（六）培训需求分析的主要内容,（七）评估培训结果,为了提高人力资源培训的结果，必须对培训的结果进行评估。评估内容包括： 1、培训项目是否达到了预期的目标？培训对于提高组织的效率，是否起到了作用？ 2、参训中工的知识技能是否有了提高？工作态度是否有了改善？ 3、参训员工对培训的内容、方法和安排是否觉得合适有效？师资的选择如何？ 4、培训中出现了哪些问题需要改进？培训费用的分配及使用是否合理？ 评估培训结果，既是对培训过程的控制手段，又是对培训效益的考核方式。,（八）战略培训开发的发展趋势,学习型组织与传统组织的

47、比较,四、战略绩效管理,（一）含义 就是将企业战略目标在各级组织和员工中进行层层分解，转变为员工绩效目标，通过绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈和绩效改进等管理循环，持续提升员工和组织胜任素质的过程。,（二）企业构建战略绩效管理体系应当具备的基础,（1）有明确的价值观 （2）有清晰的企业战略和目标 （3）有合理的组织机构 （4）有扎实的管理基础工作和完善的人力资源管理系统,（三）战略绩效管理的运用,战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节，绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定，提供机制和导向。,战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身

48、的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施效果的评价和分析，通过具体的人力资源投资、开发和利用的计划与规划，不断提高人力资源生产率或工作业绩：后者则是通过对组织状况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战略贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。,从企业整体目标考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效。米切尔谢帕克(Michael ASheppeck)等人提出了一个关于战略人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和

49、人力资源管理的支持因素等四个基本变量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须与其他三个变量相互配合并形成一定的关系模式。,为获得并保证人力资源管理的管理绩效，与之相关的一个问题是“绩效是关于什么的”? 是企业财务收益，或是股东收益，或是顾客满意。许多学者认为现行的人力资源管理绩效评价方法(如360度绩效评估、平衡记分卡等)未能深刻揭示人力资源管理与企业绩效之间的关系。菲里斯(Ferris)提出人力资源管理与组织绩效之间关系的“社会背景理论”(Social context theory)，这一理论将人力资源管理放在一个更加广泛的背景中，通过引入多因素

50、调查(政治、文化、技术和组织结构等)、中介联结和约束条件，建立了两者之间的动态关系模型。,（四）战略绩效管理的主要工具,1、目标管理法：倡导员工参与管理，强调组织成员的自我控制 2、关键绩效指标法：对企业环境及战略进行研究，找出影响企业发展的关键要素和指标，以此作为考核依据驱动企业通过关注关键绩效指标而持续成长。 3、平衡计分卡法：是战略性激励为核心,（五）战略绩效管理的PDCA循环,PDCA：P计划（Plan） D实施（Do） C检查（Check） A行动（Action） 1、关于绩效计划 2、关于绩效沟通与辅导 3、关于绩效考评与反馈 4、关于绩效诊断与改进,（六）国内绩效管理实践的演进,

51、1、基于精神层面的“奖勤罚懒”时期（20世纪60、70年代末） 2、强调领导意志的“主观评价”时期（20世纪70年代末80年代中期） 3、注重综合考核形式的“笼统指标”时期（20世纪80年代中期90年代中期） 4、关注绩效量化引入“目标管理”时期（20世纪90年代中期21世纪初） 更新绩效理念导入“平衡计分卡”时期（21世纪初以来）,（七）国内绩效管理实践流派,1、固化派：不问行业，不管对象，只要一提到考核，就是德、能、勤、绩四大条。 2、唯美派：注重表格的完美漂亮，似乎方案越复杂越显得有深度。 3、迷外派：生吞活剥国外的理论、制度与方法，非外国的月亮不圆。 4、痴新派：喜新厌旧，非“新”不取 5、务实派：从企业实际出发，科学系统地吸收国内外相关知识，并结合实际对绩效系统进行创新。,必须指出的是，为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定量分析研究。这方面的工作目前已经取得了一定的进展，发展了一系列的定量分析和定量研究