蜂星集团组织结构与管控模式规划报告.ppt

1、,2004年12月7日,重要说明,本报告是在以新华信项目组为主，并与上海蜂星国际贸易公司管理层充分沟通的基础上得出； 本报告是在其它两份报告，即蜂星集团业务选择及发展报告、蜂星集团渠道整合方案报告基础上提出，三者有机组合，相互关联，是一个整体。,本报告的政策前提是目前中国政府完全放开手机零售业务，外商独资企业可以拥有手机零售“许可证”,资料来源：中华人民共和国商务部公布的入世承诺,外资参与,2001/12/11,2003/12/11,2004/12/11,股比限制,数量限制,地域限制,仅限合资形式，不得持有多数股权,允许持有多数股权,允许独资,北京,上海,天津,广州,大连,青岛,深圳, 珠海,

2、汕头,厦门,海南,郑州,武汉,所有直辖市、省会城市和宁波,取消限制,取消限制,北京、上海不超过4家，其他城市不超过2家,同时部分放开电信业务,资料来源：中华人民共和国商务部公布的入世承诺,全国,增值服务,寻呼服务,移动语音和数据服务,2002/12/11 - 2003/12/10,2003/12/11 - 2004/12/10,2004/12/11 - 2005/12/10,2005/12/11 - 2006/12/10,2006/12/11 - 2007/12/10,2007/12/11 onwards,2001/12/11 - 2002/12/10,49%,50%,30%*,35%,49%

3、,25%,25%,35%,49%,北京, 上海, 广州, 成都, 重庆, 大连, 福州, 杭州, 南京, 宁波, 青岛, 深圳, 沈阳, 太原, 武汉, 厦门, 西安,北京, 上海, 广州,固话服务,49%,50%,30%,49%,外资参与,互联网内容提供商,49%,30%*,互联网服务提供商,35%,25%*,49%,现在,目录,一、总部定位 1.1 区域定位 1.2 功能定位 二、组织结构 2.1 现行状况 2.2 结构设计 2.3 核心流程 2.4 部门职责 三、管控模式 3.1 模式分析 3.2 模式选择 3.3 权限划分,一、总部定位1.1 区域定位,近年来，京津唐地区经济增长加速，

4、 2003年地区GDP，人均GDP比2002年增长都在9%以上,单位：亿元,单位：元,2003年国民生产总值及增长比率统计,人均可支配收入统计,数据来源：中国统计年鉴2003中国经济统计快报,从产业状况看，京津唐地区把电子及通信设备制造业、电气机械及器材制造业、交通运输设备制造业等作为自己的主导产业，在区域内部，也存在一定程度的产业趋同,北京,电子及通信设备制造业、电子机械及器材制造业、专用设备制造业、交通运输设备制造也、化学原料及化学制品制造业、黑金属矿物质品制造业、黑色金属冶炼及压延加工业、石油加工及炼焦业。,天津,电子及通信设备制造业、交通运输设备制造业、石油及天然气开采业。,河北,黑色

5、金属冶炼及压延加工业、化学原料及化学制品制造业、非金属矿物制品业、石油加工及冶焦冶、交通运输设备制造业、医药制造业、纺织业、食品加工业、食品制造业。,京津唐地区具有科技、人才的竞争优势，并具有经过多年调整的优化的产业结构，京津唐地区经济科技地位不断提升的良好基础,北京的科技、人才 优势,天津的科技和制造业基础,河北 优势,作为区域核心城市，北京的经济实力、科技实力雄厚，排在全国前列。 产业结构经过多年调整不断优化，电子、电气、生物医药等高新技术产业以及现代服务业在产业内的位置得到提升，并逐渐形成主导产业群。丰富的智力资源和独特的政治资源也为经济发展提供了保证。 2008年北京奥运会的举办对京津

6、冀地区的协作联系深化是一次难得的历史性机遇，加强京津冀地区的经济协作，其发展潜力是巨大的。,天津作为另一核心，本来就具有良好的经济基础，人才、科技竞争力也较强。近年的后发优势更加明显，从2001开始经济增长加速，远快于北京。 天津还是我国北方重要的现代制造业基地。,河北几市也有一定的工业基础。 河北的唐山等城市，拥有低成本的土地、劳动力等生产要素，可承载北京等发展水平较高地区的产业转移。,京津唐地区将向科技创新、知识型服务业、现代制造业发展,科技创新,京津唐地区将成为我国重要的科技创新中心。 天津的科技实力也较强。 只要具备有效的科技创新机制，这一地区特别是京津地区将会成为我国重要的科技创新中

7、心，成为推动区域乃至全国科技进步的重要源泉。,知识型服务业,京津唐地区将成为我国北方重要的现代制造业基地。北京将成为这一基地的研发、营销、总部管理职能的中心和金融、咨询等现代服务业发展中心。 发达的现代知识型服务业，将更有效地满足区域发展过程中对人才、资金等关键生产要素的需求，提供金融、管理咨询等专业服务。这对于产业增值是极为重要的。,现代制造业基地,北京、天津重点发展电子信息产业、光机电一体化产业、生物工程与新医药产业、汽车产业等。 同时天津还发展现代制造业的组装等高级环节，并成为区域的物流中心，拥有相对发达的金融市场； 唐山、廊坊等城市根据自身的比较优势，成为生产加工和产业配套基地。,北京

8、基本情况介绍,北京： 2003年，全市生产总值（GDP）达到3611.9亿元。其中，第一产业实现增加值95.3亿元，第二产业实现增加值1298.5亿元，第三产业实现增加值2218.2亿元。经济结构调整优化，以汽车制造为代表的现代制造业异军突起，高新技术产业稳步回升，工业成为拉动经济增长的重要力量，对经济增长的贡献率达到33.2%。 面积16800多平方千米。全市总计：16个市辖区2个县 （截至2002年12月31日） 市辖区：东城区西城区宣武区房山区崇文区海淀区朝阳区丰台区门头沟区石景山区通州区顺义区昌平区大兴区怀柔区平谷区 县：延庆县（延庆镇）密云县（密云镇） 截止到2003年底，北京常住人

9、口1456万人，其中户籍人口1149万人，居住半年以上的外来人口307万人。,单位：亿元,国内生产总值统计,数据来源：北京统计年鉴2003,北京是主要国外手机制造商中国区总部所在地,也是电信运营商总部所在地,从地理分布上看，运营商集中在西城区金融街附近，而手机制造商则集中在东部国贸和望京两地,Nokia,MOTO,三星,索爱,西门子,LG,松下,NEC,联通,网通,移动,电信,蜂星为实现成为“电信服务商”的战略，必须树立对运营商和手机制造商等“大客户”的服务意识和双赢意识,蜂星集团为实现成为“电信服务商”的战略，就必须在为运营商和手机制造商等行业主导者提供服务中实现自身价值，而不能仅仅将其视为

10、上游供应商，仅仅考虑议价和获取资源，从这层意义上说，运营商和手机制造商是蜂星的“大客户”，蜂星必须进行“大客户合作”。,蜂星总部功能由上海逐步向北京迁移，从地理上贴近运营商和手机制造商等“大客户”，将会给蜂星带来明显的绩效改善,贴近上游“大客户”所带来的绩效改善,通过明确目标客户而有的放矢地使用资源将有效降低企业的公关成本。,通过更深入地了解大客户的需求以及在公关中找准关键人物将有效提高成交率。,找准关键人物、深入了解这些人的需求甚至喜好，将更有利于客户关系的维护，从而实现客户的终身价值。,利用与大客户形成的战略伙伴关系,可以扩大顾客范围,提高市场效力。,1,2,3,4,价值,蜂星,运营商,制

11、造商,信息反馈 附加价值,信息反馈 附加价值,由于北京多方面的优势，使其成为未来蜂星集团总部的首要选择,北京作为中国的政治、文化、经济中心，具备良好的管理信息基础及经济辐射作用； 以北京为中心的京津塘地区电子及通信设备制造业发达，移动通讯市场增长迅猛； 北京是电信运营商和大部分手机制造商总部所在地； 北京由于其文化教育中心的地位，是人才汇聚之地。,北京区位特点,优势,对蜂星的作用,信息优势：北京作为政治中心，具备良好的信息资源； 营销优势：北京作为电信业中心，为企业与上游资源的整合提供便利； 融资优势：北京具有众多金融机构，融资手段多样化，提高融资效率； 人才优势：北京汇聚大量人才，可为企业提

12、供充足的人才储备。,向运营商、手机制造商媒体等传递蜂星实施战略转变的信息 为公司提供相关的政策、行业等战略信息； 为企业做好运营商和手机制造商的公关提供便利； 通过多种手段为企业融取更多的资金，支持蜂星进一步发展状大； 进一步满足蜂星对高端专业人才和管理人才的需求。,一、总部定位1.2 功能定位,蜂星的企业价值链,战略,采购 （上游资源获取）,营销,销售,服务,采购物流,信息流,资金流,人力资源,物流,分销物流,售后物流,资源价值,营销价值,产品价值,售后价值,组 织 结 构,组 织 结 构,手机渠道商企业价值链价值法则：价值贡献从前端向后端呈波状流动,价值链前端，经营操作风险最大，但价值贡献

13、最高,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对手机渠道商的价值实现和客户维护有重要影响,价值链中前端是手机渠道商的成本控制区间，决定了价值的最终实现大小,销售环节是实现“惊险一跃”的阶段，对于手机渠道商的价值实现至关重要,采购 （上游资源获取）,营销,销售,服务,采购物流,分销物流,售后物流,资源价值,营销价值,产品价值,售后价值,蜂星目前在企业价值链前后端能力都偏弱，失去了对利润和成本掌控的最佳时机,传统价值贡献示意图,采购 （上游资源获取）,营销,销售,服务,采购物流,分销物流,售后物流,资源获取和成本控制关键环节，关系到企业生存的命脉；目前内涵有所扩充,仍是价值实现关键环节，但比例相对下

14、降,待发掘的价值环节，渠道商目前普遍能力偏弱,新的高增值环节，如配送等,新的高增值环节，如客服、信息反馈、配件、维修等,未来价值贡献示意图,相应于价值链的每一环节，蜂星集团总部的职能部门,销售,战略,采购 （上游资源获取）,物流,营销,服务,信息,资金,战略发展部,计划财务部、资本运营部,运营商部、制造商部,物流部,营销部,经营管理部,客户服务部,IT部,人力,人力资源及行政部,新事业部,法务部,组织结构,总经理、子公司事务部,组织结构定型后，蜂星集团总部将形成三大管理模块,IT部,法务部,计划财务部,人力资源及行政部,运营商部,战略发展部,营销部,新事业部,客户服务部,制造商部,战略投资委员

15、会,人力资源委员会,预算管理委员会,子公司事务部,经营管理部,物流部,资本运营部,集团总经理,运营模块,发展模块,支持模块,子公司,子公司,子公司,子公司,同时，蜂星集团总部将成为六大职能中心,物流中心,资本运营中心,经营协调中心,战略管理中心,资源管理中心,财务监控中心,IT部,法务部,计划财务部,人力资源及行政部,运营商部,战略发展部,营销部,新事业部,客户服务部,制造商部,战略投资委员会,人力资源委员会,预算管理委员会,子公司事务部,经营管理部,物流部,资本运营部,集团总经理,子公司,子公司,子公司,子公司,六大职能中心各自有其核心职能和支持部门,蜂星集团总部定位建议,战略管理中心,资源

16、管理中心,经营协调中心,集团战略规划制定 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整,运营商关系建立与维护 手机制造商关系建立与维护 高层人力资源开发与管理 IT管理与服务 企业文化建设 集团品牌管理 公共关系管理,战略规划和计划的实施 分子公司经营管理 财务目标的实现 销售目标的实现 新事业经营管理 营销策划管理 新机型选择,核心职能,战略发展部,运营商部 制造商部 人力资源及行政部 IT部 客户服务部,经营管理部 子公司事务部 新事业部 营销部,支持部门,财务监控中心,资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察,计划财务部,经营协调中心,仓储管理 配送管理 物流

17、管理,物流部,资本运营中心,重大投资管理 债权、股权融资管理 融资担保管理 上市、兼并、收购等,资本运营部,二、组织结构2.1 现行状况,蜂星国贸目前实行的是职能制和事业部制相结合的组织结构,总经理,咨讯部,计划财务部,客户服务部,人力资源及行政部,法务部,物流部,产品来源部,财务部,区域运营部,产品部,零售部,营销部,运营商业务部,EPS项目,PS2项目,Canopy项目,新产品部,配件部,执行副总,核心事业业务副总,无线网络加值服务副总,副董事长,新事业群副总,而其他主要手机渠道商，如中邮普泰等，实行的是职能制组织结构，对下属分子公司实行直线式垂直管理,中邮普泰移动通信设备有限公司,股东大

18、会,董事会,监事会,董事会秘书,总裁,北京中邮普泰,天津中邮普泰,上海中邮普泰,武汉中邮普泰,成都中邮普泰,沈阳中邮普泰,西安中邮普泰,哈尔滨中邮普泰,重庆中邮普泰,福建中邮普泰,综合部办公室,人力资源部,法律证券部,营销部,业务部,经营财务部,电子商务部,审计室,二、组织结构2.2 结构设计,组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则,精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练人员精干，管理效率高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直

19、接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施,蜂星集团组织结构设计思路,组织结构设计以适应蜂星的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标 组织结构设计必须考虑到现阶段蜂星的实际情况逐步推进，不能急于求成，走稳步发展的思路 组织结构设计可以分阶段有步骤的逐步推进，结合蜂星实际状况寻找最优

20、化的方案,主要设计未来组建完成的蜂星集团总部的组织结构 同时设计集团未完成组建前，新建北京公司和上海蜂星国贸公司在不同阶段的组织结构 同时考虑组织结构如何适用于对于下属公司的管控,设计原则,设计思路,最终蜂星集团总部组织结构,IT部,法务部,计划财务部,人力资源及行政部,运营商部,战略发展部,新事业部,营销部,客户服务部,制造商部,战略投资委员会,人力资源委员会,预算管理委员会,子公司事务部,经营管理部,物流部,资本运营部,集团总经理,运营模块,发展模块,支持模块,子公司,子公司,子公司,子公司,组织结构调整可分为三个阶段推行,时间,阶段,北京公司建立阶段,调整磨合阶段,集团定型阶段,3-4个

21、月,12-18个月,2005.2,2006.2,长期存在,第一阶段：新建北京公司将迅速建立运营商部和制造商部，形成窗口效应，部分承担资源管理中心的职能,总经理,IT部,财务部,人力资源及行政部,法务部,运营商部,制造商部,营销部,支持模块,发展模块,2004.12-2005.2,第一阶段：上海蜂星国贸公司继续承担经营协调中心的职能，组织结构在体系内作适当调整,总经理,IT部,计划财务部,客户服务部,人力资源及行政部,物流部,区域运营部,产品部,零售部,支持模块,运营模块,市场部,新事业部,EPS,PSII,Canopy,Pocket-sever,配件、维修,发展模块,法务部,2004.12-2

22、005.2,逐步转移,第一阶段的组织变动,第二阶段：业务中心转移，北京公司充分承担起资源管理、战略管理和财务监控中心的职能,并逐步承担起经营协调、物流和资本运营中心的职能,总经理,IT部,计划财务部,人力资源及行政部,法务部,运营商部,制造商部,营销部,新事业部,支持模块,发展模块,客户服务部,战略发展部,2005.2-2006.2,区域运营部,产品部,零售部,运营模块,职能部门逐步转入,物流部,资本运营部,第二阶段：上海蜂星国贸公司在一段时期内继续作为经营协调中心,总经理,IT部,财务部,客户服务部,人力资源及行政部,物流部,区域运营部,产品部,零售部,支持模块,运营模块,法务部,2005.

23、2-2006.2,职能部门逐步转出,第二阶段的组织变动,第三阶段：蜂星北京总部充分承担起六大职能，并建立子公司事务部协助总经理对集团下属公司进行管理,IT部,法务部,计划财务部,人力资源及行政部,运营商部,战略发展部,新事业部,营销部,客户服务部,制造商部,战略投资委员会,人力资源委员会,预算管理委员会,子公司事务部,经营管理部,物流部,资本运营部,集团总经理,运营模块,发展模块,支持模块,子公司,子公司,子公司,子公司,第三阶段：上海蜂星国贸公司只作为中国蜂星集团总部的投资方存在,上海蜂星国贸,2006.2始,美国蜂星,蜂星亚太,中国蜂星集团总部,职能部门,职能部门,子公司,子公司,子公司,

24、子公司,投资方,管理方,IT部,财务部,及行政部人力资源,法务部,第三阶段的组织变动,二、组织结构2.3 核心流程,流程符号解释,表示工作过程,表示与本流程关联的其他流程,表示文档信息,表示流程中的关键文档信息,表示多文档信息,表示可选条件,表示判断过程,表示文件存档,表示流程动作或信息的流动方向,表示数据库,表示流程动作涉及部门,表示对流程关键点的解释,表示逻辑“或”的含义,表示“不交叉”的含义,目录,流程一：战略制定流程,依据,提出,整理,分析,初审,修改,制定战略发展框架,汇总，形成战略发展草案,审批,审议,决策,实施,监督,提出公司远景和战略目标,审议,提供财务信息,提供经营信息,提供

25、企业内外部信息,分解目标,提出业务发展战略,提出经营发展战略,审核,修改战略,修改战略,下发实施，公司内部沟通,下达,通过,提交,通过,反馈，修改,提交,未通过,内外部环境分析,董事会,总经理,计划财务部,各职能部门 和子公司,经营管理部,战略发展部,提出财务发展战略,未通过,通过,1,2,4,3,5,6,7,8,9,修改战略,流程二：经营计划编制流程,董事会,总经理,经营管理部,计划财务部,各职能部门/子公司,根据集团战略规划， 设定业绩期望,审批,业务状况整体分析,审核,经营计划编制安排,财务状况分析,内外部分析,各自业务 发展计划,组织汇总编制年度 业务计划草案,确定经营目标,编制业务计

26、划,编制财务计划,审批,达到规划 目标要求,未达到,确定业务计划,确定财务计划,编制经营 计划书,分解下发各部门 /子公司业务计划,执行经营计划,是,是,否,否,依据,提出,分析,初审,编制,决策,实施,1,3,2,4,5,6,8,细化,7,流程三：采购决策流程,建议,初选,立项,研究,审核,决策,提议,评估,审议,立项准备,审议,审核,审批,继续,阶段性评估报告,批准,立项申请报告,实施,实施,董事会,总经理,制造商部,其他提议人,经营管理部,营销部,计划财务部,物流部,1,2,4,3,5,6,7,开展产品和市场调研与评估,通过,通过,确定资金需求,分析报告,流程四：市场信息管理流程,各职能

27、部门/子公司,营销部,收集市场信息,收集市场信息,汇总整理 市场信息,市场分析报告草案,经营管理部,集中 审核,审批,总经理,市场分析报告,否,是,是,否,IT部,IT建设,信息收集,信息汇总,草案,审核,审批,1,2,4,3,5,6,报告,7,IT建设,销售信息 市场基本信息 市场需求信息 政策信息 竞争对手信息,流程五：客户信息管理流程,运营商部,制造商部,收集、汇总 运营商信息,收集、汇总 制造商信息,汇总整理 客户信息,经营管理部,营销部,IT部,IT建设,信息收集,信息汇总,建立档案库,关系维护,1,2,4,3,6,IT建设,客户服务部,各子公司,收集、汇总 客户信息,收集、汇总 客

28、户信息,收集、汇总 潜在客户信息,客户 档案库,客户回访,客户资质评定,客户分析研究,运营商 关系维护,制造商 关系维护,大客户 关系维护,本地客户 关系维护,潜在客户 发掘,信息分析,5,流程六：营销策划管理流程,经营管理部,各子公司,新事业部,各相关部门,总经理,提议,立项,草案,决策,1,2,3,5,营销部,计划财务部,修改,4,提出营销策划需求,提出营销策划需求,提出营销策划需求,提出营销策划需求,立项申请,审批,审核,综合相关部门的要求，编写项目营销策划草案,方案优化，形成优化方案,确定资金需求,方案执行、监督和管理,各部门配合,审批,审核,实施,6,指导、监督,指导、监督,二、组织

29、结构2.4 部门职责,运营模块经营管理部部门职责,运营模块子公司事务部部门职责,运营模块资本运营部部门职责,运营模块物流部部门职责,发展模块战略发展部部门职责,发展模块运营商部部门职责,发展模块制造商部部门职责,发展模块营销部部门职责,发展模块新事业部门职责,支持模块计划财务部门职责,支持模块人力资源及行政部部门职责,支持模块IT部部门职责,支持模块客户服务部部门职责,支持模块法务部部门职责,三、管控模式3.1 模式分析,按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式,管理类型,财务管理型,财务战略型,战略管理型,战略操

30、作型,操作管理型,分权,集权,集团管理模式一：财务管理型的特点,管理手段,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,日本的三菱、三井等,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理

31、部门,举例,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排,组织结构（举例）,特征分析,集团公司总经理,投资管理部,财务部,人力资源,法律、税收,信息管理中心,公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用 财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力,子公司,投资规划与监控部门,财务管理型集团管理模式的优点和缺点,优点,母子公司之间

32、的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,集团管理模式二：战略管理型的特点,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具

33、体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展,日本的丰田、松下等,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,举例,经营目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或

34、总经理,行政,人事,财务,市场 经营 部,研发,工会,组织结构（举例）,特征分析,集团公司总经理,企业发展部,财务部,人力资源部,办公室,信息中心,下属公司总经理,规划与监控部门,服务部门,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,战略管理型集团

35、管理模式的优点和缺点,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理,缺点,母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会

36、影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,戴姆勒 - 奔驰康采恩,Mercedes-Benz 梅赛德斯 - 奔驰,ADRANZ及 戴姆勒 - 奔驰工业,DASA 戴姆勒 - 奔驰航空,戴姆勒 - 奔驰debis,私人轿车 商业用车,铁道系统 微电子 柴油发动机 能源技术 自动化技术,航空学 宇航学 军用和 民用系统 发动机 其他贸易领域,软件系统开发 金融服务 保险 商业 市场服务 移动通讯 房地产,战略管理型实例 Daimler-Benz,集团管理模式三：操作管理型的特点,管理手段,核心功

37、能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,美国的ATT等,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,举例,经营目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,组织结构（

38、举例）,特征分析,公司总经理,项目管理,销售,财务,人力资源,市场,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,项目策划,战略,研发,市场,综合,财务,人事,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,操作管理型集团管理模式的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度

39、大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工

40、作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,监事会（由21人组成）,执委会,电机 （KWU）,自动化 （AUT）,交通系统 （VT）,无源件及电子管 （PR）,SIEMENS NIXDORF AG (SNI),地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。,OSRAM有限责任公司,产品部,能源传输 （EV）,公共通信网络 （ON）,汽车 （AT）,电动机械元件 （EC）,独立法人实体,工业及大楼系统 （ANL）,私人通信系统 （PN）,医疗工程 （MED）,视听系统 （AV）,事业部,网络系统 （VS）,动力及标准件 （ASI）,电子防御 （SI）,半导体 （HL）,

41、总部财务 （ZF）,科研发展中心 （ZFE）,人力资源开发 （ZP）,生产及物流 （ZPL）,计划发展中心 （ZU）,经济研究及公关 （UK）,总部沟通 （WPA）,公用设施服务 （ID）,人事服务 （PD）,计算机网络 （RK）,总部办公室,操作管理型实例：西门子组织结构,总部横向协调职能部门,操作管理型实例：沃尔玛组织结构特点,山姆会员商店,沃尔玛社区店,沃尔玛购物广场,沃尔玛商店,两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜

42、的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。,公司总部,购物广场事业部,山姆会员店事业部,国际业务事业部,物流业务事业部,区域总裁,区域经理,店铺经理,区域总裁,区域经理,店铺经理,连锁店形式,操作管理型实例：seveneleven便利店组织结构,社长,资金部 证券部 会计部,人事部 培训部 广告部,各地管理部及分店,地区综合部 食品部 杂货部 销售促进部,设备部 建筑管理部 建筑部,会计管理部 事物管理部 会计支持部,法律部 行政部 涉外部,经营委托部 招聘支持部 第一招聘部 第二招聘部,物流部 品质管理部,会计管理本部,总务本部,业务本部,招聘本部,

43、运作本部,物流管理本部,商品本部,信息系统本部,建筑设施本部,财务本部,预算部 营业企划部 对外关系部 经营企划部,企划室,监察室,系统企划部 营业系统部 订货会计系统部,新型集团管理模式一：财务战略型的特点,管理手段,核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段获得投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机,应用企业,母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定

44、，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业,母子公司关系,以财务指标和战略指标双重考核,经营目标,追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系,新型集团管理模式二：战略操作型的特点,管理手段,核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理,应用企业,母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整

45、体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业,母子公司关系,对战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导,经营目标,追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险,三、管控模式3.2 模式选择,蜂星原有的管控模式有深刻的历史原因，并起过巨大的推动作用，但是目前已不完全适合,业务导入期,高速发展期,战略转型期,1996,1999,2002,实践证明：单纯的财务控制适用于蜂星在特定历史条件下的业务快速发展,但是，目前需要各下属公司的业务活动服从于集团整体战略的

46、需求，单纯的财务控制已不完全适合,由于产权关系不明确，蜂星集团无法有效控制投资风险,股权协议 经营额度 常驻人员 共用品牌 IT系统,由于产权关系不明确，蜂星集团无法专注于资本经营和宏观控制,集团与省蜂间信息不对称，难以实施有效的控制,省蜂公司内部容易产生事实上的内部人控制（包括财务控制）,集团与省蜂间的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,财务管理模式的固有优势无法体现,财务管理模式的固有缺陷无法规避,2004/12/11,时至今日，蜂星已经可以获得批发与零售许可，但是，资源、资金、管理、品牌的优势越来越变得不明显，相反省蜂各方面实力增强，转变与整合势在必行,由于政策因素，蜂星在96年进入中国

47、时，没有批发与零售的业务许可证，但仍然建立起全国的手机批发与零售网络,为追求集团业务的战略组合优化和协调发展，集团组织结构和管控模式都应随之调整，蜂星在管控模式上不应停留于单纯的财务控制,业务导入期,高速发展期,战略转型期,二次辉煌期,主要下属公司,1996,1999,2002,200？,主要管控模式,省蜂公司,省蜂公司 子公司 合资公司,财务管理型,财务战略型 战略管理型 战略操作型,操作管理型 战略操作型 战略管理型,“你只有我，我只有你”,“你中有我，我中有你”,“你我一体”,子公司 合资公司,“你没有我，我没有你”,新华信建议：在战略转型阶段，应由单纯的财务控制向以战略控制为主转变,财

48、务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 资产管理,以战略规划进行管理和考核，总部有部分具体业务部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 资产管理 战略协调,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 资产管理 经营管理,母子公司关系,发展目标,管理手

49、段,财务战略型,战略操作型,核心功能,总的来看，采用战略型管理模式将进一步强化子公司的独立运作能力，同时对总部的业务功能提出更高要求,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级,强化战略发展部、计划财务部的建设 战略控制部门将具备战略制定、监控、评价和调整职能 计划财务部强化财务监控职能 对子公司的销售实施宏观监控 对子公司的市场、人力资源、IT、法律、客服、融资等提供指导和服务支持,通过矩阵式组织结构，集团对下属公司进

50、行战略规划、监控和服务,集团公司总经理,IT部,战略发展部,客户服务部,经营管理部,法务部,物流部,新事业部,营销部,省蜂公司,合资公司,全资子公司,计划财务部,人力资源及行政部,子公司事务部,资本运营部,规划与监控部门,服务与支持部门,子公司事务部对集团下属公司有多种方式协助集团总经理分类管理,子公司事务部,东区,南区,西区,北区,手机业务,电信增值业务,子公司事务部,子公司事务部,全资子公司,省蜂公司,合资公司,方案一,方案三,方案二,注：子公司事务部直接对集团总经理负责，主要负责对下属公司的牵头管理，是一个子公司信息上传下达的机构；酌情具备部分处理子公司事务的权利，子公司主要事务仍应交由

51、集团总经理和集团职能部门对口管理,新华信建议,集团总部通过有效集权和适度分权的方式，对下属公司进行管控,集团公司总经理,战略发展部,经营管理部,营销部,人力资源与行政部,计划财务部,IT部,子公司事务部,财务管控战略引导销售管理,服务部门,子公司,子公司,服务与支持：市场、人力资源、IT、法律、客服、融资等,规划与监控部门,对不同性质、不同行业、不同发展阶段的下属公司要注意整合的要素不同、管理模式不同,手机分销,电信增值,Canopy,游戏机,其他,创业期,成长期,成熟期,更生期,衰减期,公司性质,人员结构,文化差异,地域特点,现行运作模式,企业发展为导向的母子公司互动式管理,针对不同类型的下

52、属公司 (行业/发展速度/阶段)建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理,战略转型期,省蜂公司,合资公司,全资子公司,财务战略型,战略管理型,战略操作型,发展阶段,行业特征,其他特点,三种管理模式的核心要素归纳,财务战略型,战略管理型,战略操作型,分权,集权,以财务指标和战略指标双重考核 通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系 财务控制 战略规划与控制 资本运营手段 资产管理 战略探索 计划财务部 战略发展部 资本运营部 子公司事务部,以战略规划进行管理和考核 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制

53、 战略规划与控制 人力资源 资产管理 战略协调 计划财务部 战略发展部 人力资源部 子公司事务部,以战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险 财务控制 战略 对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理 战略协调 经营控制 计划财务部 战略发展部 经营管理部 子公司事务部,母子公司关系,发展目标,管理手段,核心功能,省蜂公司,合资公司,全资子公司,关键部门,结合蜂星的实际情况，三种管理模式定义如下：,战略操作模式,财务战略模式,战略管理模式,为追求集团公司投资业务的战略组合优化和协调发

54、展，培育战略协同效应,母公司以战略控制和财务控制为主要管理手段，通过影响子公司的股东大会和董事会，控制财务主管，支配其重大决策，引导其经营活动。,为追求集团公司投资业务资本增值和战略发展双重目标,母公司以财务控制和战略控制为主要管理手段，通过资本运营和战略引导，使母子公司保持战略协同和共同发展。,为追求集团公司战略发展，同时控制业务拓展和经营风险,母公司以操作控制、财务控制和战略控制为主要管理手段，通过对战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导，掌握子公司的战略和重大经营控制权。,三、管控模式3.3 权限划分,财务战略型：母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系，蜂星集团看

55、重省蜂的投资回报和战略协同，同时蜂星集团与省蜂间还有资本运营方面的合作,对于财务战略型的省蜂公司的管控,集团公司总经理,IT部,战略发展部,客户服务部,经营管理部,法务部,资本运营部,物流部,营销部,省蜂公司,计划财务部,人力资源及行政部,子公司事务部,新事业部,直接管控,服务,IT部,客服部,销售部,财务部,人力资源部,营销部,规划与监控,财务战略模式下的各项权限划分,总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，只从原则上对子公司进行战略规定，同时利用KPI指标等进行战略引导,总部不干涉子公司投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪,总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由总部所派财务总监负责监控,投资决策权,经营计划权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,权限纬度,制度优化权,总部不参与子公司预算和计划制定，但通过资本运营手段和KPI指标等评价计划和预算执行情况,总部不干预子公司经营,总部对子公司财务总监具有任免考核权,总部不干涉子公司产权以外的制度条例的制定,总部原则上要求统一子公司品牌，高层公关统一处理，对企业文化不作硬性要求,股东会与董事会,对于战略管理型的合资公司的管控,战略管理型：母公司利用股东会、董事