中层经理人八项管理能力特训(ppt 95页).ppt

1、中层经理人八项管理能力训练,郭云,中层管理者必须具备的基本管理技能,时间管理 目标与计划 行动与检查 有效沟通 拟定与传达绩效期望 授权与指导 有效决策 用人之长,在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借自己的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。,什么样的人是管理者？,所谓高效的管理，就是能够使管理者的能力和知识等资源对实现组织的使命，产生更多更好的成果的一种手段。,什么样的管理是高效的管理？,基本管理技能之一,时间管理,时间案例,时间管理的四步骤,1.认识时间 2.记录时间 3.诊断时间 4.管理时间,时间管理的四步骤,1

2、.认识时间： 时间是特殊资源 时间永远是管理者 的资源 管理者所能拥有的时间 , 是天然的时间浪费者,2. 记录时间：,首先确认你的时间 用在了什么地方? 而不是你 用在了什么地方? 每隔 时间,记录并分析时间的使用情况,“在所记录的活动中,如果 怎么样?” 个人可控的范围： 根本不必做的- 可由别人代做的- 浪费别人的时间- 管理不好的活动- 个人不可控的范围： 机制、制度、流程 人员 会议 信息,3.诊断时间：,4. 管理时间：,（1）敢于和善于对没有贡献的事情说“ ” （2）确定优先顺序， 做重要的事情 （3）集中整块时间， 做重要的事情 （4）一次只做 事 时间管理的秘诀： , 关键在

3、于 !,经理的一天,时间管理总结,重视并管理好自己的时间是高效的管理者与其他人的 区别 如何 时间 是在管理我们的 . 最有价值的实际建议?,6,王经理的一天.doc,我有哪些方面的优势？ 我有哪些方面需要完善？,管理技能之一的总结：时间管理,基本管理技能之二,目标与计划,明确目标、制定计划有什么好处?,目标 时间 地点 人选 程序 标准 传达,制定计划的七个因素,什么是目标管理？,将企业战略经营目标转化成执行者的目标，让执行者通过自我控制实现组织整体目标的的管理技术，建立在执行者自觉自愿自我管理自我控制基础上,绩效目标应如何产生？,自上而下，自下而上 双向沟通、自觉自愿 共同参与制定 及时反

4、馈与辅导 关注结果,目标管理的最大好处是什么？,进行目标管理的流程,明确并制定企业发展战略总目标 将战略目标分解为各部门的组织目标 将各部门的组织目标分解为各个岗位的目标 各部门和岗位员工认同目标 用目标绩效而非其他标准考核员工 依据绩效考核成果设计薪酬体系激励系统,目标管理的SMART原则,好目标的特征： Specific 具体的 Measurable 可以评估的 Achievable 可以实现的 Reasonable 合情合理的 Time-based 有时间期限的,目标管理的奥妙和精髓是什么？,注重 , 强化 , 关注 , 强调 ,制定计划的七个因素,目标要达到什么样的预期结果？ 时间何时

5、开始？何时完成？ 地点在哪里工作？ 人选谁是完成任务的最佳人选？ 程序怎样完成工作？ 标准怎样衡量结果？ 传达怎样向有关人员说明计划？,计划的完整周期：PDCA,计划 Plan 行动 Do 检查 Check 处理 Act,管理技能之二的总结：目标与计划,我有哪些方面的优势？ 我有哪些方面需要完善？,基本管理技能之三,行动和检查,已经到来的五大转变,随意化到规范化 经验型到科学型 外延式到内涵式 机会型到战略型 粗放式到精细化,明确,准确,精确,标准化,人,事,岗位,流程,管理,执行力实施流程,企业战略与各层级绩效目标的设定 工作任务目标的布置与传达 接受并真正理解任务的责任与标准 履行责任，切

6、实实现绩效 检查评估考核奖惩,多数企业执行失败的表现：,绩效目标产生方式 如何布置安排组织实施？（观念、机制、制度、能力） 如何执行？（心态、能力、素质） 执行者因不认可而不去理解 执行者因不理解而无法执行 执行者因不完全理解而无法执行到位 执行者因理解错误而执行错位 执行者理解而无法执行（不会或不能） 执行者理解而不愿执行 执行者理解而不屑执行,“同志们，跟我上！” “兄弟们,给我冲！” 我们公司的执行文化是什么样的?,执行力文化的关键: 领导者和管理者率先垂范,如何布置安排组织实施？,构建以结果为导向的执行系统 高效执行力的有利工具“戴明循环” 善于用流程控制执行结果 善于用制度保证流程正

7、常运行 明确部门执行内容 确定员工执行内容 用绩效管理推动执行成功,高效执行力的有利工具“戴明循环”,PDCA循环图(一),特点： 周而复始 大环带小环 阶梯式上升,PDCA循环图(二),PDCA与制定工作计划 制定工作计划的重要前提,用流程控制执行结果,流程描述 把做的写出来 按照写出来的去做,用流程控制执行结果,(1)所有的工作都是一个过程. (2)所有的过程都应该有章可循,要用制度保证过程正常运作. (3)过程中所有必要的条件都必须落实. (4)所有过程都需要持续的分析，才有提高的可能. (5)所有过程的最终结果应该有明确目标. (6)出现问题的时候能够立即改善. (7)整个组织应该作为

8、一个团队来工作. (8)所有人员都应接受教育和培训,用制度保证流程正常运作,制度分类 规范性制度： 能做什么，不能做什么， 应该怎么做，不应该怎么做， 责任性制度： 工作应该做到什么程度；做到怎么办，做不到怎么办 激励性制度： 激励员工创新，为企业多做贡献,高效执行力的三化,流程化：交代的事情从头到尾要流程化 明晰化：流程中的每个工作明晰化 操作化：明晰后的工作内容要操作化,找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不放过 问题得不到真正解决不放过,发现问题三不放过,检查的三个阶段,事前-预防为主 事中-及时调整 事后-考核评估 以上三个阶段哪个最重要？,如何提升自身的执行力？,心态培养与调

9、整 你在为谁打工？ 绊脚石还是垫脚石 取决于你脚的位置 而放脚的位置取决于你的心态和能力,提升自身执行力的5个层次,服从力行动力协作力沟通力 创新力 执行的要义：自动自发 创造性,革除几个陋习：,讲过了 我不会 我不喜欢不可能找借口,管理技能之三的总结：行动与检查,我有哪些方面的优势？ 我有哪些方面需要完善？,基本管理技能之四,有效沟通,高效表达的7个C,COMPLETE (信息完整) CONCISE (简明扼要) CONSIDERATION （设身处地） CONCRETE （言之有物） CLEAR （思路清晰） COURTESY （礼貌尊重） CORRECTION （正确准确）,金字塔法则,

10、人际沟通图解,表达 信息的发出方,倾听 信息的接受方,反馈,接受领导指示的三个步骤,步骤1 立刻回答“是”，迅速走向主管 步骤2 记下主管交办事项的重点 步骤3 理解命令的内容和含义,现场文字记录，现场确认 不清楚的地方，询问清楚为止 尽量以具体化的方式，向主管确认命令的内容 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问,接受工作指示时的四个注意点,管理技能之四的总结：有效沟通,我有哪些方面的优势？ 我有哪些方面需要完善？,基本管理技能之五,拟定与传达绩效期望,拟定绩效期望的两个方面,制定职位说明书 制定绩效目标,制定职位说明书的原则,强调责任 简单明了 切合实际,职位说明书的基本内容,1.职位概况（

11、职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日期等） 2.职责总述（职位设置的目的） 3.职责及任务 4.权力范围 5.所需资格条件 6.职业发展道路 7.绩效标准 8.工作时间 9.工作环境和条件 10.其他事项,如何制定有效的绩效目标,以职位说明书为基础 以公司和部门的绩效目标为依据 协助员工自己确定的绩效目标 确定员工的目标是否给公司带来回报 协商确定员工的绩效目标 帮助员工制定达成绩效目标的工作计划,制定绩效目标的原则,层层分解原则 压力传递原则 协商确定原则 伙伴关系原则,传达绩效期望,如何检查员工的工作进度 如何表扬和批评员工 员工绩效不佳的原因 应该如何对待没有达到绩效目标的员工,表

12、扬与批评员工的艺术,表扬员工 真诚的 具体的 及时的 鼓舞的 奖励措施 强化积极行为,批评员工 尊重的 具体的 及时的 鼓励的 惩罚措施 矫正不当行为,传达不仅是书写或讲授 分析自己要传达的内容和传达方式 传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性 不要宽容不合标准的绩效,传达绩效期望的原则,居中趋势 晕轮效应 近期效应 张冠李戴 公司政治 ,绩效考核的误区及其对策,杰出5% 优秀20% 良好50% 合格20% 不合格5%,绩效分级的一般做法,薪酬调整 奖金分配 晋升调配 培训发展,绩效管理的结果运用,我有哪些方面的优势？ 我有哪些方面需要完善？,管理技能之五的总结：拟订与传达绩效期望,基本管

13、理技能之六,授权与指导,授权的必要性,宏观方面： 组织规模的扩大 知识型组织的兴起 工作动力与激励因素的变化 微观方面： 时间 精力 专业性 现场性,授权的好处,对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力 对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间 对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效,领导者不授权的原因,缺乏信任 领导者自己可以更快更好地完成任务 不愿意冒授权的风险 没有合适的人选 不知道怎样授权 缺乏自信 权力欲,如何进行授权?,确定对什么事进行授权? 确定对什么人进行授权? 解释授权项目? 确定授权的程度? 被授权人列计划? 确定控制的方法? 授权之后的控制?,对什么人

14、进行授权,选人风险： 用人标准： 核心标准：,授权的八大原则,权力要与职责相符合下级有责无权 授权要考虑实际自己做不好的工作交给下级 授权要有层次当着下级的手下批评手下 授权要给予适当协助放任自流 授权要注意节奏授权速度太快 授权要避免逆授权不放心属下的工作 授权不等于弃权授权中的控制不当 授权不是授责把责任交给下属,授权不是授责,经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；当然，既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。 松下

15、幸之助,授权的风险与控制,道德风险 能力风险 过度授权风险 经营风险,指导的学习重点,员工不接受指导的原因 给予指导的4C原则 四种指导的方式 给予指导的六个步骤,指导的形式,书面指导 口头指导 书面、口头指导相结合 实际操作,指导的4C原则,清楚（Clear) 明确 (Concise) 完整 (Complete) 慎重思考 (Considerate),思考如何给予指导 进行指导 取得反馈 随时为员工提供帮助 跟进 认可员工绩效,给予指导的六个步骤,反馈时的三个特征,要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要具体，不要笼统,反馈的两种类型,积极的反馈正面指导反馈 建设性的反馈“三明治”原则,管理

16、技能之六的总结：授权与指导,我有哪些方面的优势？ 我有哪些方面需要完善？,基本管理技能之七,有效决策,有效的决策,决策 真正 , 界定 , 做出 妥协 为先 异议 多种 方案 让 参与决策 实际建议决策时，问几个问题?,管理技能之七的总结：有效决策,我有哪些方面的优势？ 我有哪些方面需要完善？,基本管理技能之八,用人之长,人与组织 。 优秀组织的标志是什么? 是21世纪人力资源管理面临的最大挑战。,用人之长,用人之长,高效的管理者能够 . 人总有长处 情感 兴趣 快乐 意义 需求,什么是真正的以人为本？,用人之长,高效的管理者还应能够 . 必须学会 , 让员工的短处 , 不问的问题： 只能问的

17、问题：,7条黄金准则.doc,首先问： 组织需要我做出什么贡献？ 我应如何去做呢？ 一个人的失败往往是因为他曾经的成功 职位改变，做出贡献的成果及方式也要改变 完成两个转换 克服两个心态 如何对待老资格的下属？,被晋升的人应该怎么办?,有效人事决策的五个步骤,对任务或职责仔细考虑 多个具有资格的候选人 审查候选人的绩效记录 与候选人曾经的同事探讨 确保候选人理解新的任务！,有效人事决策的五个要点,承担每个职位失败的责任 拥有把没有绩效的人调离的权利 下属在一个岗位上没有绩效，不能说明他不是好员工，具有二次机会选择符合自己优势的人中，80%表现很好 新员工应安排在已经确定的职位上， 把最优秀的人放在最大的机会上，而不是最大的问题上,管理者的任务不是去改变人，是最大限度的运用每一个人的才干，从而使组织的整体效益成倍增长！,用人之长的真谛,#100. 高效的管理者的特征,管理技能之八的