集团财务管控与内部控制及风险管理(学员版).ppt

1、内部控制及风险管理 章 从 大,个人简介,中国人民大学MBA、注册会计师、注册税务师 实战派管理专家与著名培训师（世界华人讲师500强） 中国总裁培训网、中华培训网、成功在线网、阿里巴巴直播室、国家发展与改革委员会“畅讲中国”组委会、聚成华企在线商学院、中国管理科学学会、中国企业联合会、中华讲师网特聘讲师 国富经济研究院特聘教授 浙江大学、上海交通大学总裁班特聘讲师,集团财务体制 资金集中管理 内部控制概论 内部控制与风险防范实务,主 要 内 容,1、集团财务体制,集团财务体制,集团财务体制建立的原则 集团财务体制的组成要素 财务体制的三种模式与案例分析,集团财务体制的涵义,集团财务体制的核心

2、问题是财务管理权限的分割，以及与此相对应的责任划分和利益分配 集团财务体制涵盖集团内部的各个财务管理层级，而不局限于集团总部 集团财务体制是一系列的制度安排，它是对集团公司及其成员企业的财务行为确定的原则性方向性的规范,财务体制与集团层次,核心层的集团分支机构（事业部、分公司） 紧密层的集团子公司 半紧密层的参股企业 分散层的协作企业,集团财务体制建立的原则,以法律为准绳 以集团战略为统领 实现财务分层管理 注意权利的适度分配 与集团组织架构相适应,集团财务体制的组成要素,财务管理的层级 财务权限的分配 财务控制的体系,财务管理的层级,集团公司董事会：最高领导决策核心 集团公司财务总部：集团日

3、常财务管理的直接发动者、组织领导者与最高负责者 财务结算中心或财务公司：财务融通机构 子公司财务部：考虑集团规模、业务复杂程度以及空间跨度 事业部财务机构：集团财务总部的派出机构,财务权限的分配,集团公司董事会：财务战略和财务政策的制定权、调整变更权、解释权和督导实施权；财务管理体制的选择权和调整变更权；财务机构的设置权和调整变更权；集团总部与子公司财务管理人员的聘任权、委派权和解职权；非常例外事项的处置权 集团公司财务总部：为集团公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度、重大投融资及分配方案的制定与决策提供信息支持，或在集团公司董事会授权下直接参与 财务结算中心或财务公司：具有结算、信贷、

4、调节、监控、考核、反馈职能 子公司财务部：子公司享有财务方面的合法权益，纳入集团财务一体化范畴 事业部财务机构：强化事业部管理与控制的核心部门,财务控制的体系,激励与约束制度 财务信息报告制度 财务人事监控制度,财务体制的基本内容,总则：明确内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式 内部财务管理权责：明确集团公司各法人主体和各有关利益主体在财务管理方面的权限和职责 内部财务管理的基础工作 内部财务管理基本制度：包括筹资管理制度、资产管理制度、对外投资管理制度、成本费用管理制度、收益和利润分配制度、财务分析和财务评价制度 内部财务管理单项制度：包括经济合同、对外担保、内部银行、

5、电算化等单项财务管理办法,财务体制的三种模式与案例分析,集权模式 分权模式 融合模式,集权模式,集权模式案例分享 集权模式的利弊分析 集权模式的优势 集权模式的缺陷,分权模式,分权模式案例分享 分权模式的利弊分析 分权模式的优势 分权模式的缺陷,融合模式,融合模式案例分享 思考：集权分权的选择,2、资金集中管理,资金集中管理,资金集中管理的必然性 资金集中管理的优越性 资金集中管理的条件 资金集中管理的模式,资金集中管理的必然性,规章制度不完善 管理力度不够 资金分散，效率低下,资金分散，效率低下,资金无法内部融通 融资能力较弱 投资随意性大 技术手段落后且管理信息失真,资金集中管理的优越性,

6、从集团整体分析 通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制力度 从企业集团的高度融资，发挥集团资源调配优势 加速资金周转，提高资金使用效率 提高集团在银行的信誉，打造良性债权融资平台 通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制力度 节约财务费用，提高集团整体盈利能力,资金集中管理的优越性,从成员企业分析 结算方便，提高资金使用效率 贷款方便，降低资金使用成本,资金集中管理的条件,集团内部具有紧密型的组织结构 管理层的推动与成员企业的配合 制定以现金流为核心的内部资金管理制度 统一集团的财务会计制度并规范集团的财务报告制度 建立集团资金风险防范与控制的管理措施 互联网与信息技术的应用,资

7、金集中管理的模式,统收统支模式 拨付备用金模式 结算中心模式 内部银行模式 财务公司模式,3、内部控制概论,内部控制概论,内部控制的概念 内部控制的属性 内部控制的种类 内部控制的设计原则,内部控制的一般概念与COSO报告的定义,注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。,内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的

8、各项政策与程序 COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成,内部控制的要素,控制环境： 经济性质和经营类型 管理层的经营理念 管理层倡导的组织文化 法人治理结构 各项职责的分工及相应人员的胜任能力 人力资源政策及其执行,内部控制的要素,风险管理： 识别影响组织目标实现的各类风险 建立风险管理机制 控制活动： 所有经营活动应有适当的授权 不相容职务应当分离 有效控制凭证和记录的真实性 资产和记录的接近限制 独立的业务

9、审核,不同层面的风险,组织（公司）整体层面的风险 消费者个性化需求时代的来临 生产经营方式的重大变革从大规模标准化生产到多批次、小批量生产，生产的柔性需要增强 知识管理 技术进步,不同层面的风险,职能部门层面的风险 财务部面临的主要风险 采购部面临的主要风险 人力资源部面临的主要风险,内部控制的要素,信息与沟通： 及时、准确、完整地记录所有信息 保证管理信息系统的有序运行 保证管理信息系统的安全可靠 监督： 内部审计机构实施的独立监督 管理层对内部控制的自我评估,内部控制的属性,职责分工 实物接触控制 内部核查 充分的书面记录 恰当的授权,内部控制的种类,按控制内容分 一般控制 应用控制 按控

10、制地位分 主导性控制 补偿性控制,按控制功能分 预防式控制 侦察式控制 按控制时序分 原因控制 过程控制 结果控制,内部控制的设计原则,相互牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体优化原则,相互牵制原则,横向的牵制 纵向的牵制 横向的牵制与纵向的牵制共同构成立体的网络结构（内部控制系统）,协调配合原则,组织应该如何提高协调配合度 明确职责，特别是沟通形式、沟通方法、沟通要求等 形成良好的沟通文化，营造良好的沟通氛围 从人员招聘入手，招聘那些具有良好团队精神与沟通意识的员工,岗位匹配原则,具有良好沟通能力，具备同理心的员工适合从事什么样的岗位 没有创造性，做事谨慎保守就一定是缺点

11、吗 你了解自己的职业倾向吗 什么样的人最幸福、最成功,成本效益原则,是不是控制点越多越好 什么样的控制点是关键控制点 业务流程中的关键控制点会发生变化吗,整体优化原则,内部控制系统实现全方位覆盖，涵盖所有重要的业务流程和主要生产经营活动（控制系统没有空白） 控制系统没有重叠,4、内部控制与风险防范实务,内部控制与风险防范实务,内部控制基本规范 内部控制的设计步骤 内部控制实例详解 内部控制手册的编写 建立内部控制系统必须考虑的重要因素,内部控制基本规范,总则 内部环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 内部监督,内部风险因素,董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资

12、源因素 组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素 研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素 财务状况、经营成果、现金流量等财务因素 营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素,外部风险因素,经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素 法律法规、监管要求等法律因素 安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素 技术进步、工艺改进等科学技术因素 自然灾害、环境状况等自然环境因素,四大风险应对策略,风险规避 风险降低 风险分担 风险承受,内部控制的设计步骤,确定控制目标 整合控制流程 鉴别控制环节 确定控制措施,内控制度实例详解,采购和付款控制流程图,总

13、经理,配 送 中 心,主 管,采 购 员,1.1 采购政策,采购政策,2.2 选择供应商,2.5 供应商档案修改权,2.4 建立供应商档案,2.3 质检员参与,内控制度实例详解,请购人,配送中心,主 管,采 购 员,4.1 填制采购申请单,事业部经 理,总 经 理,3.1 签订合同的要求,3.2 合同审批的权限,签订合同的要求合同审批的权限,签订的合同,4.2 批准,采购申请单,4.2 核准,采购申请单,4.6 存档,4.4 登记,4.3 选定供应商,4.8 取消或修改订单,未完成订单,未完成订单,4.9 审核,内控制度实例详解,采购控制说明,1、采购政策 控制目标：明确采购的职责和范围,内控制度实例详解,2、选择供应商 控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品,内控制度实例详解,2、选择供应商,内控制度实例详解,3、供应合同 控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规,内控制度实例详解,4、采购订单处理 控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准,内控制度实例详