业务主管的管理训练-惠氏.ppt

1、业务主管的管理训练,研讨目标,了解业务主管的新角色、职责与功能 依据公司整体经营发展，设定销售目标与计划 学习目标管理规则及控制的要领，以提升执行之业务绩效,研讨大纲,I、管理角色调适 一般业务主管的通病 业务工作与主管工作的主要差异 成功的业务主管必备的条件 Whitehall China对业务管理者的认知,II、现代管理的趋势与主管新角色 现代管理与传统管理角色的差异 21世纪管理者的新趋势 管理才能评监（Competency） 如何扮演好承上启下的管理角色 高阶主管对我们业务管理的期望 我们对业务同仁的期望 业务同仁心目中的主管,III目标管理与控制 了解高阶主管对你的期望 销售管理的过

2、程 管理的循环（PDCA） 规划（Plan） 执行(Do） 检视（Check） 行动（Action） 业务主管的计划层次,业务管理的控制程序与原则 如何导正业务人员掌握正确的目标市场 筛选重点客户资讯（周哈里窗探索市场资讯） Whitehall China 销售策略探讨（SWOT分析） 确定成功关键因素,IV专业销售流程与目标客户计划 The Sales Cycle专业销售流程 AMA Whitehall China Funnel目标客户锁定 如何教导业务人员作销售目标客户拟列计划 个案练习（客户拜访联络计划）,V、目标管理与时间领导 SMART原则 设定目标（个人的、区域的、公司的） 拟定责

3、任区 规划责任区 拟定执行计划 VI、整合与行动计划,第一单元业务主管的管理角色与职责,竞争新世纪 全球性的产品竞争愈演愈烈 单项产品的市场切割愈来愈精细 产品生命周期愈来愈短 配销通路更新速度愈来愈快 媒体广告的大量应用使消费者愈来愈迷惑 竞争对手和商业环境愈来愈难预测 市场调查和预测愈来愈不能提供明确的指示,行销新趋势 行销是去创造市场，而不是去分享市场 行销是去追求质量，而非数量的活动 行销是公司每一个部门都应该参与的工作 行销是一项精密的行动，需要周详的计划和严格的控管 行销和销售将不再有界线,请记住 行销是成功企业的一切 行销的目标是占有市场，不是销售产品 行销不是推广产品，而是推广

4、公司的服务与形象,管理是什么 经理人的角色可从很多方面阐述：最早的法有而（HenriFayol）在一般及工业管理一书中以功能来界定经理人，他认为经理人的角色就是决定目标、预测变化、组织、计划、指导、协调和控制。虽然他知道管理工作还是靠人来完成，但对重要的管理人事的技巧却轻描淡写。 管理大师杜拉克（PeterDrucker）于1970年代提出较现代的看法，在他管理的任务、角色和功能一书中，他说经理人的任务第一就是决定企业的目标。第二是企业组织的设定和工作的分配，第三是沟通整合与薪资升等人事问题，第四是建立绩效的标准并向员工说明。最后，一位经理人必需要能培养人才。,闩兹柏（HenryMintzbe

5、rg）的说法跟前两位不同，他观察经理人的作为，发现三种特性： 人际性 资讯性 决策性 三者之间的关联是人际性与资讯性的功能，使决策性的功能更能有效发挥。,经理人的三种特性闩兹柏（HenryMintzberg） 一、人际性：一个经理人可扮演三种特定角色。第一种只是虚位领袖的角色。第二种是一个领导人指挥别人的领袖，第三种是联络人的角色，在领导体系之外与同事建立并保持接触 二、资讯性：在此一个经理人可扮演另外三种角色。第一种是资讯监控者，第二种是资讯传播者的角色，第三种是发言人的角色，让组织内的每一个人都知道各种事务 三、决策性：一个经理人可扮演四种决策者角色。创业家预测变动和机会的发生、干扰处理者

6、因应压力和危机、资源分配者分配资源和工作、谈判者与老板、部属和同僚沟通，影响资源的分配、决策的形成和执行,管理者的角色 1、领导者 恰当地授与部属工作、职责 以身作则引导部属贡献已长 公正忠实地代表上级 为部属争取所需 面对各种发生的问题 2、训练者 深入了解部门的各项工作 确保部属了解并能有效处理其工作 不怕学习，尤其向部属学习,3、沟通者 确保部属清楚知道他们该作什么，及为何如此经常性地与部属讨论工作方式并听听他们的意见 随时告知上级现状并传达他们的看法 与其他部门的主管保持顺畅的资讯交流 4、咨询者 对每一位部属真心地关心 随时可以提供他们意见和帮助 积极倾听部属有用的资源 部属要求时，

7、即使会使部属不高兴，亦能提供实情 保守咨询的秘密,5、维护者 确保工作分配平均 有违规时，私下规劝改变行为 随时注意可能出错之处并给予积极的建议 无法处理的难题尽早请示上级 被视为公平地处理部属的纠纷 6、工作者 授权，亦将自己该做的做好 主管的工作的好坏即是部属的标准 荣耀归给当得的部属 主管必须负起部门成败的责任,台湾某公司业务主管对业务管理者的认知或看法（依学员实际填写列出）,辅助并训练业务人员符合公司需求及达到销售目标 协助并指导Sales对业务之认知及执行以达成公司之目标及文化 协助Team-member成长及业绩达成，并做为与下级之间良好的沟通桥梁 订定完善销售策略，用最有效率的方

8、法达到最高业绩。协助业务人员与上层之间的沟通 追赶时间及带领伙伴在期限内设定目标拔河的人 带人带心，以身作则 完成公司所给予目标使命，并使 Team-member团结愉快地共事 妥善运用各方资源达成目标 大处着眼、小处着手 帮助、养成团队的成长及达Goal 知人善任、拟定目标、达成目标 荣誉心加责任感！ 知己知彼、百战百胜 吃苦耐劳、夹心饼 吃力不讨好、两面不是人 专业之德风、小人之德草、草上之风必偃,Whitehall China （依惠氏氰胺问卷总条整）,您认为身为一个大区经理或业务主管应扮演怎样的管理角色？ 您目前的主要职掌为何？（请选择自己的角色回答） 大区经理 管理角色 带领与协助他

9、人共同完成销售目标 带动一队去达到一个目标 使属下员工能很好地执行公司领导制度和策略（包括方向性及积极性） 员工的表现及市场讯息得到良好的成绩 主要职掌 协调商业渠道，开拓新区域 管理、激励、培训我的队伍 协调上、下级沟通，贯彻公司意图 完成销售指标 协助市场部搞好推展活动 参与公司上层有关决策 建立良好的团队气氛，使区域内每员工都具有积极向上的精神，同时团队合作精神良好,业务主管 管理角色 建立团队精神，完成公司任务，将公司的指示准确传达到下层，并能保证良好执行 上下沟通的桥梁 在新管理的区域内，代表公司负责销售推展至各公司。充分理解公司的销售政策及市场发展策略。根据市场实际情况，有计划地完

10、成销售指标 负责所管辖区域内的销售工作，并扮演大区经理与业务员之间的桥梁 A teams leader. Communication Bridge between customer & A reference book. A road sign. A Older man & Childrens nws. 使所在团队能够在公司政策指导下，完成销售指标，并成为团队中的每一位成员与公司沟通的桥梁 培养新人，使他们尽快成熟起来，达成公司的目标 协助并与他人一道来完成工作 区域业务负责人、传递者 公司政策的贯彻者 上下沟通的桥梁 领导者、监督者 作为办事处管理为首先要制订团体计划（目标），然后建立高素质

11、团队并有效领导及控制这个团队以达到最后目的（完成目标） 带领、引导、激励下属，完成公司目标,主要职掌 保证经销商及二、三级批发商货源充足，带领下属将货铺到药房、医院，将市场讯息回馈公司 销售业务管理：根据本地区的市场情况，制定本地区的销售策略，合理应用公司给予的资源，发展本地区销售业务，推进达成公司在本地区的销售目标 人员管理：督导并培训下属人员，通过与下属人员共同努力，达成分公司一致的目标 作为主管人员，主要功能在于获取、传达、贯彻信息指令，对区域代表进行辅导、培训，建立有效、专业的销售队伍 销售计划，执行及总结，市场讯息，收集情报 员工工作公布，公司资源使用监管 调动工作能动性，增加团队凝

12、聚力 管理与培养销售员成为完成任务之先锋，联络客户与公司，及时传达讯息，区域内资金流、物流、讯息流的合理流动 引导并协助团队中的成员达成销售指标，并完成团队指标 在工作中协调组员及部门间关系，发挥个人专长，建立良好团队精神 达成销售目标，建立一个成功的团队 直接向大区经理汇报，在其指导下作的医院的销售计划，并努力实施完成，协助商业与公司的关系，负责代表的日常业务管理并指导代表公司，负责VIP之联络工作，组织并完成每项 工作计划 人员管理 区域业务负责 稽查员工的工作进展，纠正偏差 目前天津办事处成立时间不长，我主要工作重点是在整体目标的计划及团队精神的建立，时没有进行有效地指导和监控 制定合理

13、的计划目标，管理好下属和区域，达到公司目标,Whitehall China 小组练习,一、您认为高阶主管对您的销售期望为何？ 二、您对于您业务同仁部属的期望为何？ 三、业务同仁心目中的主管？,业务工作与主管工作的主要差异,业务经理职责 选聘业务人员 训练业务人员 建立业务人员对公司及产品之信心 激励业务人员 支援业务人员开发客户 指（督）导业务人员之外勤活动 解决业务人员个人问题 业务人员区域规划与协调 业务人员冲突之协调解决,考评业务人员 支援业务人员解决客户抱怨 维紧业务人员系统运作 与组织业绩目标达成共识 业绩目标之分派与突破 策划主持业务汇报 策划主持促销计划 行政事务协调 技术资源之

14、争取 上情下传、下情上达 接班人之物色,业务员期望主管具有的特质,关心业务员的福利 平易近人 了解专业知识 诚实 乐于助人 公正,友善 合群 具同情心 热心 慷慨乐施 销售技巧,业务人员不满意的主管,组内业务员流动率高 主管不提供工作辅导 不对资深业务人员辅导 经常要求更多的业绩 用极少的时间处理业务员的问题 误导工作的性质内容,新业务经理通病,忘了我是谁，亲自下海 趾高气昂，压制独霸 光说不练 依自己感觉要求业务人员 不敢授权放手 恨铁不成钢。易对业务员失望 不能容忍错误 不能上下情互达,缺乏业务经验，无法掌握业务人员 贪功诱过，与业务人员抢订单 结党营私，无德无才 拔苗助长，轻易灌水 无断

15、腕之志，拖死狗 目光如豆，不知规划之重要 传声筒与垃圾箱,好主管的特质,了解业务，并知道谁是功臣 在压力下仍诚实不欺 寻找该废除的控制权 喜欢面对面相谈 直截了当 言出必行，为员工所信任 承任自己的错误；安慰承认错误的人 不用公司手册来压人 公开一切,纸上作业很少 从上作业很少 从内部升人才 信守承诺 办公室平实无华 认为公司里至少还有其他两个人，可以担当最高主管的位置 不花太多时间在公司外交、活动 自己隐姓埋名。却希望公司声誉卓著 常常承受责备,把功劳归于他人 常常给予真诚的回馈 知道在什么时候、用什么方法，来开除员工 去无存箐 有问题时，总能去帮忙 认为成长是卓越的副产品 尊重所有的员工

16、极端重视公司的价值及目标 公司第一 认为错误是学习的机会,业务主管应避免现象,资讯流到他办公室就出不来了 从未见过幕后英雄 说话随与之所至、模棱两可 喜欢新的控制权 喜欢用备忘录、长篇大论的报告 喜欢耍手段 脾气变幻莫测，说他认为员工爱听的话 死不认错；老是责怪别人,用公司手册 秘密行事 纸上作业一大堆 老是从外面挖角 不守诺言 有华丽的办公室 最注意的事就是不让任何人抢最高主管的位置 恰巧与上述的相反 寻找待罪羔羊 功劳归于自己，并埋怨没有人才,不愿作恶人 老是想扩展的够大、更复杂 干扰紧急情况下的员工，叫他们到办公室来开会 认为成长是主要的目标 认为蓝领阶级和女性员工是懒惰、没有能力、忘恩

17、负义的人 除了自己以为，对什么都不专心 个人第一 认为错误是大不敬，应该大加责罚,好主管的特质,与人分享 了解每个人的长处；办公室门虽设而常开，为人解决困难、提供意见，帮助学员加油 考虑到如何让员工更有生产力，更专注在公司的目标上，并考虑如何酬劳员工 和工作岗位上的员工相处融洽 没有特权。在公司中不用特别车、私人盥洗间、餐室，或电梯 走动式管理 早到迟退 随和 会倾听 公司所重视的价值简单明了,随时可以找到人 公平 有下决定的魄力 谦虚为怀 不屈不挠地面对棘手问题 坚持到底 简化问题 能容忍公开的反对意见 叫得出每一位员工的名字 有坚强的意念 必要时，可以拼命工作 信任员工 把重要的工作分派给

18、别人做,业务主管应避免现象,高高在上 看不见他的踪影，只会发号施令在等结果出现 只顾及私人利益、地位，以及自己对外的形象 和员工不合 有特权 不采用走动式管理 迟到早退 和蓝领阶级关系僵化 只会滔滔不绝地说 最会阐释公司的复杂规定 低级部属找不到他,对上层阶级公平，但剥削下级 爱用委员会、顾问 傲慢自大 运用手段逃避问题 只有在自己利益受危害时，才会坚持 把问题复杂化 不能容忍公开的反对意见 叫不出员工的名字 该做决定时摇摆不定 不愿拼命的工作 只相信纸上的文字及数目 保留最后的决定权,现代管理的新趋势管理才能评监（COMPETENCY）,组织才能绩效模式,管理才能技巧,“才能”：使一个人在工

19、作上产生杰出绩效的一些基本特质。这些特质包括个人的“动机”人格特质，技能，自我形象或社会角色的认知，以及他所运用的一切知识及技能。,管理才能 定义、阶层差异化,才能 定义 成就导向：达成、超越目标及承担风险 积极主动：预见未来、掌握先机、主动出击 指挥统御：设立明确目标，有效要求或指挥他人 人才培养：栽培他人，促进其持续学习发展，进而长期拥有应具备的 能力或技巧 团队领导：领导团队成员有效的共事合作 客户导向：设身处地为内外部客户着想，并设法满足其需求 影响说服：运用不同方法，影响及说服他人依循或支持自己的想法 团队合作：乐于成为团队成员之一，并与他人充分合作 分析思考：有系统，按部就班分辨事

20、情之因果关系 概念思考：确认模式、找出不同状况的关连性。掌握关键点 决断自信：对于任务完成及抉择的自信 资讯探索：发掘非显而易见资讯，并探索真相 学习精进：持续精进或扩充专长，以提高组织价值,成就导向（Achievement Orientation）,定义：达成、超越目标及承担风险 层级定义： 表达意愿：想要将事情做好 制定标准：设定衡量绩效的标准 改善绩效：采取措施，具体改善工作绩效 挑战目标：勇于面对并达成成败机率各半的挑战性目标 分析本益：在计算成本效益的基础上做决策或决定优先顺序 承担风险：面对不确定状况时，愿投入重要的资源及时间以增加工作上的效益,积极主动（Initiative）,定

21、义：预见未来、掌握先机、主动出击 层级定义： 着眼目前：因应当前问题，在一、二天内排除困难 当机立断：果断并迅速处理危机 季行动：预见13个月后的状况，主动采取行动 年行动：预见412个月后的状况，主动采取行动 长期行动：预见12年后的状况，主动采取行动,指挥统御（Directiveness）,定义：设立明确目标，有效要求货架指挥他人 层级定义： 提供方向：提供具体的方向，使要求明确化，并经由授权，将例行工作放手给他人来做 设定底线：果断拒绝不合理的要求，并设立可接受的底线 要求绩效：要求高绩效高品质，不降格以求 督导成效：以目视化管理持续监控绩效的达成 坚决要求负责：持续不断地比较绩效与目标

22、，公开且直接地讨论绩效问题,人才培养（Developing Others）,定义：栽培他人，促进其持续学习发展，进而长期拥有具备 的能力或技巧 层级定义： 表达正面期望：肯定他人潜力，并信任其学习意愿及能力 指导具体做法：提供具体的工作指导 说明理由：提供改进方法及做法，说明理由，确认对方理解并给予帮助 回馈鼓励：明确告知学习成果与表现，并鼓励自我成长 长期培育：持续给予长期的教导或训练,团队领导（Team Leadership）,定义：领导团队成员有效的共事合作 层级定义： 擅长会议管理：运用会议排定时程、目标、分配工作并控制进度 提供充分讯息：主动提供团队成员相关资讯，包括决策的背景及理由

23、 促进团队效率：透过各种手段，促进团队士气及生产力 提升团队声望：维护团队荣誉、争取必要资源 被推崇为领袖：以身作则，树立领导风格，并争取他人认同 愿景与魅力领导：沟通展望，振奋人心，凝聚向心，展现魅力,客户导向（Customer Service Orientation）,定义：设身处地为内外部客户着想，并设法满足其需求 层级定义： 及时回应：及时回应顾客的询问、要求及抱怨，解决顾客目前的问题 明确沟通：与客户明确沟通彼此的期望与满意程度，并以友善的态度提供有用的资讯 视同己任：把迅速解决客户问题视同自己的责任 全力付出：当客户有紧急状况时，随时待命，超越客户期望 掌握潜在需求：掌握客户潜在需

24、要，提供合适的产品或服务 提供长期观点：扮演客户顾问角色，参与其决策，主动为客户长远利益设想,影响说服（Impact and Influence）,定义：运用不同方法，影响及说服他人依循或支持自己的想法 层级定义： 表达意愿：表达意愿而未采取行动 直接说服：采取直接、单一的说服行动 多重说服：采取多重说服方式，如准备详细资料，或提出不同点，以达说服目的 估算冲击力：依照对象的兴趣，事先推估行动或言语的可能冲击，应用适切方式以达说服目的 借力使力：采取第三者的间接说服影响方式 多管齐下：透过权术、联盟，发挥无形影响力,分析思考(Analytical Thinking）,定义：有系统，按部就班地分

25、辨事情之因果关系 层级定义： 拆解问题：把问题简单分解成细项 看出基本关系：分析严判事务间之因果、优劣，设定任务之优先次序 看出多元关系：以系列化方法分解复杂问题；预估障碍，及早因应 进行复杂分析：运用多元化分析方法，系统化分解复杂问题，并评估各解决方案,概念思考（Conceptual Thinking）,定义：确认模式、找出不同状况的关连性、掌握关键点 层级定义： 经验法则：以常认或经验了解问题所在 认出模式：从资讯中看出事件发展的模式、趋势或欠缺部分；了解现状与过去间之差异 复杂概念：运用理论、趋势或实物的知识来了解现状；正确应用及修正复杂的概念或方法 化繁为简：把复杂意念或状况变得简单易

26、懂 创新概念：创造他人不易察觉且未学过的新概念，以解释状况或解决问题,决断自信（Self- Confidence）,定义：对于任务完成及抉择的自信 层级定义： 展现自信：表现充分的自信，在工作上不须主管督导 独立判断：不受限于他人或体制，而能自行判断决策 专业自我：基于专业判断，认为自己在专业上优于别人，对自己的能力有充分的信心 寻求挑战：主动寻求具有挑战性的任务，与客户或主管意见不合时，仍能具体且有自信的表达己见 无惧权势艰危：勇于面对主管或客户的激励的挑战，或自愿接受风险任务,资讯探索（Information Seeking）,定义：发掘非显而易见资讯，并探索真相 层级定义： 向他人直接询

27、问 对问题或状况亲自研究 追根究底，深入了解 从不同资讯来源，进行系统化专题探讨 持续运用已建立的网络或方式来获取有用的资讯,学习精选（Expertise）,定义： 持续精选或扩充专长，以提高组织价值 层级定义： 对自我专长的新方法或科技，表现出高度兴趣 透过各种学习途径，主动保持自我专长的不落伍 就未来可能影响企业的新方法或科技，保持不落伍 深入了解企业需求，应用知识于实践工作上 持续保持宽广的学习视野，以利开创远景,全球杰出业务人员的才能特质,管理才能的定义 成就导向（Achievement Orientation） 达成、超越目标及承担风险 积极主动（Initiative） 预见未来、掌

28、握先机、主动出击 客户导向（Customer Service Orientation） 设身处地为内外部客户着想，并设法满足需求 影响说服（Impact and Influence） 运用不同方法，影响及说服他人依循或支持自己的想法 资讯探索（Information Seeking） 发掘外头而易见的资讯，并探索真相,台湾惠氏氰胺 对业务人员应具有的管理才能认知 主动积极 学习 时间管理 贯彻承诺 配合性 说服力 成就导向,Whitehall China (依惠氏氰胺问卷总汇整）,请就自己的经验，列出您身为业务管理者最得意的成就： 能洞悉员工不满意情绪，主动疏导6人 能导正员工不良观念、工作态

29、度与销售技巧6人 能协助员工发挥长才增加个人成就感及达成销售生产力 10人 其他： 能与下属同甘共苦，一起解决困难问题 不断培训、培养销售代表，凝聚销售队伍 展示优秀的品格，传达一种精神或信念，鼓励生活情趣 帮助员工明确工作目标，加以指导，带领团队一起努力实现目标，并能以身作则,Whitehall China (依惠氏氰胺问卷总汇整）,请就自己的经验，列出您身为业务管理者最困难的地方 人员的流动4人 不合作的行为无法处理2人 无法获得部属的支持0人 部门内部意见分歧，共识无法达成3人 激励业务人员无效7人 其他： 上司直接插手细节问题，跨越本人直接管理下属人员 取得下属对大目标的认同 有些员工

30、消极工作表达及不良工作习惯难以改正,领导技巧的重要因素,领导型主管的重要因素,使命：我们为什么要这样做? 意识感/工作的理由。 目标：我们的方向？ 澄清达成成果的努力方向。 回馈：我们的表现？ 朝向目标行进的有关资讯。 奖励：我们的好处？ 维持或改善绩效的结果。 支持：我们如何得到支援？ 消除产生绩效障碍的持助。,三种不同的社会心理需求,一、对成就感有强烈需求的人 以超越他人作为人生的目标 经常找寻新的挑战和竞争 工作勤奋，能承受压力 人际关系不够圆滑，对他人较不关心,二、对归属感有强烈需求的人 希望得到群体地认同 害怕失去友谊，害怕不受欢迎 通常是一个好的团体伙伴 但可能因过分注重人际关系而

31、处事无法果断 三、对权力有强烈需求的人 喜欢影响或控制他人 具有高度说服力并执法严格 主动性强，从大处着眼 但可能失之自大与主观,第二单元 目标管理与控制,销售管理过程,管理的循环,组织的基本任务 在维持销售人员达成目标应有的程序 在分配特定的任务与职责 与其他部门、其他资源的整合与协调 组织设计的考虑因素 正式的与非正式的组织 水平式与垂直式的组织 集权式与授权式的组织 事业部与幕僚组合 组织的规模,销售组织的型态 地区特性组织 客户特性组织 产品特性组织 综合性组织 矩阵式组织,未来的销售组织发展趋势 直接销售 重要客户管理 间接客户管理,销售主管的计划层次,销售企划的内涵,执行目标：在组

32、织经营目标资源分配条件下，开发新的业务机会 企划蓝本：组织的基本政策 财务目标：达成组织规划的销售与利润目标 资源分配考虑因素：现有商品的竞争地位及市场吸引力；补强现状的新产品投入 资源组合：对组织现有资源的整合性、专注性、分享性等原则做组合 企划内容：各种商品的市场预测；目标市场/客户；经销通路；现有客户的购买预测,方案的执行,基本控制程序 第一阶段：确定标准 第二阶段：评估绩效 第三阶段：绩效与标准控制 第四阶段：调整差异,控制的原则 正确 适时 客观 被他人了解 有弹性 经济性 与组织结构相关 有足够的资讯,分析与评估的内涵,周哈里窗资讯探索技巧THE JOHARI WINDOW,客户知

33、道 Information Known to customer,1 Open 开放,客户不知道 Information Not Known to customer,2 Blind 盲点,3 Hidden 隐藏,4 Unknown 完全不知道,筛选重点矩阵图（JOHARI WINDOW）,SWOT分析,机会,威胁,Whitehall China 销售策略探讨产品SWOT分析,竞争优势,竞争劣势,强 资源分析 资源分析 弱,外部环境,内部环境,（说明：SWOT分析将特别着重于市场区隔定位，时空异位等的比较）,赢的产品定位,确定成功关键的因素（CSF） 从往来或交易者的立场，他们因何种理由而选择我们

34、的Whitehall China业务产品或服务 确定各项因素的重要性 确定目前CSF定位,客户吸引力,练习：针对特定客户别，评估其吸引力,因应策略 强化优势 改变授权 改善弱势 增加新属性,第三单元专业销售流程与目标客户计划,AMA 专业销售流程 销售五大步骤 接触暖场（Contact） 如何与客户建立好的第一印象 如何打开僵局，营造气氛 如何控制暖场时间恰得其份 如何切入正题，陈述来意 客户型态分析与沟通风格,确认准客户（Qualify） 了解客户预算的分配 谁是关键决定人物 客户是否认同Whitehall China服务利益 侦测客户的需求（Investigate） 问问题 先问大问题，再

35、缩小主题 一次讨论一件事 掌握问问题的中心点 问开放性的问题和封闭性问题的不同时机 运用发问的技巧，探询客户真正的需求,提案（Present） 预防式销售，掌握客户焦点与利益 Whitehall China产品服务的特色、优点及利益（F.A.B） 赢的产品定位 回答客户质疑的技巧 如何处理客户的质疑与异议 成交（Close） 如何锁紧成交的业务往来讯息 如何利用服务转化为竞争利器 如何达到双赢的结果（基础的） 确定后的执行计划 成交时的交易条件及订货日,The Sales Cycle销售周期,Before the Call 访问前,After the Call 访问后,.Pre-Call Pl

36、anning作访问前计划,.Post Call Analvzing作访问后分析,During the Call 访问中,Needs /Benefits Selling Skills & Strategies 以产品利益满足客户需要之销售技巧与策略,Opening 开场白 Probing 探询 Reinforcing 增强效果 Gaining Commitment 获取承诺 Dealing with Resistance 处理阻力,Before the Call 访问前,After the Call 访问后,.Pre-Call Planning作访问前计划,.Post Call Analvzin

37、g作访问后分析,During the Call 访问中,Needs /Benefits Selling Skills & Strategies 以产品利益满足客户需要之销售技巧与策略,Opening 开场白 Probing 探询 Reinforcing 增强效果 Gaining Commitment 获取承诺 Dealing with Resistance 处理阻力,开场白 顾客准备好谈论正题 找出医师需要 提出特性/利益 探询 开始时使用开放式问句 如果顾客无需要回应 则改用封密式问句,强化 需要 意述医师需畏 提出特性/利益 获取承诺（I） 对产品有接受讯息 复述已接收利益 要求采取行动

38、获取承诺（II） 对产品无接受讯息 复述已接受利益 1a.探询是否对产品有接受信息,误解之处理 一般性关切问题 探询以澄清无误解事项 圆融地澄清其误解 再强调其正面意义 真正反对意见之处理 一般性关切问题 探询以澄清其真正反对意见 承认其关切之问题 减少负面影响 强调利益,缺乏兴趣之处理 缺乏兴趣 探询其不满之处 探询明确之问题 探询并确认其明确需要 存疑之处理 存疑 强调利益 证明利益（如临床报告） 解释利益,如何进展业务目标开发,准客户开发的相互往来机会比例认知,FUNNEL客户漏斗,目标客户锁定计划,下一季的FUNNEL目标客户锁定,如何有效达成业务目标,业务人员有没有每天列一张最有希望

39、的准客户名单 业务人员有没有做到让业绩目标成真所需的数目字 业务人员的行销管道（业务储备量）满不满 业务人员目前有多少准客户群（有无100位以上） 业务人员的准客户人数足够让他完成下月的业绩目标吗 业务人员后续追踪的方法有效吗 业务人员客户档案资料系统的管理有价值吗,第三单元 目标管理与时间领导,时间管理,目标管理,变动管理,资源管理,思考,工作管理,目标管理与时间领导之间之组合架构,目标管理的基本认识,基本观念 目标产生方向 目标带来使命感 目标激发念力与学习的动机 目标是行动方案的起点也是成果检讨之标准 目标有优先顺序与轻重缓急之分,理想目标的基本要件（SMART原则） 必须非常切实与具体

40、（Specific） 必须可以衡量其执行的成效与结果（Measurable） 必须具有挑战性但又绝对可以实现的（Attainable） 必须与任务使命及结果相关（Result Oriented） 必须具备时间因素可以经过时间的追踪与推展（Time-Based） 目标与时间的关系 实际使用的时间 达成目标的绩效 计划使用的时间,时间管理基本认识,基本观念 时间是独特的资源，需要完备的分析与计划，才能获利 时间管理的原则不仅在了解时间的运用，并要利用时间以解决问题 透过时间管理可以增进工作的效率绩效 时间管理是一种个人的管理技巧，适合于个人的作业风格与状况 增进时间的工作绩效，需要有破除旧习的勇气

41、与毅力,管理的原则 原则一：控制时间的分配 原则二：掌握影响时间的因素 必要性 适用性 效率性 原则三：充分利用高效能时段（Prime Time） 原则四：设定优先顺序 判断法 比较法 适时法 原则五：计划时间,管理效益 主动规划生涯 扩大学习领域 增进人际关系 改善优质生活 突破人生挑战,主管的工作绩效 增进员工沟通及领导机会 促进与其他部门的关系与了解 扩增新目标的接触 良好的工作品质 无压力的工作情境,目标规划的基本概念 规划的后先性 规划的目的 规划的时间 规划的期待 规划的弹性,规划的过程,务实的现状评估,高瞻远瞩的终级目标,客观因素的前提与原则,达成目标的观念,选择方案的设计评估与

42、选择,建立支援规划,执行规划,目标管理,乃是一种管理系统或管理的过程，以组织发展需求为基础，衍生出企业、部门及个人的目标，并产生对此目标实现的贡献、热诚。投入，并藉此发展出个人在工作上的学习与发展机会。,目标管理也赋与管理者对资源做有效的运用，以发挥组织的最大效率与绩效，也同时提供了管理者决策考量方向： 确定绩效的重要范围与内涵 建立适切的工作绩效标准 完成目标与绩效的计划与工作方案 做为完成绩效执行过程中的重要评估标准 未来目标设定的基本依据,目标管理的架构与循环,策略性方案,执行方案,部门目标,个别主管的工作目标,工作任务/绩效标准,工作成果,短期工作目标/工作改进方案,绩效评估/考核,执行方案,五年以上,一年 一年 一年 一年 一年 三至六个月,目标管理系统,时间管理,身为一名主管，你的时间是怎样应用的？ 传统的分类： PLANNING做计划 ORGANIAING组织的建立与维护 STAFFING人事管理 DIRECTING计划执行与工作指示 CORDINATING 连系协调 REPORTING作报告 BUDGETING财务事宜,现代业务人员时间的特征,需要高度的个人精力：不同的需求来自组织的内部与外部 超荷和超时工作：每日工作十四小时 狂热投入：电话、开会、