组织中的领导行为简介(ppt 43页).ppt

1、组织中的领导行为,许玉林,设定方向 （愿景，客户，未来）,领导力特质的关键因素,激励个人责任心 （雇佣他人，分享权力）,塑造组织能力 （组建团队，管理变革）,展示个人品性 （习惯，正直，忠实，分析性思维）,成功的领导者在做什么？,以过程为中心,以业务为中心,关注外部,关注内部,员工绩效,组织绩效,投资者绩效,顾客绩效,一个均衡性产出的模型,一、领导和管理,1、什么是领导 领导是一种职位象征 领导是个体行为和人格特征的体现 领导是一系列的行为过程 “领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来的一种达成组织目标的能力。” “领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造力和维持才能。”,“

2、领导是一种对组织运行的持久影响力。” “领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他人的生产效率。” “领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程。” “领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指挥、导向和影响。” “领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目标的行动过程。” 领导 = f（领导的属性、领导行为、被领导者的行为、情境因素）,2、影响领导有效性的个人因素分析 我具备什么条件？ 什么得到了利用？ 我需要什么？,知识,技术 能力,个人品质,能力,权力,声望,时间,精力,资源,素质理论 A、行为特征 B、个性特征,行为理论 A、人的行为 B、生产、工 作行为,情境

3、（权变）理论 A、领导 B、员工 C、环境,3、领导行为研究的理论模型,二、领导理论及其应用,1、领导的素质理论 （1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥补他们的不足。 （2）领导者必须是一个理性主义者。领导者不应该是一个像修 补匠那样 （3）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力，能够从过去 预测现在，从现在预测将来 （4）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就像公鸡一样。 （5）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信息，并使之 进入已有的模式。 （6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作文化”。 （7）领导别人首先必须知道自己。,Robert Hows（赫斯） 领导魅力的四个要

4、素： 支配性（权力） 自信心 对他们产生影响的需求 使人信服的道德行为规范（表现） 利用魅力去影响,素质论的一些研究,2、行为类型理论 工作导向： 工作结构（使行为进入工作的基本倾向性） 告诉员工，你要做任何你能做的事情，员工不参与决策 员工导向（关心人，侧重于激励员工以他们自己的方式去工作，关心人的满意度） 管理方格论 1964年，布莱克 / 莫顿,俄亥俄州大学的四分图理论,高 关 心 人 低,低 关心工作、关心生产 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.9 “乡村俱乐部式管理” 注重人的需求、满意度 友谊的组织气氛和工作 环境,9.9 “团队式管理

5、” 工作目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、新任和尊敬,5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡 来完成的,1.1 “贫乏式管理” 以最小的努力去工作 维持着最低的组织 成员和构成,9.1 “任务式管理” 高效的生产率，但 人的因素降低到最低 的限度,管 理 方 格 论,Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管理发展计划 第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导 第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。 参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结 第三：小组间的相

6、互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决 第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感 第五：实现目标 第六：稳定（ 改革和进步，评价和加强）,管理新模式 四种管理体制： 专制独裁命令式 温和仁慈命令式 协商式 参与式 评价每一种管理形态有八项特征： 领导过程 激励手段 沟通 相互作用 目标设置 控制程度 绩效目标 决策,3、情景理论 费德勒的理论 发展了“LPC”量表 “最难相处的同事”量表测人对他人的态度，从而判断自己的状况。 用LPC来评测两种倾向的人： 1、工作导向：控制的、活动的、结构领导 2、人际关系导向：容许的、被动的、考虑领的 认为影响领导绩效的情景变数

7、有三个： 1、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、 忠诚、吸引力等 2、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度 3、管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者 权力的支持程度、实有权力决定的,工作情景与有效工作方式的选择,三、豪斯的途径目标理论 领导试图去影响下属对目标的认识，并达成目标， 绩效为目标理论 伊文斯（加）、提出 1968年 理论基础： 期望理论 四分图,管理者,选择适于 环境的 领导方式,改善下级 的心理 状态 （激励）,完成任务 满足,达成目标,六条管理者所必须遵从的原则 1、明确工作任务 2、承认并刺激下级对奖励的需求 3、奖励达成目标的员工和成就 4、支持员工的目标作出

8、的努力 5、为员工扫除障碍 6、提高员工获得满足感的机会,弗鲁姆和耶顿的规范理论 没有任何固定的管理模式 决策的研究 通过改变下属参与决策的程度来决定领导者的行为 两大类因素： 决策的质量和决策为下属接受的程度 领导的作风 选择领导作风的准则 决策质量原则 决策可接受性原则,十二项领导者参与模型的变量,QR：质量要求（这一决策的技术质量有多重要） CR：承诺要求（下属对这一决策的承诺有多重要） LI：领导者的信息（你是否拥有充分的信息作出高质量的决策） ST：问题结构（问题是否结构清楚） CP：承诺的可能性（如果是你自己决策，你的下属是否会作出承诺） GC：目标的一致性（解决此问题后所达成的组

9、织目标是否是下属认可的） CO：下属冲突（下属之间对于优选的决策是否会发生冲突） SI：下属的信息（下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策） TC：时间限制（是否时间相当紧迫，约束限制了你下属的能力） CP：地域的分散（把地域上分散的下属召集到一起代价太高） MT：动机时间（在最短时间内作出决策对你有多重要） MD：动机发展（为了下属的发展提供重大的机会对你有多重要）,QR：质量要求,CR,CR,CP,低,AI,GII,高,LI,高,CP,是,AI,高,低,否,是,LI,低,是,ST,CP,CP,是,否,GC,GC,否,是,CII,是,GC,否,否,GC,否,SI,GII,是,是,是,否,否,

10、SI,否,是,CO,GII,是,是,是,否,CII,否,ST,否,是,CO,AII,CI,否,否,是,是,CII,否,否,QR,CR：承诺要求,LI：领导信息,ST：问题结构,CP：承诺可能,GC：目标一致,CO：下属冲突,SI：下属信息,AL：独裁I,AII：独裁II,CI：磋商I,CII：磋商II,GII：群体决策II,领导选择决策流程图（决策树）,领导的生命周期论 赫西（Panl Hersey）和布兰卡特（Kenneth Blanchard）：有效的管理者要同时考虑 工作行为 关系行为 人的成熟度 不同成熟度参与的有效性,参与式 说服式 高关系、低工作 高工作、高关系 授权式 指令式 低

11、关系、低工作 高工作、低关系,高 关 系 行 为 低,低 工作行为 高,高度成熟 比较成熟 相对成熟 不成熟,下属的成熟度,三、组织中权力与策略,1、权力和影响力 什么是权力 权力是一种能代表（个人）资格的影响力，应用权 力可以采取一定的形式影响他人的活动。 1、权力带有情景性 2、权力的影响有时是直接的，有时是间接的（潜在的）。 3、权力的大小依赖于别人对权力拥有者的依靠程度。 工人好好工作是因为依赖于领导给予奖励。 4、权力的大小依赖于个人素质,2、权力的需求 每个人都有权力的欲望： 影响控制他人 在群体中寻找领导地位 说服他人 被别人接受 在多数情况下，人总觉得权力太少，有了权力可 以解

12、决许多问题 权力的拥有可以减少开支：如人群无权力结构就 会出现许多人际关系、工作问题,3、权力的类型： 职位权力： 法定的权力职位带来的 强制性权力恐惧造成的或带有强制性服从 奖励权力报酬行为 个人权力： 专家式权力知识、经验、学历等 人际权力有吸引力、理性的等人格特征带来的 领袖权力魅力 信息资源权力： 信息资源权力拥有某种信息资源，如官倒等 不确定权力能力的先掌握 联合性权力A与B关系好，B是权力人物，A也有了权力的影子 代表性权力民主选举,权力的应用,4、组织的策略行为,什么是组织策略 1、所谓组织策略是指在组织内部促使群体或个人 通过活动去获得、发展和运用权力和其它资源，通 过有效的选

13、择在不确定的或有争议的情景中利用权 力和资源达到他们想达成的结果或目标。 2、组织策略通常包括各种影响行为，从而增强和保 护个人或群体的利益。,3、策略活动在某种规范的程序和决策不能利用的选择情景中，被认为是克服某些阻碍或消极因素的行为。 人总是要保护自己的利益和目标 别人对“每个人都为达成的利益和目标而活动的认识和彼此间的行为叫做“playing politics”对付策略 保护自己的合法权力或说服共同利益。,获得权力的策略或方法 1、从微不足道的争吵中撤出来 在日常生活中，只有很少的情况与权力的获得是相关的，而人们总是在“争”。 2、与有权的人保持关系：从老板到秘书 3、拥抱或毁坏 要不然

14、就很好地待人，要不然就“打死他” 打得半死的人还可以报复 4、制造分歧 使自己成为分歧势力的平衡因素（很危险） 5、准确地应用信息 信息时间的把握和持有,6、进行快速的显示 给人以有效的行为显示 大改革小改变的尝试有效反馈 7、收集能够控制他人的一切资源 8、避免决策性活动 不做“绝对”行为，免得他人的攻击 9、得寸进尺 10、警惕性参与 11、避免被疏远 如与权力人联盟，但被群体视为敌方而疏远 12、尽可能地开发可能导致坏结果的东西 有些事在产生好结果之前必须有一定的坏结果； 坏消息可以纠正决策,六个阶段： 阶段一：问题情景分析 情景的关键因素是什么？ 什么情况决定着决策？ 哪些资源的利用对

15、决策是有效的？ 阶段二：确定目标，发现问题 问题的提出是否清楚？ 决策人员是否知道他们将做什么？,四、决策的行为分析,阶段三：比较研究 与问题有关的人是否都参与决策？ 所有的信息是否全部利用？ 信息的主要掌握者对决策的参与程度如何？ 是否鼓励人员提出想法？ 阶段四：分析评估（小范围操作） 评价标准是否确定？ 评价中不同的观点是否受到重视？ 各种方案是否经过小的操作经验？,阶段五：确定方案（做出决策） 成员是否清楚做出的是什么选择？ 成员是否乐意接受决策？行动计划是否与决策相适合？ 成员是否服从决策？ 阶段六：检验实施（大范围操作） 进行操作的数据收集、分析、报告 可能的评价计划是否存在？ 评估的时间安排。,三