管理者12项技能.ppt

1、12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,拟订计划,制定决策,思维技能,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,“这里躺着一位善用比自己能力更强的人。”卡内基的墓志铭,团队建设,领导力,培育部属,组织技能,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,制定标准,成果管制,绩效考核,绩效管理,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,主持会议,沟通表达,个人管理,专业风采,思维能力是首要的能力,DO THE RIGHT THINGS .DO THE THINGS RIGHT.杜拉

2、克 （要做对的事，再把事情做对。） 思维能力最重要、最抽象、最难培养。,职业经理人的素养,职业经理人是什么样的人？ 识途老马？ 领导班子？ 知名人士？ 个人英雄？ 担任管理职务为职业的人才；,职业经理人的素养（续）,职业经理人是以专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。,职业经理人 的基本素养,外文方面,数字方面,经营方面,阅读理解 方面,专业方面,话题方面,健康方面,兴趣方面,仪表方面,表现力方面,职业经理人 的基本素养,外文方面,数字方面,经营方面,阅读理解 方面,专业方面,话题方面,健康方面,兴趣方面

3、,仪表方面,表现力方面,大专以上 程度,能在国外通行,精通资产 负债表、损益 表的内容,能带领10人 左右的部属,了解政治、经济、 社会、宗教、文学、 艺术、国际等问题,具备医学、食物 运动方面的知识,精通一种 以上技能,服装、仪容 要符合身份,突然被指名 发言，毫不费力 地畅谈5分钟左右,能在众人面前 畅谈一小时左右,职业经理人所需要的职业化能力KAS,K专业知识（商业、法律、产品、技术、管理等） A敬业的态度（积极热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属） S纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）,职业经理人的七项恶习,1、认为必须亲

4、自做才能完成而不把工作委托给部属； 结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己的方法来处理事情； 结果：无法标准化、定型化，效果不佳； 3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者； 结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理者却不知要做什么工作； 结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络； 结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任； 6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作； 结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升； 7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只

5、要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任； 结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；,市场经济的特性,供需法则 需求：客户 供给：公司与竞争者 自由竟争 比对手更有效果与效率 提供更有价值的产品与服务,现今企业面临的挑战,变化增快 竞争激烈 需求更多 成本提高,二十一世纪企业竞争的十大趋势,快速反应能力,学习型组织,权利结构特征,跨文化管理,四满意目标,创新,知识,全球战略,没有管理的管理,弹性系统,将人力化为 企业团队,企业决战 成败的关键,企业最 重要的资源,未来管理 的主旋律,管理文化的升华,企业环境发展 的十大趋势,模块化,虚拟化,知识化,网络化,反中介化,集中化,创新化

6、,产销 一体化,协调化,全球化,整合,企业成功要诀,开发客户,保住客户,外部效能,内部效能,高层主管的任务,建立愿景 制定战略 分配资源,管理工作,理念战略,一般管理 业,一般管理,战略理念,中层主管的任务,制定标准,实施管理,建立程序,企业愿景与文化,战略与组织,团队、管理、领导,产 销 人 物 财,个人态度与技能,何去何从？,高阶主管,攻、守、规模？,初阶主管,中阶主管,所有职员,企业架构,员工素质平台,员工管理平台,IT平台,职业经理人的基本素质,K,H,S,A,M,强烈的动机,专业知识,良好习惯,积极态度,纯熟技能,职业经理人应有的动机（M）,生活质量,自我实现,事业成就,部属支持,上

7、司认同,职业经理人应有的知识（K）,法律,公司,行业,产品,政策,职业经理人应有的态度（A）,主动负责,忠诚肯干,以身作则,追求卓越,乐观积极,职业经理人应有的习惯（H）,善用时间,掌握信息,保持健康,自我反省,终生学习,职业经理人应有的习惯（H）,个人成功,公众成功,互赖（我们）,独立（我）,依赖（你）,1、主动积极,2、以终为始,7、不断更新,5、知彼解己,6、统合综效,3、要事第一,4、双赢思维,职业经理人应有的习惯（H）,3、要事第一 个人管理的习惯,6、统合综效 创意合作的习惯,1、积极主动 个人愿景的习惯,4、双赢思维 人际关系领导的习惯,5、知彼解己 同理心沟通的习惯,2、以终为

8、始 个人领导的习惯,7、不断更新 持续更新的习惯,管理的定义,通过别人使活动完成得更有效的过程。 运用各项技术； 使用各种资源； 达成组织目标。,管理对象（资源）,人、时、物、钱、 客户、信息、技术,设定目标,组织资源,激励与沟通,评估绩效,培养人才 （含自己）,职业经理人 的工作？,企业内三种性质的工作,策略性 工作 管理性 工作 专业性工作 事物性工作,策略性 工作 管理性工作 专业性、事物性工作,昨天,今天,电脑化，部属有更多时间 思考工作，要求更有 意义的工作,市场环境变化，客户 更成熟，产品更新快 经理人更多的关心 策略性工作,评价管理者的新标准,工作是什么？ 工作是对他人产生价值的

9、一种活动； 价值是什么？ 价值是对他人产生的一种贡献。,效率提升 生产力提升,客户满意度 竞争优势赢取,管理者贡献 的关键点,管理者贡献 的关键点,过去,现在,管理与领导的区别,第一项修炼制定计划,计划的重要性 计划的定义 计划的要素 计划的种类 目标型计划的步骤 目标型计划的技巧,管理循环,P,D,C,A,计划,执行,修正,检查,PDCA循环的特点,周而复始； 大环带小环； 阶梯式上升； 统计的工具；,A,C,D,P,统计的工具,PDCA典型的模式称为： “四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具” 四个阶段PDCA； 八个步骤： 1、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、控制图） 2、分析质量

10、问题中各种影响因素；（因果图） 3、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图） 4、针对主要原因，采取解决的措施；（5W 1H）,回答“5W 1H”,WHY为什么要制定这个措施？ WHAT达到什么目标？ WHERE在何处执行？ WHO由谁负责完成？ WHEN什么时间完成？ HOW怎样执行？,八个步骤（续）,5、执行，按措施计划的要求去做； 6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列图、直方图、控制图） 7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；（制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度） 8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决；,七种工具,1、直方图

11、； 2、控制图； 3、因果图（鱼骨图）； 4、排列图； 5、相关图； 6、分层法； 7、统计分析表；,计划的重要性,重要性,预见性,掌握度,集中性,计划的定义,设定目标 指明路线 资源预计 “计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程”,计划的 三个特性,前瞻性,决策性,目标导向性,计划的要素,清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功关键,不同阶层主管负责计划的内容,中阶主管 制定计划 的目的,计划要能配合实现上级主管 的目标、策略,计划要能实现自己部门的任务,计划要能成为部属行动的依据及 评价部属工作成果的重要基准,拟订计划,经理人的首要任务便是能制定计划 长期战略规划、年

12、度营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等； 关键技巧 分辨三种不同类型的计划 有特定目标非例行性的项目管理计划 例行工作的日常管理计划 处理问题的处置计划,拟订计划的工具,目标树、SMART法则、 先后顺序排列法、心理图象法、 甘特图、PERT（计划评审法）图等；,计划的种类,目标型,例行型,问题型,制定计划的起点,上级的需求（目标、要求、战略、策略）； 部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）； 例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）； 应对未来的需要（人才培养、技术开发）。,目标型计划的步骤,描绘结果,任务展开,统计资源,排列进度,重点管理,确立目标

13、,描绘结果,清楚生动描绘期望结果 使用视觉、听觉、想象 可用图片、模型、图表,任务展开,心理图象法 目标树 列出所需任务 展开到能掌握为止,任务展开,心理图象法,任务,何时,什么,谁,为何,资源,创新,竞争力,业绩,产品,产量,生产主管,营销主管,三月完成,一月完成,人员,资金,统计资源,列出所需资源 分成必要、必须 统计与评估 掌握关键资源,统计资源,物与设备,预算,排列进度,依照顺序排列 使用PERT 或甘特图 评估与修正,安排进度,已实施；,未实施；,重点管理,成功关键（找出1、2个关键要素） 待解决问题 里程碑（起点、分叉、结合点）,目标计划举例（业务增加50%）,步骤： 背景分析 业

14、务检讨 明年环境展望 业务目标 战略 需要多少资源 完成时间表,基本原则,描述越清楚，差错越小。 先做定性、再做定量。 列出所需做的事（任务）。 看经验值、风险大的作细一点。 统计资源。 列出所需资源 分析必要、充要条件 统计与评估,举例,明年要在服务上下大力度； 大幅度提高员工的满意度； （何时、衡量？） 明年底业绩增长30%； （可以，只要有办法） 六月底前产品合格率提高为98%； （不错，如果做得到）,制定目标的评估标准,SMART法则 S（Specific）具体的，明确的； M (Measurable)可衡量的（数字化）； A (Attainable)合理可行的，可达成的； R (Re

15、levant)与岗位职责相关的； T有时间限制的； “用十年时间送一人登上月球并安全返回”,第二项修炼制定决策,决策的重要性 决策的风格 决策的误区 决策的程序 决策工具 优秀决策者的特质,制定决策,经理人的职责便是制定决策与领导执行决策； 制定正确的决策是重要的能力； 英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策”,决策的技能,前提假设 推论能力 信息搜集整理分析归纳的能力 逻辑判断、搏奕竟局理论 面对压力的心理素质 如何避开心智模式,决策的工具,矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演 加权指数、逻辑原理、潜意识原理 系统模型,决策的重要性（DECIS

16、IONS）,重要性,成败的起点,行动的依据,效果的保证,决策的误区,匆忙的：急就章 逃避的：慢郎中 瞎眼的：误判信息 假设错误 目标错误 跳跃推理 固有偏见,决策的工具,丢铜板 检查表 比较法 十等级法 富兰克林法 计分法 加权指数法 矩阵法,赞成,反对,所有 的担心,所有 的好处,决策树,决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断分枝来表示事件发生的各种可能，用分枝和剪修进行决策的方法。 决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组成。 决策点 、方案分枝 自然状态 点 概率分枝 由自然状态点引出的分枝直线，每一条直线表示一种可能性。,决策树图,1,2,3,建新网点,改造老网点

17、,销售好,销售差,销售差,销售好,-100,-30,80%,20%,80%,20%,5年,决策的分类,按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、业务决策； 按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、基层决策； 按决策问题所处的条件不同，可分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策； 按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序型决策；,决策性质与决策者地位之间的关系,管理决策,战略决策,业务决策,管理决策,高层决策,中层决策,基层决策,决策的程序,重大影响,问题或机会,有原则可循？,依照原则或 改变原则,无伤大碍,会再度发生？,订立原则,做或不做,专案研究,多重选择,期望答案类型,Y,N,Y,N

18、,Y,N,决策的五个要素,确定性质 是否常态？,找出边界条件 目标、最低目标,达成目标的 正确途径：正确的折衷,同时考虑如何 执行，谁来执行,执行中收集反馈 以便修正（总会有错）,优秀决策者的特质,包容能力 轻重缓急 倾听 达成共识 避免先入为主 保持弹性 吸收各方意见 成本和困难度 避开地雷 目标清晰,影响集体决策质量的心理因素,群体压力,意气之争,个人控制,从众心理,一团和气,集体决策中领导者的责任,1、创造宽松的气氛； 使每个成员都能积极参与意见； 鼓励沉默的人发表意见； 领导要与大家平等； 领导不要过早地发表带倾向性的意见； 领导者四忌： 说得太早 说得太多 过早地评论、评价 诱导,集

19、体决策中领导者的责任,2、控制决策过程；（使讨论深化） 3、创造性利用不同点；（创造不同意见） 4、善于捕捉“闪光点”； 5、善于提炼、归纳、总结；,经验性决策,这项决策必须 由我来作吗？,我将怎么作？,这项决策值 得我作吗？,这项决策必须在 什么时候作？,已掌握了作决策 的必要事实吗？,群体决策的有效性分析,考虑周密、 减少盲点,集体参与、 人人负有责任感,集思广益、 提高决策质量,有利于对 决策的理解,利,群体决策的有效性分析,群体压力 易随意附和,威望高的人易 左右整个群体 (以安玻为例，企业领袖的影响),重大决策因怕 担责任而随大流 使决策更具风险性,意见被否定感到 丢了面子，变是非之

20、争 为意气之争,弊,第三项修炼问题处置,问题的类型 问题解决程序 问题解决工具,解决问题,“困难只是在印证一个人伟大的程度” 拿破仑 “所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更辣手的问题” 邱吉尔,解决问题的技能,界定问题、搜集资料 分析问题、找出问题根源 找出解决方案,问题的类型,显现型,潜在型,改善型,解决问题的工具,心理图象法 问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律 U型回路、K J法 脑力激荡法、创意思维法,鱼骨图,人员,原料,设备,其他,主题置于箭头 一次展开 二次展开 直到可掌握,问题解决程序,问题现象,问题分类,查找原因,排列顺序,行动方案,修正,评估测试,假设方案,错的方向,收集点子,想到

21、就写法 BRAIN WRITING,脑力激荡法,分类图法 AFFINITY DIAGRAM,达飞法 THE DELPHI METHOD,脑力激荡法,先决定你要讨论的主题是什么； 轮流提出点子； 在海报纸或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到； 在大家的点子都提完后，才加以评论； 要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡； 一次只能提出一个点子； 轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃； 直到每个人都说“放弃”或时间到了；,想到就写法,把一张有21个方格的纸（见图）发给每个人； 每个人写下3个点子，然后把表格放在中间； 要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上3个点子，你的点子可以是全新的，也可

22、以是表中别人的点子的发展； 交换表格，直到每人手上的表格填满为止； 要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）； （结果会收集很多点子，下边需要分类、选优，见分类图法和优先顺序法）,想到就写法表格,分类图法（点子分类）,掌握所有的想法。先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法； 把所有的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归在一起； 找出形态。讨论为什么某些项目要放在一起；,达飞法,每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议； 把所有的想法集合起来，重新整理，然后分发给每个人进行思考； 每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见； 究竟哪个方案对整

23、体有利，大家集体达成共识；,排定优先次序法,多层次投票 MUTIVOTING,名目团体法 NOMINAL GROUP TECHNICQUE NCT,多层次投票法,每个人都可以选择自己喜欢的点子，选几个都可以； 把票数最多的点子圈起来； 把点子尽可能合并； 每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只是上次的一半； 继续进行多次投票，直到单子上只剩下35个选择；,名目团体法,团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都看见； 把类似的问题都合并在一起； 每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母； 然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的数字，依次降低；如： A.顾客抱怨 2 B.沟通不

24、良 1 C.软体速度太慢 3 D.没有政策 4,名目团体法（续）,将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是对团队而言，最重要的项目； 如：A. 2、3、2、4、1=12 B. 1、4、2、3、1=11 C. 3、1、3、3、4、=14 E. 4、2、4、1、2、=13 C 是最重要的项目，总分14分； 依最优项目为先，开始讨论；,收入提高？,支出降低？,价格提高？,销售量提高？,不做改变可 提高价格？,改变包装可 提高价格？,市场价格 分析评估,降低固定支出？,包装价格 分析评估,性能价格 分析评估,奖励办法 分析评估,培训方案 分析评估,增员方案 分析评估,利息 分析评估,租金 分析评估,

25、增加功能可 提高价格？,提高奖金可 销售量提高？,加强培训可 销售量提高？,增加人员可 销售量提高？,租金 可以降低？,利息 可以降低？,否,是,否,是,是,是,发展（选择） 可能的解决方案,矩阵法,成本效益分析,矩阵法,一旦确定了最重要的问题，脑力激荡出了几个可能的解决方案，就可以发展出一个矩阵来回答几个关键问题，这几个问题是好的决策必备的条件。（见表）,解决方案矩阵,1,2,3,成本效益分析,让团队界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个解决方案可能达到的效益，做一个成本效益分析。,成本,效益,第四项修炼团队建设,团队的特征 团队三要素 团队形成过程,团队三要素,寻找、传达愿景 建立共识

26、 正面思考,建立规范 整合新人 创新方法,建立关系 促进团结 调和差异,团队,领导力,关系建立,方法统一,团队建设的技能,建立共同愿景与目标的能力 调和与应用成员差异的能力 制定共同规范 整合新进人员 从经验学习、引导团队找寻正面方向 促进建设性的冲突,团队建设的工具,深度汇谈 探询与辩护 团队动力 问卷调查 内部营销,高效团队的特征,团队成员相互认同； 团队成员具有共同的目标； 团队成员接受共同的领导； 团队成员成败与共； 团队成员通力合作； 团队成员各司其责； 团队进行有效的决策； 团队由多种类型的人员组成。,GROUP与TEAM,分享价值观的程度 相互依赖的程度 表达感情的程度 信守承诺

27、的能力 处理人际关系的技巧 一致性 紧密的程度 信赖感 解决纷争的能力 倾听 共识 合作 对团体工作进展的专注程度,渐强,渐弱,TEAM,GROUP,着眼于贡献 （目标和价值观）,团队合作,自我发展,培养他人,意见沟通,有效人际关系的四项基本条件,建设性的人际关系,管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人际关系； 但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系； 唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；（这是人际关系的本质所在）,团队形成过程,形成期,凝聚期,成熟期,强调控制、不宜过度授权 远见、能力、 清晰的目标、,支持、共享、信赖、感情、 尊重个人（交浅不

28、言深）,清楚的规范、严谨的纪律,形成期,领导力,关系,方法,凝聚期,领导力,关系,方法,增加自由、坦诚、弹性 按构想行事,鼓励、支持、建设性歧见,鼓励创新、容许失败,成熟期,领导力,关系,方法,激发活力、承担风险 定期评量、用人之长,协作、认同目标、 追求绩效,肯定、接受赞许、 自动自发、寻求新目标,第五项修炼领导技能,领导效能,想法,失败,成功,无效,有效,领导力,影响一个群体 实现目标的能力,管理主要 处理复杂问题,领导主要 处理变化的问题,要达到最佳效果， 管理和领导同等重要,大部分组织 领导不足管理过度,领导力=尊重X信任,效能与效率,管理的效能= 目标方向管理效率 有效行动 管理的效

29、率= 耗费心力,个人效能=意愿能力,意愿=吸引力+专注度+兴奋度 能力=知识+经验+技巧 个人效能=（吸引力+专注度+兴奋度） （知识+经验+技能）,领导力,能够不断自我超越、严以自律、顾全大局、能使大众信服且能够产生正面结果的人才； 如何促使部属从表面服从到真心奉献； 如何使士气低落的人重振士气； 如何使成功的人不志得意满而停滞不前； 如何使粗心的人不致酿成大祸； 如何使利益不同的人相互支持；,领导技能,分辨部属的技能与现状； 选择适当的领导风格； 情绪的认知、控制与调节； 关系行为； 指示行为； EQ调节、压力缓解； 信念重朔等；,领导者的行为,关系行为 关心、支持 赞美、鼓励 倾听、接触

30、 指示行为 告知、命令 明确的指示 5W2H (WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE HOW 、HOW MUCH/HOW MANY),领导者的行为,低指示,高指示,高关系,低关系,参与式,教导式,授权式,指挥式,部属的准备度,指挥式,教导式,参与式 （鼓励、民主、尊重）,授权式,有能力,没能力,没意愿没信心,有意愿有信心,领导理论,泰勒 科学管理,梅奥 人际关系,韦伯 组织理论,法约尔 一般管理,勒温 领导风格类型,马斯洛 需要层次,斯金纳 强化理论,菲德勒 权变管理,布莱克 管理方格,亚当斯 公平理论,坦南鲍姆 领导行为连续体,领导理论,麦克利兰 成就动机理论,赫茨伯格 双因素理论

31、,弗鲁姆 期望理论,杜拉克 有效的管理者,威廉.大内 Z理论,圣吉 学习型组织,泰勒的科学管理理论（1903）,“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效率的办法不在于寻求某些出众或非凡的人，而在于科学的管理” 泰勒 物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们即看不到，摸不到。,泰勒的科学管理理论（续）,泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。其手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。 1、对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效； 2、对工人进行科学的选择、培训和晋升； 3、制定

32、科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来； 4、实行具有激励性的记件工资报酬制度； 5、管理和劳动分离。,韦伯的组织理论,韦伯1911年提出理想组织结构的特征： 1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权； 2、组织的结构是一层层控制的体系； 3、人与工作的关系（人员配置）； 4、成员的选用与保障； 5、专业分工与技术训练； 6、成员的工资与升迁；,法约尔的一般管理理论（1916）,五大管理职能十四项管理原则： 管理职能分为：计划、组织、指挥、协调、控制； 一般管理原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从组织利益、人员报

33、酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神；,梅奥的人际关系理论（1933）,霍桑试验（人际关系理论的诞生）； 1、影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身； 2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用；,勒温的领导风格类型理论（1939）,中,等因素强,领导,马斯洛的需要层次论,自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要,成长的需要 相互关系和谐的需要 生存的需要,奥尔德弗需要论 ERG（EXISTENCE、 RELATEDNESS、 GROWTH）,坦南鲍姆的领导行为连续体理论,下属享有的自由度,领导者运用权

34、力的程度,以领导者 为中心的 领导模式 （专制型）,以下属为 中心的 领导模式 （民主型）,领导者 做出决 策并宣 布实施,领导者 提出计 划并征 求意见,领导者 说服下 属执行 决策,领导者 提出可 修改的 计划,领导者 提出问 题征求 建议做 决策,领导者 界定范 围集体 做决策,领导者 允许下属 在上司规 定范围内 发挥作用,七种 领导模式,布莱克的管理方格理论（1964）,贫乏式管理,理想型管理,俱乐部式管理,任务式管理,对人的关心程度,1,1,9,9,对生产（任务）的关心程度,中间式管理,亚当斯的公平理论（1965）,OP / IP = OC / IC OP自己对所获报酬的感觉； O

35、C自己对他人所获报酬的感觉； IP自己对个人所作投入的感觉； IC自己对他人所作投入的感觉； “影响激励效果的不仅有报酬的绝对值， 还有报酬的相对值。”,菲德勒的权变管理理论1965,任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。 影响有效性的三种环境因素： 1、领导者成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。 2、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。 3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程

36、序化程度如何。 领导风格LPC调查问卷（最不喜欢同事调查问卷法）； 你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径： 1、你可以替换领导者以适应环境。 2、改变情境以适应领导者。,领导风格判定（LPC调查问卷）,问卷由16组对应形容词构成，先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事在16组形容词中按18等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢的同事（PLC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，即为关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，称为任务取向型。 菲德勒模型指出，当个体的PLC分数与

37、三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。,菲德勒PLC问卷,快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善 拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳 有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲近 冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不和作 助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 1 2 3 4 5 6 7

38、 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗 开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备,菲德勒的权变理论（1965）,绩效,差,好,有利的情境,中等的情境,不利的情境,关系取向,任务取向,领导成员关系,任务结构,职位权力,赫兹伯格的双因素理论,保健因素 (Hygiene Factors) 可以免于不满足，但却不一定能带来激励，其结果将是安抚的效果远大于激励的效果 激励因素 (Motivating Factors) 可以带来满足，但若不具备激励因素，也不一定就会带来不满足 激励因素大多指一些与执行

39、某一工作直接相关的因素。,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,25,赫茨伯格的双因素理论,麦克利兰的成就动机理论,成就需要(Need for achievement)争取成功希望做得最好的需要； 权力需要(Need for power)影响或控制他人且不受他人控制的需要； 亲和需要(Need for affiliation)建立友好亲密的人际关系的需要。 具有强烈成就需要的人，追求的是在成功的过程中克服困难、解决难题

40、、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。 小企业的经理人和独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。 大企业中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去作好工作。 最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。,弗鲁姆的期望理论（1969）,某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。 M=V. E M激励力量； V目标价值； E期望值； 激励时要处理好三方面的关系： 关系1 关系2 关系3 个人努力 取得绩效 组织奖励 满足个人需要程度,杜拉克的有效

41、的管理者研究,管理自己的时间； 着眼于明日； 着眼于贡献； 用人之长； 作有效的决策；,圣吉的学习型组织理论（1990）,组织成员拥有一个共同的愿景； 组织由多个创造性个体组成； 善于不断学习； 扁平式结构； 组织的边界将被重新界定； 员工家庭与事业的平衡； 领导者的新角色； “终生学习一度是少数人的奢侈品，现今已成为不断成功的绝对必要条件”,麦肯锡的7S模型,共同的价值观 SHARED VALUES,结构 STRUCTURE,人员 STAFF,作风 STYLE,技能 SKILL,制度 SYSTEM,战略 STRATEGY,战略、结构、 制度是企业成功 的“硬件”,作风、人员、技能 价值观是企

42、业成功的 “软件”,企业在发展过程中 必须全面考虑各因素 仅有好的战略是 不够的,第六项修炼培育部属,培育的重要性 培育的含义 培育的两难 “管理者是否称职，可依据部属的工作成果来评定。”,培育部属,“未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者”未来学家约翰.奈斯比,培育部署的技能,评估培训需求 制定培训目标 编写培训教材 各种培训方法 应用教学工具 评估培训成果,培育部属的工具,目标树 心理图象法 教学技法 教学器材 破冰技巧,培育的含义,对部属素质的提高 一是意愿（意识）的提高 二是能力的提高,培育部属的重要性,人材变人才,降低风险,分担任务,提高士气,提高成效,培育的两难,深度与广度,

43、数量与质量,稳定与变动,成本与效益,任务与培训,系统思考,培训,能力,绩效,稳定,培育的时机,上岗前 接受新任务 犯错时 遇到特殊的情况 定期培训,培育的时机,工作检讨 授权之前 升迁之前 情况复杂 部属请教,培育的方法,OJT培育法（职场指导法） 能力启发法（意愿、思维、综合能力） 系统栽培法,培育的需求,期望的状况及绩效,目前的状况及绩效,培育需求,OJT传授法步骤,说明 示范 操作 边做边说 定期检查,部属OJT的需求检查表（一般员工）,态度,知识,技巧,启发法步骤,挑选情况,正确发问,仔细聆听,回馈指导,总结确认,系统栽培法,确认对象,设定目标,安排课题,实施培育,检查修正,第七项修炼

44、制定标准,制定标准的技能 制定标准的工具 制定标准的程序 制定标准的方法,制定标准的 重要性,考核的依据,执行的依据,提高效能,降低损耗,明确目的 与目标,制定标准,企业中事情的分类： 例常性、周期性的问题； 特殊性、非例常性的问题；,制定标准的具体技能,判别需要标准化的项目； 工作分析、作业研究； 评估与制定合理标准、形成书面材料； 培训,制定标准的工具,流程图 管制图 检查表 分类法 动作研究,ISO9000系列的实施,组织策划,总体设计,体系建立,编制文件,实施运行,实施步骤,制定标准的程序,选定项目,工作分析,设定目标,制定标准,通知培训,工作分析,工作分析即确定工作的任务和任职资格；

45、 了解工作的特点； 了解胜任工作的人的特点； 工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础； 工作说明书即工作内容； 工作规范即任职者特点；,工作分析需要收集的一般信息,工作活动； 工作中人的行为； 工作中使用的工具； 工作的绩效标准（工作的质量和数量等）； 工作背景（物理环境、工作时间）； 工作对人的要求（教育水平、培训经历、工作经验、才能、性格、兴趣等）。,工作分析的作用,工作分析,工作说明书与工作规范,招聘甄选,绩效考核,薪资报酬,员工培训,落实职责,工作分析的步骤,确定工作分析 信息的用途,收集工作分析的信息,选择有代表性的 工作进行分析,收集与工作有关 的背景信息,同任职者共同审查

46、所收集的工作信息,编写工作说明书 和工作规范,收集工作分析信息的方法,访谈法,问卷法,观察法,日志法,关键事件法,访谈提纲,你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的？ 你的工作环境与别人的有什么不同？ 做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 你都参与些什么活动？ 这种工作的职责和任务是什么？ 你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？,访谈提纲（续）,你真正参与的活动都包括哪些？ 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的

47、？ 工作对安全和健康的影响如何？ 在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？ 访谈的基本原则是：问题要和分析目的有关。,问卷法,问卷法（续）,监督：你的职位负有监督职责吗？（ ）有 （）没有。如果有，请另外填写一张附加的监督职位问卷，并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释。 决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些（A）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（B）所采取的行动不恰当，那么可能带来的后果是什么？ 文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交

48、给谁的。（A）报告 递交给 （B）保存的资料 监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？ （ ）经常 （ ）偶尔 （ ）很少 （ ）从来不 工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常规范的工作条件记录下来。,问卷法,资历要求：请指出为令人满意地完成本职工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？ （A） 教育： 最低学历 受教育年限 专业或专长 （B） 工作经验： 工作经验的类型 工作经验的年限 （C） 特殊培训： 类型 年限 （D） 特殊技能： 打字： 字/分钟

49、 速记 ： 字/分钟 其他： 其他信息：请提供前面各项目中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的其他信息 员工签名 日期,问卷法,如何编写工作说明书和工作规范,职位名称： 部门： 直接上级职位： 职位目标： 职责： 1、 2、 3、 4、 5、,该职位在组织中的位置： 内部联系： 外部联系： 素质要求： 技能和能力：,学历要求： 培训要求： 工作经验要求： 年龄要求：,制定标准注意事项,考虑要周详 不一定完美 相关人员参与 考虑合理性 简单易懂,推行标准的要领,主管重视 建立共识 充分理解 奖惩配合 贯彻到底,第八项修炼成果管制,管制的含义 管制的原因 管制的两难 管制的方法 管制的时

50、机,管制（检查）的含义,提早发现差异 确保目标的达成 侦察错误 防止舞弊,管制（检查）的原因,执行的人员不同 环境变动 资源变动,成果管制（检查）,分辨该管与不该管的事 将事后处置提前为事前管理与事中管理；,成果管制的工具,QC七大手法（全面质量控制TQC） 新QC七大手法 任务交叉法 看板管理等,关于TQC,众所周知，日本的经济振兴就是从抓质量开始的。50年代，日本从美国引进了质量管理（QUALITI CONTROL），1951年设立了戴明奖，1960年开展“质量月”活动。日本“清出于蓝而胜于蓝”，后来超过了美国，创建了日本式的全面质量管理（TOTAL QUALITY CONTROL），简称

51、TQC，TQC成为日本企业制胜的法宝。 美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说： “日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。”,TQC的基本要素,产品质量（产品的适用性）； 交货质量（时间、数量）； 成本质量（价格）； 售后服务质量； 这四个要素是构成商品竞争力的基础，也是经营管理中的重要目标。 所以日本强调TQC的整体性、全面性，而不把TQC看作一种专业管理，看作紧密围绕经营目标，即质量、利润、产量、交货期、售后服务以及企业和社会效益等进行综合管理的理论和模式。,TQC的真正目的,TQC是由企业全体员工参加的，用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理活动。 养成善于发现问题的素质； 养

52、成重视计划的素质； 养成重视过程的素质； 养成善于抓重点的素质； 养成全员作系统思考的素质。,管制（检查）的两难,检查不足,检查过度,管制（检查）过度,创意受阻,士气受挫,时间延长,成本上升,被动消极,管制（检查）不足,问题增多,质量下降,时间延长,成本上升,推委责任,管制的方法,现场观察法,问卷调查法,记录分析法,人员访谈法,管制（检查）的时机,定期检查 不定期 特殊时间,新QC七大手法,关连图法； K J法； 系统图法； 矩阵图法； 矩阵数据解析法； PDPC法； 箭头图法；,关联图法,A,B,D,E,C,F,G,K J法,把从杂乱无章状态中收集的语言资料进行集中,依据相互之间的亲和性,明

53、确应解决的问题的方法. K J法是川喜田二郎先生开发出来的.这种方法重视实地调查,重视以事实为根据的思考方法.,系统图法,系统地寻求达到目的的最佳手段的方法.,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,矩阵图法,从当作问题的事项中，找到成对的因素，在某交点上表示各因素有无关系及其关联的程度。,波士顿矩阵法（BOSTON MATRIX）,公司多项业务中，有“昨日黄花”，也有“明日之星”。公司要适应市场的变化，必须合理地在各项业务之间分配资源。此过程不能仅评印象判定那项业务有前途，而应根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。

54、,波士顿矩阵法(boston matrix),波士顿矩阵又称产品定位四象限法。是分析企业产品所处市场地位的一种方法。这种方法是美国波士顿咨询公司（BOSTON COSULTING GROUP）1970 年首创。 其基本思想是以相对市场占有率为横坐标，以销售增长率为纵坐标建立矩阵，然后核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率，据两项指标确定各种产品在矩阵中的位置，在定位之后再按每年产品销售金额的多少，绘制成大小不等的圆圈，最后拒不同产品在矩阵中的不同位置，分别进行分析，采取不同的决策。,某企业经营指标统计表,1、核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率； 2、产品定位； 3、分析和决策；,核

55、算各种产品的相对市场占有率和销售增长率,市场占有率在一定市场范围和一定时期内，产品的销售量占该市场同种产品总量的百分比率。 相对市场占有率企业该种产品的市场占有率与该产品的最大市场竞争者的市场占有率之比。相对市场占有率大于1，说明企业在该种产品的销售中市场占有率最大。接近于1，则其与最大的竞争者相近，竞争激烈。 销售增长率单位时间内所增加的销售额。 产品定位 将指标值绘入矩阵。（见矩阵图）,分析和决策,矩阵中相对市场占有率和销售增长率均高的，称为“明星”产品。销售量增长快、采用发展策略、多投资。但是，产品周期理论分析，这种产品最终将减慢速度，转为金牛产品。 相对市场占有率高但销售增长率低的产品

56、，称为“金牛”产品。这类产品由于相对市场占有率高，销售量大，加速了企业的资金周转，为企业其他产品的发展提供了资金，应引起企业足够的重视。 如经过改进，能促使产品销售额有更大的发展，则可以采用发展策略，如无发展或企业资金有限，则应采取维持策略。,分析和决策（续）,相对市场占有率低但销售增长率高的产品，称为“问题”产品或“问题小孩”。 这类产品虽然销售增长率高，但由于市场占有率较低，销售量不高，企业应根据各种产品的具体情况，采取不同的策略。 有发展前途的，可通过各种促销措施，扩大市场面，提高竞争力。促使其向“明星”转化。 对产品设计有缺陷难以改进，不适销对路的产品，或虽可改进但所需资金超过了企业的

57、支付能力的产品则可采取紧缩策略，使其自然地转化为“瘦狗”。,分析和决策（续）,相对市场占有率和销售增长率均低的产品称为“瘦狗”。 这类产品处于寿命的衰退期，是亏本或只能保本的产品，根据产品的销售量的高低和盈利状况采取不同的策略。 对销售量高的产品，如完全停产会影响企业的销售收入，则应采用维持策略； 对销售量低又亏本的产品应采取放弃策略； 对有些产品虽销售量不高，但生产能力很大，立即完全停产使能力大量闲置，可采用紧缩策略，逐步减产。,波士顿矩阵图,20,18,16,14,12,8,6,4,2,0,10,8,4,1,6,0.5,高,低,K,A,B,C,D,E,F,G,I,H,相对市场 占有率,销售 增长率%,明星,