管理学04第四章决策.ppt

1、第四章 决 策,为科学决策打下基础,1983年，戴尔还只有18岁，刚刚上大一，就面临了自己人生中的一个重大抉择：留在学校还是离开？他选择离开学校，开创自己的事业。 公司成立以后，戴尔面临着新的选择：以什么方式来卖自己的电脑？ 经过一番慎重思考，戴尔又做出一个新的选择，那就是自己组装，然后采取电话直销的方式来卖电脑。,商业天才戴尔的决策,1,3,2,4,导入案例,1988年，戴尔公司上市，他本人成为23岁的千万富翁。公司的业绩持续增长，但是随后出现了管理危机，戴尔面临着一个新的问题：如何跨越增长极限来实现公司经营的发展？戴尔果断地请来了管理专家担任公司的领导职务，自己放弃了一部分管理公司的权力，

2、从而帮助公司顺利地度过了危机。,1,3,2,4,导入案例,商业天才戴尔的决策,1995年的时候，30岁的戴尔面临的困惑是业界专家对戴尔公司的置疑，因为戴尔一直是搞直销，直销跨越了零售商，这会不会损失兴旺起来的家用电脑市场呢？他坚持了直销的方式，认为直销一定能取得完美效果。,3,2,4,导入案例,商业天才戴尔的决策,2006年第三季度，惠普从DELL手中重新夺回全球PC市场销量第一。在中国市场，戴尔与联想、惠普的距离日益加大。还要坚持直销吗？DELL公司从2007年开始采用直销和分销两种模式。,1,3,2,4,导入案例,商业天才戴尔的决策,阿斯旺水坝,阿斯旺水坝位于埃及开罗以南900公里的尼罗河

3、畔，水坝的建设历时10年，耗资9亿美元。堪称世界七大水坝之一，是一项集防洪、灌溉、航运、发电为一体的综合利用工程。这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。,1,2,导入案例,阿斯旺水坝,但另一方面水坝也破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难： 由于尼罗河的泥砂和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化； 由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险； 由于缺乏来自陆地的盐份和有机物，致使沙丁鱼的年获量减少1.8万吨； 由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊“，为此血吸虫病流

4、行。,1,2,导入案例,本章内容,一、决策的含义 二、决策的类型 三、决策的过程 四、影响决策的因素,五、决策的方法 六、科学决策的原则 七、群体决策 小组任务,一、决策的含义,1、决策的定义：,决策是管理者识别机会、解决问题及利用机会的过程。 决策是在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的活动。,一、决策的含义,可选择性,目标性,超前性,风险性,过程性,决策以目标制定为起点。 决策应有若干个可供选择的可行方案。 决策是未来行动的基础。 决策是否能达到预期目标，不可能有100% 的把握。 决策是一个分析判断的过程。,2、决策的特点,二战期间，美

5、国向盟军运输军火的商船常常遭到德军轰炸机的袭击，美海军指挥部决定在商船上架设高射炮。但是，一段时间后发现，商船在海上摇晃得比较厉害，用高射炮射击天上的飞机是很难命中。于是，有人对此举提出了异议。 盟军海军运筹小组对此分析后， 认为安装高射炮的目的不在于击毁敌机，而在于保护商船。架设了高射炮的商船，即使不能将敌机击中，在某些情况下也可能将敌机吓跑 。因此，美海军指挥部决定继续在商船上安装高射炮。,商船上的高射炮,案例学习,光明乳业放弃UHT奶市场,光明乳业脱胎于上海乳业集团，1997年后改为光明乳业股份制有限公司。2004年，光明基本完成了在全国大中型城市的广泛布点，成为中国生产量最大的巴氏奶生

6、产商。 2001年起，蒙牛和伊利开始迅速发展UHT奶，UHT奶初进市场时，光明董事长王佳芬做了一个暂不进入UHT奶市场、专心做巴氏奶的决策。但这一决策使光明的部分市场份额被所抢占，2003年光明乳业退居行业第二，2005年已排名行业第三。 面对这种情况，光明乳业2004年决定大力发展UHT产品， 但2006年起又重新强调 “新鲜战略”，提出要将优势资源向新鲜乳制品集中。,1,2,案例学习,光明为何做出此决策？取决于如下判断： “巴氏奶”是全球乳品消费的主流，在发达国家和地区的市场上占有绝对的优势。 光明的定位是高端乳品，消费人群锁定于城市人群。 光明乳业的这一战略决策是否会成功？未来的风险体现

7、在： 现阶段的中国市场是否会选择巴氏奶作为消费主流 城市乳品市场是否还有增长空间,1,2,光明乳业放弃UHT奶市场,案例学习,二、决策的类型,（一） 长期决策、短期决策 （二） 战略决策、战术决策与业务决策 （三）程序化决策、非程序化决策 （四）确定型、不确定型及风险型决策 （五）群体决策、个人决策 （六）初始决策、追踪决策,三、决策的过程,四、影响决策的因素,1997年，非洲又大量出现疟疾，世界卫生组织宣布要在彻底消除疟疾。 方案一：发放药物。购买日本公司的药物，然后运送到非洲，发放给不同村落的村民。 方案二：推广蚊帐。从欧洲购买大量蚊帐输入非洲。,结果：非洲当地种棉花的农民被挤垮了。,结果

8、：由于当地草药无人种植，疟疾的发病率涨了五倍。,疟疾为什么越治越猖狂？,案例学习,诸葛亮的空城计,诸葛亮屯兵于阳平，将部队都派去攻打魏军了，只留少数老弱残兵在城中。忽然听到魏军大都督司马懿率15万大军来攻城。诸葛临危不惧，传令大开城门，还派人去城门口洒扫。诸葛亮自己则登上城楼，端坐弹琴，态度从容，琴声不乱。司马懿来到城前，见此情形，心生疑窦，怕城中有伏兵，因此不敢贸进，便下令退兵。,案例学习,五、决策的方法,（一）定性决策方法：在决策过程中，采取有效的组织形式，直接利用决策者的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。 （二）定量决策方法：在决策过程中

9、，利用数学模型进行计量和分析，选择最优方案。,常用的定性决策方法,1、经验判断法 2、逻辑推理法 3、实验与模拟法 4、智囊技术法,重大行政决策专家咨询办法,南京市重大行政决策专家咨询办法（宁政发2006271号 ） 为充分发挥社会各界专家学者对南京市经济社会发展重大行政决策的咨询作用，提高南京市行政决策水平，促进行政决策的科学化、民主化，根据国家和省市的有关要求，现制定本办法如下： 第一条 南京市经济社会发展咨询委员会（以下简称市咨询委员会）是市政府设立的非常设决策咨询机构。其主要任务：根据市政府决策的需要，组织专家围绕全市经济、科技、文化、社会发展和改革开放中全局性、长期性、综合性问题进行

10、战略研究、对策研讨，提供科学的咨询论证意见。,1,2,案例学习,第三条 市咨询委员会设主任委员、副主任委员，分别由南京大学、东南大学、省社科院等单位有关领导担任。 第四条 凡涉及全市经济社会发展的战略举措、发展规划和重要政策，在提交市政府全体会议或市政府常务会议讨论决定前，原则上应由专家咨询论证。 第五条 对于全市经济社会发展中的热点、难点问题，市政府可委托市咨询委员会进行前瞻性和针对性研究，作为决策的参考和依据。对某些比较重要、希望引起市政府高度重视的问题，市咨询委员会也可提出建议或写出专题报告报市政府。 ,1,2,重大行政决策专家咨询办法,案例学习,头脑风暴法,创始人：英亚历克斯奥斯本 方

11、法： 小型会议（10人以下） 12小时 所有参加者畅所欲言，其他人不得批评 鼓励自由想象和发挥,头脑风暴法的运用,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。第二，延迟评判。第三，以量求质。第四，结合改善。,3,2,案例学习,1,1,3,2,头脑风暴法的运用,案例学习,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；

12、有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,会后，公司组织专家对设想进行

13、分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,1,3,2,头脑风暴法的运用,案例学习,德尔菲法（专家意见法 ）,基本方法：依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，通过反复填写问卷、集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，用来应对复杂任务难题。,德尔菲法的具体步骤,（1） 组成专家小组。 （2） 向所有专家提出所要预测

14、的问题及有关要求，并附上有关背景材料。 （3） 各个专家根据所收到的材料，提出自己的意见和说明 （4） 将各位专家第一次判断意见汇总，将整理结果分发给各位专家，用于比较、修改意见。 （5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。 （6）逐次循环，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 （7）对专家的意见进行综合处理，得出启示。,德尔菲法预测图书销量,为制定销售计划,一家图书发行公司的营销部经理采用德尔菲法对某一专著的销售量进行预测。 他选择了2个书店经理,3个书评专家,2个读者,2个图书编审人员,3个销售代表和1个海外公司经理等共13人组成专家小组,并将该专著

15、和相应的背景材料发给他们,要求大家给出专著的最低销量(a),最可能销量(b)和最高销量(c),同时请他们说明自己做出判断的主要理由。 然后他将专家们的意见收集起来,归纳整理后返回给各位专家,再次要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。这项工作总共重复了3次。预测过程及结果都列在了下面的表格中。,1,3,2,案例学习,1,3,2,从表中我们可以看出,除书店经理2外,其他专家在第二次的预测中都对自己的预测做了不同程度的修正。到第四次预测时,所有专家都不再修改自己的意见了(表中没有列出)。 根据上表,该专著销售量的最终结果为最低22万册,最高69万册,最可能销量为50万册。经评价后,该图书发行

16、公司的营销部经理认为这些数字还是十分可取的,下一步,他将依据这些数字来制定营销部的工作计划了。,1,3,2,德尔菲法预测图书销量,案例学习,六、科学决策的原则,1系统原则 2满意原则 3信息原则 4可行原则,5动态原则 6民主原则 7创新原则 8时机原则,1.系统原则,要 点,误区,IBM公司的一个“小决策”,80年代初，IBM 公司最初进入个人电脑行业时，选择在它生产的PC上安装由微软公司提供的操作系统MS DOS 1.0 。作为这两家公司交易的一部分，IBM允许微软向第三方销售这个操作系统。从 IBM 的角度来看，这肯定是一个很容易做出的决定，因为实际上当时根本不存在第三方。IBM自己认为

17、，他们做出的让步不会给他们造成任何损失。 然而，由于标准的微处理器和操作系统唾手可得，实际上为形成第三方竞争开了口子。随着时间的推移，康柏等公司不断壮大，给 IBM 造成了一个越来越激烈的竞争环境。二十年前，在 IBM 经理们眼中，这个许可人们使用该操作系统的决定肯定显得微不足道，他们可能甚至不会把它看作是一个战略性行动。但是，它却给 IBM所在的环境带来了深刻的变化，正是此举导致该公司在“IBM 个人电脑”业务上的优势相对减弱。,案例学习,阿斯旺水坝决策中的失误,大坝工程的设计者未能准确地估计库区泥沙淤积的速度和过程。 对水利工程效益预计过高。 忽视了大坝对生态和环境的影响。,案例学习,2满

18、意原则,要 点,误区,3信息原则,要 点,误区,信息与市场决策,“新可口可乐”事件：如何真正了解消费者的需求？ 雀巢、麦斯维尔速溶咖啡进入中国市场：如何寻找有效的调查对象？ 利乐包装牛奶调查：消费者意见要不要百分之百听从？,案例学习,4可行原则,要 点,误区,案例：巨人大厦,90年代初，史玉柱挟着其在海内外的显赫名声，决定在珠海建造巨人大厦，最初的计划是盖38层。而当时珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼”的标志性建筑，更是大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到700元，最后再降到350元，几乎成了一个“象征价格”。 而后来，有消息传出广州将建盖全国最高楼，楼高达63层，因

19、此，有人建议史玉柱应该为珠海争光，将巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。但到1994年初，大厦又被“拔高”至七十层，预算也随之由原来的两亿变成了12亿元。,案例学习,5动态原则,要 点,误区,6民主原则,要 点,误区,案例： “群策群力”会议,GE前总裁韦尔奇在1980年代后期发起了“群策群力”（Work-Out）活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。 “群策群力”的运作方式是员工的一种座谈会，邀请GE大约几十名到100名员工参加，GE聘请公司外部的专业人员如大学教授来启发和引导员工进行讨论，而员工的上司并不在场。 有了“群策群力”会议，

20、许多技术与管理上的问题可能会在平等而热烈地争论中得以迅速解决。通过“群策群力”计划，GE从员工那里得到了许多宝贵的意见和建议，为GE创建了一种能够平等交流与沟通的文化。,案例学习,7创新原则,要 点,误区,规则的形成,有科学家曾做过一个实验：将4只猴子关在一个密闭的房间里，每天喂很少食物，让猴子饿得吱吱叫。数天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉时，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是猴子们只好望“蕉”兴叹。 又过了几天，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝

21、试爬上去吃香蕉时，立刻被其他3只猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不但剩下的两只老猴制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。 实验继续，当所有的猴子都已换过之后，仍没有一只猴子敢去碰香蕉。上头的热水机关虽然取消了，而热水浇注的“群体惯性”束缚着进入笼子的每一只猴子，使它们对唾手可得的盘中美餐香蕉，奉若神明，谁也不敢前去享用。,案例学习,8时机原则,要 点,误区,犹豫不决的克里思盖文,克里思盖文（Chris Galvin）20002003年担任摩托罗拉公司的CEO，他有智能又友善，商业知识丰富，对员工充分授权，并抱持尊敬的态度。但是，在他的领导下，摩托罗拉在手机市场的领军地位被诺基亚夺走，在半导体市场也是起起伏伏。多年以来，针对盖文的指责不断，很多人都认为他在面对竞争和市场转换时反应较慢。 每当面临重大决策时，盖文就开始犹豫不决，即使他辩称那是谨慎的