《企业调研联想公司》PPT课件

1、企业调研,10信息管理与信息系统专业,联想集团控股公司,组员介绍：,企业调研联想公司,联想的企业概况,联想集团概况,世界因联想更美好 全球第四大个人电脑厂商，市场份额达10.2% 全球前五大电脑厂商中增长最快 在中国个人电脑市场稳占领导地位，市场份额达 32.2%历史新高 在全球商用笔记本市场名列第二 在全球一体台式机市场名列第二,1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员，在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。,联想业务概况,业务概述： 集团的主要业务为在中国、美国、欧洲、中东、非洲及亚太区销售及制造个人计算机，以及相

2、关信息科技产品、移动手机及提供先进信息服务。,各地域的业务表现： 截至二零一零年三月三十一日止年度，受惠于专注策略重点及出色的执行力，联想各地域的业务表现均较前一个财年得到改善。集团的中国业务录得理想的业绩，而成熟市场及新兴市场（不包括中国）的亏损则大幅减少。集团在各新兴市场表现出色，特别是俄罗斯、印度、东盟国家、拉丁美洲/巴西的销量分别增长了88%、58%、43%及15%。,联想集团概况,联想的企业文化,联想集团企业文化,企业发展史,联想集团企业文化,服务理念,核心价值观,成就客户致力于客户的满意与成功 创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实基于事实的决策与业务管理

3、 诚信正直建立信任与负责任的人际关系,使命：为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率,联想之道,联想之道说到做到，尽心尽力。联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。,联想集团企业文化,联想的经营管理,联想集团经营管理,经营战略,以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团： 成熟市场客户：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户 新兴市场客户：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中

4、亚等国家和地区。 对产品组织进行调整： Think产品集团：主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场 Idea 产品集团：专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。,联想集团经营管理,联想打造三艘“航母”： 联想科技，神州数码和联想基金,联想的组织结构,联想集团组织结构,创建期（）的简单结构,联想集团组织结构,第一次是从“平底快船”转变为“大船结构”：19871988年。,联想集团组织结构,所谓“平底快船”，是联想创业阶段的体制模式。即总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，资金批量投放快速回笼。所谓“大船结构”，是联想主业探索阶段的体制模式。其特点是

5、：“集中指挥，分工协作”。即在实行集体领导(设总经理室)的前提下，公司设置一个决策系统，一套服务体系，一个供货渠道，一个财务部门；实行人员统一调动，资金统一管理。同时，对按工作性质划分的专业部(组)实行经济承包合同制。,联想集团组织结构,成长期（19881992）的组织结构：直线职能制,专业部,第二次是从“大船结构”转变为“舰队结构”:19921993年。,联想集团组织结构,所谓“舰队结构”，是联想主业高速发展时期的体制模式。其特点和国际上具有多个系列产品的大公司类似。即在公司总体战略部署和统一计划指导下，以事业部作为业务经营的基本决策组织单位，分别行使对人、财、物、产、供、销的管理调配权力。

6、公司通过健全规划、人事、财务、审计等总部机构，对事业部实行“目标管理，过程监控”；同时根据市场需求的特点，设置地区平台。,联想集团组织结构,大公司时期（19932000）的组织结构：事业部制,1998年,联想集团组织结构,第三次是从“舰队结构”转变为“航母结构”:20002011年,所谓“航母结构”，采用矩阵式的组织结构，打造联想科技，神州数码和联想基金三大航母，由原本的集团统一指挥向多重指挥转变。进入新的世纪以来，联想的发展日新月异，特别是05年联想并购IBM个人电脑业务之后，海外市场的不断扩展，技术的不断成熟，资源迅速增加，市场环境不断变化。“航母结构”有利于发挥专业分工的好处，提高资源利

7、用效率，加强部门间的信息交流，发挥事业单位机构的灵活性，激发职能部门的积极性和责任感。,联想集团组织结构,分拆后的组织结构：事业部制,2001年,联想集团组织结构,分拆后的组织结构：事业部制,2004年,联想集团组织结构,分拆后的组织结构：事业部制,2005年并购IBM,反观联想新调整的组织结构几年来不仅未能取得对惠普、DELL的竞争优势，反而不断地被宏基超越。2008年11月6日公布的业绩报告显示，个人电脑市场下滑惊人。,联想集团组织结构,与此配套，产品结构也调整为Think和Idea两大产品类，分别专注高端企业客户和中低端消费者用户。市场布局上，联想计划在成熟市场上扭亏为盈，同时全力进攻新

8、兴市场。,无奈之下，柳传志在2009年2月再度出山，对联想启动了全面的战略调整，将原有的分地区业务组合成两个新的业务集团：成熟市场和新兴市场。,问题的暴漏,再次调整,联想集团组织结构,2009年新的组织架构,联想集团组织结构,联想集团公布2010/11财年第四季度及全年业绩 全年销售额为216亿美元 全年除税前溢利为3.58亿美元 股东应占溢利为2.73亿美元 全年每股基本盈利为2.84美仙或22.08港仙 在2011年3月31日，净现金储备为27亿美元 集团全年的全球市场份额创双位数历史新高，达10.2%,联想集团组织结构,联想集团组织结构,组织结构调整及其原因,联想集团组织结构,生命周期理

9、论：即一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退及外部组织解决方案六个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。,(1)创业阶段 这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属于技术业务型，不太重视管理。随着发展，管理问题日趋复杂，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。,(2)聚合阶段 这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增

10、多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者。这时，联想的杨元庆掌管了大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。,(3)规范化阶段 这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“

11、靠授权而成长”。 这个阶段，联想通过一些，如“三年规划”之类的计划和业务调整，平分了六大业务平台，开始了分权成长。 但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。,联想集团组织结构,(4)成熟阶段 为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。 此时

12、的联想收购了IBM，需要融合两者的组织结构特性，于是便从企业高层开始集中分权，重新设定销售目标等来稳定的发展企业。,联想集团组织结构,(5)成熟后阶段：再发展或衰退 （前景猜测） 此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。 此时必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。,联想集团组织结构,联想的组织结构调研启示录,启示录一,联想的矩阵式组织结构模式（完美主义的思考） 矩阵型组织结构

13、作为一种组织结构设计模式， 具有灵活性和处理复杂情况的能力， 所以现在很多公司采用了矩阵型组织结构，包括联想。联想从2000年就开始实行矩阵型组织结构模式，但矩阵型组织结构也有其自身的缺陷， 恼人的冲突问题就是矩阵型组织结构的软肋。因而，联想公司作为一个中国大型的企业集团，也面临着来自组织结构的巨大挑战。如何有效地解决好矩阵型组织结构中的冲突问题， 成为了困扰企业的一大难题。每一种制度都会有她的优缺点，所为在组织结构选择上，既要看到它积极有利的一面，也不能忽视其消极有害的一面。其次完美主义是是创业和经营中一大禁忌，在最优的原则下，不应过分追求完美。,启示录二,联想组织结构的变革（勇于革新） 从

14、联想20多年来企业组织结构的变革来看，组织结构受到环境、企业的战略、技术、组织规模等因素的影响，所以企业在选择组织结构方面上要因事制宜、因时制宜、因地制宜，切不可盲目的照搬乱抄。一个企业的发展并不仅仅是技术市场上的成功，同样也是组织结构管理上的成功，一种制度上的成功。 同时，组织结构的正确选择有利于激发员工的积极性和创造性，有利于提高企业 资源的有效利用率，会促进企业的发展。企业是不断发展变化的，企业要认识到在组织结构建设在企业发展道路上的重要性，及时有效的推进企业组织结构变革，为企业的 发展做好制度上的保障。,启示录三,多维矩阵式的发展： 组织结构的调整主要涉及企业内部的分权与集权，以及高层领导对下属人员的授权。多维矩阵式的组织结构是一种理想的组织结构，也是企业组织结构发展的