重庆协信流程培训.ppt

1、重庆协信流程培训材料,凯捷中国,2004年1月11日, 2004 Capgemini - All rights reserved,目录,流程及流程体系 常见流程缺陷及改善的原则和方法 协信管理流程改善讨论, 2004 Capgemini - All rights reserved,“流程”的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源约束条件下，通过明确的组织、人员执行的一系列的管理/业务活动，产生特定的输出结果,输入资源,输出结果 （目标）,活动1,活动 2,活动 5,活动 3,活动 4,流程边界,流程,“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）

2、、输出结果。, 2004 Capgemini - All rights reserved,组织和流程体系共同构成了公司运营体系中的协调控制规则，两者之间相互影响,公司战略,组织,流程,目标/考核/激励,信息技术/系统,协调控制杠杠,导向激励杠杠,输入资源,公司管理体系,资金资源 人力资源 客户资源 信息资源 社会资源 , 2004 Capgemini - All rights reserved,从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系,行动1,第三/四级流程,行动1,行动1,行动1,行动1,行动1,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动3,行动3,行动3,行动3

3、,行动3,行动3,行动4,行动4,行动5,行动6, 2004 Capgemini - All rights reserved,一级流程及相互关系,举例, 2004 Capgemini - All rights reserved,二、三级流程划分及定义,5、产品市场推广流程,定义,类别,5.3市场推广流程,5.3.1广告发布流程,5.3.3市场推广活动组织流程,产品市场广告策划、审批、发布,市场推广活动组织、实施、评估,规范,重新设计,制作产品销售工具包并发布到销售、售前及渠道,5.2产品推广流程,5.2.1产品推广资料编制发布流程,5.2.2产品知识培训/考核流程,制作产品推广培训资料，实施培

4、训并考核,优化,优化,依据新产品上市计划，制定产品推广计划，包括：产品资料的准备发布时间，产品知识培训等,新建,5.1产品市场推广计划制定流程,5.1.1产品推广计划制定流程,5.1.2市场推广计划制定流程,依据市场推广费用预算、制定产品推广计划，包括：推广策略、活动计划、资源配置等,新建,举例, 2004 Capgemini - All rights reserved,从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务流程又包括核心业务流程和支持业务流程,管理流程,支持流程,核心业务流程,客户,为客户直接提供产品或服务的流程,为业务流提供资源保障、服务支持的流程,确保经营顺利运行的

5、管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程,业务流程, 2004 Capgemini - All rights reserved,业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值,开发业务流程,商业物业经营业务流程,业务支持流程,计划 预算,财务 管控,绩效 管理,人力 资源, 2004 Capgemini - All rights reserved,目录,流程及流程体系 常见流程缺陷及改善的原则和方法 协信管理流程改善的基本思路, 2004 Capgemini - All rights reserved,常见的流程缺陷：五脏俱全、

6、各自为政、等级森严、逐级上报,1. 审核 2. 取货 3. 发货,企业,营销总部,省级营销中心,市级营销中心,销售的传统模式,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,申请,1. 收货 2. 上架 3. 取货 4. 包装,（5天）,（5天）,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,（1天）,1. 包装 2. 发运 3. 结算,（1天）,邻市营销中心,急调（1天）,共需11天,共需2天 时间虽短， 但运费骤增,典型案例,等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！,久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！

7、,在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：, 2004 Capgemini - All rights reserved,常见的流程缺陷：以短期利益为中心、牺牲长远利益,两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！,A机场,B机场,A,B,出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,典型案例, 2004 Capgemini - All rights reserved,常见的流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理,

8、新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。,制药公司,药品管理局,获准上市,新药开发流程,某制药公司,药品管理局,研究成功一种新药,要求提供30名病人服药一周的实际结果,研究药品设计方案,专家逐个审阅,逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人,征得各医院的同意,医生填写表格， 考察，预付定金,病人实验,对药品缺陷 返回修改,2周,14周,8周,4周,8周,1周,反反复复， 共花费两年时间,获准上市,典型案例, 2004 Capgemini - All rights reserved,企业运作中流程的缺陷使企业认识到流程改善的重要性。流程改善以追

9、求效益、质量、速度和成本为目的,速度,效益,成本,质量,流程改善的目的：,流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间 流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法,满足客户, 2004 Capgemini - All rights reserved,流程改善应遵循以下原则（1 / 2）,使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 尽可能使

10、同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接和重复 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快 在工作的过程当中设置质量检查机制 只有工作成果符合质量标准，工作才算完成，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多, 2004 Capgemini - All rights reserved,流程改善应遵循以下原则（2 / 2）,在工作过程中建立绩效考核机制 提供流程优化、运行的动力； 尽可能将组织的目标分解到基层 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 减少工作过程中的非工作时间

11、工作过程的等待时间是一种浪费 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系, 2004 Capgemini - All rights reserved,在进行流程改善的时候，要注意以下问题是否存在,是否有流程主持人？ 流程设计中是否有互相推诿的现象？ 是否每项活动都落实到负责人？ 流程中是否有多余的环节或人员？ 流程中的不同人员是否可以协调工作？ 企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转？ 流程是否随着企业生存环境的变化而变化？, 2004 Capgemini - All rights reserved,如何消除流程中非增值性因素,一、消除或压缩流程中的等待和传递时间 将串行活动变成并行活动 去除不

12、需要的活动，减少流程步骤 合并内部的界面（环节） 调整各环节的地理位置，或导入IT应用 压缩每个环节的时间，规定时间期限, 2004 Capgemini - All rights reserved,如何消除流程中非增值性因素,二、优化流程中的检查、评审点 根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性 取消重复审批点 将不同环节的串行审批变为并行审批 根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批 选择合适的审批人，让最明白人的最有权 采用窗口式服务或集中式评审, 2004 Capgemini - All rights reserved,如何消除流程中非增值性因素,三、减少流程中的返工 提高流程中

13、决策点的透明度 定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 建立经验教训共享知识库 规范对流程执行人员的培训, 2004 Capgemini - All rights reserved,如何消除流程中非增值性因素,四、优化流程中的客户接触点 尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触 简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起, 2004 Capgemini - All rights reserved,目录,流程及流程体系 常见流程缺陷及改善的原则和方法 协信流程改善研讨, 2004 Capgemini - All rights r

14、eserved,协信目前有一整套流程文件，但流程是简单的按部门设置来归集，流程缺乏体系性、层次性，流程之间的关系不明晰，同时流程可操作性不高，存在缺失状况，这些都造成流程没有有效执行,制度体系,协信目前流程体系分析,资料来源：内部访谈，凯捷分析,具体流程,协信目前有一整套流程文件，但都是简单的按部门设置来归集，流程缺乏体系性、层次性，流程之间的关系不明晰 相应的制度文件与相应流程的匹配度不高，也不够详细，流程可操作性不高 流程制度存在缺失情况，如计划预算调整流程及制度 这造成实际运作中，现有流程并没有有效执行，随意性较大, 2004 Capgemini - All rights reserve

15、d,随着协信大力发展商业地产，业务模式发生了转变，同时，本次协信集团管理模式的变化使集团与下属公司的职能分工变化很大，组织结构也进行了调整，流程环境的变化决定了现有流程要相应调整和优化,整合资源 增强能力,统一标准 有效复制,信息畅通 有效监控,服务支持,清晰权责,功能配置要求,组织设计原则,说 明 研发策划中心的设立：研发策划中心作为集团的研究发展平台，整合研发资源、建立产品标准、追求产品创新，建立集团核心竞争力 项目营运中心的设立：项目营运中心作为集团项目营运管理的规范制定和实施监督机构，制定项目营运标准，建立战略供应商管理体系、信息共享管理平台、及营运监控体系，对项目营运进行指导、监督和

16、服务 客户中心的设立：作为集团统一对外的客户服务界面，整合、管理客户资源，通过为客户提供专业服务和树立良好的品牌形象，建立并维护忠实客户群，持续开发客户价值，提升企业长远价值,避免震荡, 2004 Capgemini - All rights reserved,根据协信集团提出的的需求，凯捷本次项目将主导战略、计划预算、投资、财务和绩效五大核心管理流程的改善并指导协信进行业务流程的改善,主导集团层面的核心管理流程改善 战略管理流程 计划预算流程 财务管控流程 投资管控流程 绩效管理流程 指导协信进行业务流程的改善,本次项目重点, 2004 Capgemini - All rights rese

17、rved,考虑到协信的习惯和工作上的承接性，本次流程改善凯捷将基本沿用协信已有的流程表达方式,过程,离页符,文件表单,流,决策,1,备注,流程图图例, 2004 Capgemini - All rights reserved,核心管理流程是由集团核心管理职能决定的。以战略管理流程为核心，形成战略管理、计划预算管理、人力资源管理、财务管理与项目投资五大管理流程闭环是协信管理流程改善的目标,战略管理流程,绩效管理流程,投资管控流程,财务管控流程,计划预算管理,流程闭环：各流程形成闭环，实现事前计划、事中控制、事后反馈； 目标统一：各流程中的关键决策由集团核心领导层集中、统一制定，以确保各流程统一于

18、一致的公司战略目标； 责任明确：各流程分别指定总部唯一职能部门负责协调推动，做到各流程的推进实施责任明确 信息共享：明确各流程的关键输入输出信息，保障信息充分和一致, 2004 Capgemini - All rights reserved,凯捷将根据现有集团管控模式的要求帮助协信确定公司核心一二级管理流程体系视图，明确各管理流程之间及与核心业务流程之间的接口关系,1 战略管理,3 投资管控,4 财务管控,5 绩效管理,5.3 绩效考核流程,1.2 三年滚动战略规划流程,5.1 绩效指标制定,5.2 绩效辅导/监控流程,2.1年度计划预算制定流程,1.1 集团战略规划流程,2.2 计划预算调整

19、流程,2.1计划预算制定流程,投资项目决策流程,业务规划 业务目标,4.1 项目资金控制流程,4.3 资产管理（处理）流程,总体规划 经营目标 发展路径 资源分配,方向指导,业务计划,经营目标分解 业务计划分解,运营资金计划,绩效合同,调整后的绩效合同,绩效辅导/监控结果,2 计划预算,4.2 日常营运资金控制流程,项目投资计划,项目计划预算,资产管理计划,运营资金调整计划,规划设计流程,项目管理流程,营销客服流程,开发业务流程,研发策划流程,项目预算制定流程,投资项目计划,项目估算,项目估算/概算/预算,项目资金预算,项目可行性研究,计划预算调整,计划预算调整,项目预算执行情况, 2004

20、Capgemini - All rights reserved,在此基础上根据调整后的协信各部门职责和各职位说明，明确各流程的四个关键要素（活动、组织/权限、内容/关键信息和周期/时间）与集团各层级部门之间的对应关系,集团决策委员会,行政中心,财务中心,人力资源中心,总部其他 职能中心,内容/关键信息,周期/特点,1 战略管理,2 计划预算,讨论审议和批准,子公司高层,集团战略规划,三年滚动战略规划,计划预算制定,计划预算调整,讨论审议和批准,主持拟定集团战略规划,参与研讨分析,主持编制集团年度经营计划预算,负责制定集团计划预算中的财务预算及本部门计划预算,参与研讨分析,研发策划中心具体拟定集

21、团战略规划,子公司职能部门,参与研讨分析与最终审定,集团战略目标(经营额利润、资产收益率等) 实现目标的战略方针，各业务定位,研发策划中心拟订具体的业务战略，其他中心参与支持,参与研讨分析与最终审定,参与研讨分析,负责三年滚动战略规划中的财务预算,参与研讨分析、负责人力资源规划,通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度) 以战略实施计划为框架来制定 围绕责任中心(部门/子公司),明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、 现金流、应收帐款周期等) 具体的年度资源分配,主持制定子公司计划预算,各部门制定本部门计划预算,讨论审议和批准,讨论审议和批准,三年的细化战略目标及业务计划,明确的时间性

22、(通常3-5年) 系统性、程式性 框架的分析和讨论多于定量的细节的东西,各部门制定部门计划预算，财务部汇总,制定本部门计划预算,主持年度经营计划预算调整,本部门计划预算调整，汇总及分析各部门、子公司预算调整方案,制定本部门计划预算调整方案,各部门制定本部门计划预算调整方案,主持调整子公司计划预算,各部门调整部门计划预算，财务部汇总,量化的年度经营计划调 整目标 年度资源分配的具体调 整方案,通常以半年度为单位，也可以按具体情况调整 围绕责任中心(部门/子公司）,明确的时间性 系统性、程式性 定性的框架分析和讨论与定量的细节分析结合,主持拟定滚动战略规划, 2004 Capgemini - Al

23、l rights reserved,在此基础上根据调整后的协信各部门职责和各职位说明，明确各流程的四个关键要素（活动、组织/权限、内容/关键信息和周期/时间）与集团各层级部门之间的对应关系(续）,集团决策委员会,行政中心,财务中心,研发策划中心,总部其他 职能中心,内容/关键信息,周期/特点,3 投资管理,4 财务管控,讨论审议和批准,子公司高层,投资决策,投资项目资金控制,日常营运资金控制,资产管理(处置）流程,投资决策中的财务分析、融资可行性分析、参与决策,工程营运中心、营销客服中心参与决策,子公司职能部门,参与可行性分析及决策,项目投资金额、收益状况、风险因素 投资计划、程序,明确的投资

24、周期 系统性、程式性 精确的定量分析,投资决策中的法律风险分析,研发策划中心负责拟定项目可行性报告及参与决策,参与可行性分析及决策,审查预算的执行报告并做相应指示,审查资产管理（处置）方案并做相应指示,项目资金预算的执行、调整建议,项目资金的控制、预算执行监控、分析,项目部、财务部项目资金预算的执行、调整建议,项目资金 预算执行计划、执行情况分析,工程营运中心、营销客服中心协助财务部进行预算执行情况分析,明确的投资周期 系统性、程式性 精确的定量分析,审查预算的执行报告并做相应指示,确保本部门预算的执行，对预算执行困难的说明,集团各部门、子公司预算执行监控,确保本部门预算的执行，对预算执行困难

25、的说明,确保本部门预算的执行，对预算执行困难的说明,确保子公司预算的执行，对预算执行困难的说明,确保子公司预算的执行，对预算执行困难的说明,部门及子公司计划预算、日常资金 预算执行执行情况,以财务年度为周期 计划性、经常性,拟定集团资产管理（处置）方案,集团资产现状分析、处置方案,通常以财务年度为周期 精确的定量分析, 2004 Capgemini - All rights reserved,在此基础上根据调整后的协信各部门职责和各职位说明，明确各流程的四个关键要素（活动、组织/权限、内容/关键信息和周期/时间）与集团各层级部门之间的对应关系(续）,集团决策委员会,行政中心,财务中心,人力资源

26、中心,总部其他 职能中心,内容/关键信息,周期/特点,5 绩效管理,讨论审议和批准绩效指标体系,子公司高层,绩效指标确定,绩效辅导监控,绩效考核,分解计划预算指标制定财务绩效指标和标准,与集团讨论本部门绩效指标设定，签订业绩合同,子公司职能部门,与集团讨论本部门绩效指标设定，签订业绩合同,经营计划预算、非量化的考核指标、指标权重,明确的周期（一年） 定量指标与定性指标结合 充分的沟通，达成对指标的一致认同,与集团讨论本部门绩效指标设定，签订业绩合同,主持拟定绩效考核指标体系，推进签订绩效合同,参与绩效指标的确定，与子公司签订绩效合同,审查计划/预算的执行报告并与下级沟通,确定指标调整及改进方案

27、,汇报本部门计划/预算的执行情况并与集团领导沟通,组织推进绩效审核/辅导，辅助绩效指标调整及改进的决策,提交预算执行情况分析，辅助绩效指标调整及改进的决策,汇报本部门计划/预算的执行情况并与集团领导沟通,汇报本部门计划/预算的执行情况并与集团领导沟通,明确的周期（半年或季度） 充分的沟通，达成对指标调整的一致认同,计划预算的执行情况分析 调整及改进方案的制定,汇报本部门计划/预算的执行情况并与子公司领导沟通,明确的周期（半年） 充分的沟通,组织推进绩效考核工作，拟定奖惩激励方案,对部门绩效进行自评,为绩效考核及奖惩激励提供财务数据支持,讨论审议和批准绩效考核结果及奖惩方案,审查批准子公司绩效考

28、核结果及奖惩方案,对部门绩效进行自评,绩效考核结果 奖惩激励方案,行政人力部推进绩效考核，其他部们对部门绩效进行自评, 2004 Capgemini - All rights reserved,最终得到具体的核心管理流程图。示例：集团年度计划预算流程,依据,提出,分析,评审,集团决策委员会,行政中心,财务中心,其它部门子公司,集团战略规划,发布年度计划预算大纲，主持编制年度计划预算,本部门年度计划预算及集团财务预算,部门/子公司年度计划预算/项目预算,召开预算平衡大会,汇总部门年度计划预算,编制集团年度计划预算,调整/编制,调整部门/子公司年度计划预算,评审,执行,各部门执行预算,预算执行情况

29、监控,计划预算定期审视,否决,同意,2, 2004 Capgemini - All rights reserved,最终得到具体的核心管理流程图。示例：年度计划预算流程（续）,评价监督,集团决策委员会,行政中心,财务中心,其它部门子公司,1,年度计划预算调整流程,年度计划预算执行总结,绩效考核流程,考核, 2004 Capgemini - All rights reserved,及流程说明附表。示例：年度计划预算流程说明附表,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,发布年度计划预算大纲主持编制年度计划预算,各部门及子公司编制年度计划预算,部门及子公司年度计划预算汇总,召开预算平衡大会,调整部

30、门年度计划预算,集团决策委员会行政中心,集团高层、职能中心负责人,年度计划预算大纲,行政中心拟定、决策委员会审定发布,集团各中心、子公司,集团各中心、子公司负责人,部门/子公司年度计划预算,行政中心,行政中心负责人,全面汇总、初步分析,集团决策委员会、各职能中心、子公司,根据集团战略规划，集中评审各部门年度计划预算，平衡各部门预算，保证资源合理配置,集团高层、各职能中心、子公司负责人、子公司部门负责人,各职能中心、子公司,各职能中心、子公司负责人,保证部门、子公司计划预算符合集团及业务战略的要求及计划的可操作性和易于监控,编制集团年度计划预算,行政中心、财务中心,行政中心汇总并拟定业务计划，财

31、务中心负责集团财务预算的制定,行政中心企管经理、财务中心主任,集团年度计划预算,各部门根据预算平衡大会的要求修改部门计划预算, 2004 Capgemini - All rights reserved,及流程说明附表。示例：年度计划预算流程说明附表（续）,流程步骤,参与部门,责任,责任人,交付品,评审,集团年度计划预算执行,年度计划预算执行情况监控,计划预算执行情况定期审视,集团决策委员会,最终确定集团年度经营计划,集团高层、各中心负责人,集团年度经营计划,各职能中心、子公司,职能中心负责人、子公司负责人、子公司部门负责人,执行年度计划预算,财务中心、行政中心,行政中心监控各部门计划执行情况，

32、财务中心监控各部门预算执行情况,行政中心、财务中心负责人,集团决策层、各职能中心、子公司,行政中心、财务中心定期制定计划预算执行情况报告，集团高层根据报告对各部门、子公司进行指导,集团高层、各中心、子公司负责人,计划预算执行情况报告,年度计划预算执行总结,财务中心、行政中心,财务中心、行政中心负责人，行政中心企管经理,行政中心、财务中心年终对本年度计划预算执行情况进行总结，用于指导下一年度计划预算工作，行政中心主持撰写,年度计划预算执行情况总结, 2004 Capgemini - All rights reserved,投资决策流程,依据,初审,初步分析,决策,集团决策委员会,研发策划中心,财

33、务中心,其它部门/子公司,策划项目,执行,三年战略规划/计划预算/项目信息,项目初步分析,寻找新项目信息,初审,否,通过,项目可研流程,营运中心,财务收益分析/融资分析,工程技术分析,商业经营分析（商业地产）,市场研究/项目定位/风险分析,2,决策,否,通过,立项,项目报建流程,1,项目建议书,项目策划书,规划设计流程, 2004 Capgemini - All rights reserved,项目预算制定流程,开始,制定,执行,评审,集团决策委员会,研发策划中心,财务中心,其他中心/子公司,制定,营运中心,前期手续,初步设计,投资概算,方案评审,非开发费用,规划设计,项目立项,1,投资概算书,制定,评审,方案评审,2,通过,否,通过,否,评审,概算评审,通过,否,总控计划书, 2