企业物流的竞争模式(ppt 64页).PPT

1、,物流理论与实践,主要内容,物流基础理论 物流的竞争模式 物流现状 供应链与物流,物流的起源,物流源于军事领域，在1905年就有人明确地提出并解释物流这个概念，在第二次世界大战中物流理论和方法得到完善。,“物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效流动与存储的计划、实施与控制的过程”。 -美国物流协会,什么是物流？,物流体系框架,供应,管理学,经济学,基本概念,消费,制造,流通,运筹学,系统论,基本假设,基本原理,基本技术,基本方法,现代物流与传统储运功能的关系,将传统储运的功能进行集成，形成物流的功能,传 统 储 运 的 功 能,储存,运输,装

2、卸,包装,加工,信息,增值服务,储运,物流,物流系统的基本功能（1）,物流系统的基本功能（2）,物流系统的基本功能（3）,物流企业的增值服务功能,物流增值服务是在物流服务基础上延伸出来的相关服务。 增值性物流服务的含义： 1、增加便利性的服务使人变懒的服务 2、加快反应速度的服务使流通过程变快的服务 3、降低成本的服务发掘第三利润源泉的服务 4、延伸服务将供应链集成在一起的服务,物流系统要素目标之间的典型冲突（1）,物流系统要素目标之间的典型冲突（2）,主要内容,物流基础理论 物流的竞争模式 物流现状 供应链与物流,二、物流业的竞争模式,物流活动的结构功能 第一方物流公司的竞争模式和手段 国内

3、第一方物流公司 第三方物流公司的竞争模式和手段 国内第三方物流公司 第四方物流公司的竞争模式和手段 国内第四方物流公司 物流入门网站 物流电子市集 专业配送公司 国内储运企业 外资物流公司 快递公司转向物流服务,物流活动的结构功能,物流活动,物资流通功能,信息流通活动,运送基础设备活动,第一方物流公司的竞争模式和手段,资产型物流公司 提供自产产品的配送 业务范围集中在国内 与外界没有竞争 规模较小，空车率高 以准时将产品送达代理商为已任,国内第一方物流公司,海尔物流公司 TCL物流公司 长虹物流公司,第三方物流公司的竞争模式和手段,以物流方案取胜 严格实行一体化服务标准 坚持严格的质量管理 缓

4、和组织社会运力实现物流配送 开始筹建物流中心，提高物流服务效率,第四方物流公司的竞争模式和手段,何谓第四方物流？,第四方物流服务者是一个供应链的整合者，集合及管理众多的物流资源、设施及技术去提供一个完整中立的供应链解决方案。,第四方物流公司的竞争模式和手段,第一方物流与第三、四方物流的关系,国内第四方物流公司,快步易捷：建立第四方物流平台，提供供应链管理服务。但目前只能提供简单的数据转换。主要用户：宝供、莲雄、北京东南等。 杰合伟业：自行开发物流城市配送软体，建立城区内的第四方物流平台。据其介绍有一牛奶配送用户和一蒸馏水配送用户。,物流运作现状,2.物流作业指标维持往年水平，非常成本有所上升。

5、 调查表明，生产、商业企业在物流运营过程中的货损率都高于2%，不良品成本已经成为物流成本的主要组成部分。配送的及时性和一致性是客户创造服务价值的主要因素，目前工商企业的配送及时率低于90%，有待于提高。,1.工商企业库存期长、周转慢。 调查表明：生产企业原材料库存期为20天，商业企业商品销售库存期为34天，基本说明了我国商品在库时间长、周转馒的现状。,国内第一方物流公司,海尔物流公司 TCL物流公司 长虹物流公司,主要内容,物流基础理论 物流的竞争模式 物流现状 供应链与物流,物流服务链,市场分析,物流市场按货物划分：,市场划分,物流服务链,我国企业经营中存在的物流问题,未能实现集中采购、进货

6、,落后的企业物流管理,未能实现统一的存货和库存管理,未实现统一的运输安排，配送率低,未能实现集装单元化、标准化,物流设施落后、科技含量低,现阶段中国物流发展的制约因素,1、物流相关立法和法规没有到位 2、第三方物流公司只限于提供低端物流和服务，包括仓储和运输服务。 3、服务水平和客户需求之间存在差异。 4、绝大多数的物流公司还属于城市/区域性公司，规模较小，没有国际化经营的能力。 5、中国企业外包物流业务较少，主要是国营体制遗留下来的问题。 6、物流从业人员素质尚待提高，缺乏精细化物流运作的能力。 7、信息技术推广的速度仍然缓慢技术投入少。 8、专业化物流咨询服务在国内还属于起步阶段，大多数公

7、司还属于照搬照抄教科书阶段，缺乏实践经验。 9、物流企业服务能力普遍较窄，各个环节服务断档，绝大多数企业不能够提供一体化的物流服务 10、物流行业的统计数据和相关调研相对缺乏。,工商企业物流业务外包项目（2001）,单纯仓储,干线运输,市内配送,包装,其它,0%,20%,10%,30%,40%,50%,生产企业,商业企业,21%,37%,36%,21%,28%,43%,4%,14%,20%,7%,物流企业未来服务内容（2001）,0%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,5%,仓储保管,干线运输,市内配送,包装加工,系统设计,采集服务提供条码,物流服务物流信息,原料质检,代

8、为报关,代结贷款,38%,35%,30%,34%,11%,10%,19%,13%,19%,19%,工业企业对物流服务的满意度（2001）,不完全满意,不满意,满意,0%,20%,40%,60%,80%,自理,3PL,22%,23%,11%,23%,67%,54%,物流企业拥有信息系统的比率（2001）,仓储保管,干线运输,市内配送,包装加工,物流系统设计,条码采集,物流信息查询,代届贷款,物流部代理,0%,5%,10%,15%,20%,25%,13%,7%,20%,13%,7%,7%,商业企业物流需求内容（2001）,仓储保管,干线运输,物流部代理,代结贷款,代为报关,原料质检,物流信息查询,

9、条码采集,物流体系设计,包装加工,市内配送,0%,工业企业物流需求内容（2001）,成功的物流管理必须建立在供应链的基础上！,主要内容,物流基础理论 物流的竞争模式 物流现状 供应链与物流,物流一体化,就是利用物流管理，使产品在有效的供应链内迅速移动，使参与各方的企业都能获益，使整个社会获得明显的经济效益。严格地说，所谓“物流一体化”就是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。它是指物流业发展的一个高级和成熟的阶段。,信息流,顾客,供应商,实物配送,采购获取,制造支持,企业,存货流,物流一体化的三个层次,宏观物流一体化是指流 业发展到这样的水平物

10、流业占到国家国民总产 值的一定比例，处于社 会经济生活的主导地位。 它使跨国公司从内部职 能专业化和国际分工程 度的提高中获得规模经 济效益。,微观物流一体化是 指市场主体企业将 物流提高到企业战 略的地位，并且出 现了以物流战略作 为纽带的企业联盟。,物流自身一体化是指 物流系统的观念逐渐 确立，运输、仓储和 其他物流要素趋向完 备，子系统协调运 作，系统化发展。,物流一体化的目标,快速反应 最小变量 最低库存 整合运输 质量 生命周期支持,物流一体化的手段电子商务,材料来源,零部件工厂,装配工厂,配送仓库,顾客,购买获取周期,制造支持周期,实际配送周期,节点,运输联系,通信联系,原有的物流

11、完成周期,配送仓库,物流一体化的手段电子商务,材料来源,制造工厂,工厂仓库,配送仓库,顾客,材料来源,制造工厂,工厂仓库,顾客,材料来源,制造工厂,工厂仓库,配送仓库,顾客,灵活多层次物流网络,节点,B-B通讯联系,运输联系,B-C通讯联系,物流一体化的手段第三方物流,物流信息,供应链物流,运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工,运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工,运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工,运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工,原材料供应,生产物流,狭义的企业物流实物配送,消费,销售,生产,原材料物流,配 送,配 送,配 送,原有的物流体系结构,物流一体化的手段第三方物流,物流信息

12、,供应链物流,运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工,原材料供应,生产物流,狭义的企业物流实物配送,消费,销售,生产,原材料物流,配 送,配 送,配 送,第三方物流,第三方物流体系结构,第三方物流在西方国家的应用,德国总的物流市场是346亿美元， 交给第三方的是80多亿美元，占到德国总的物流市场份额的2333。法国的比例比它稍微高一点，为269，英国达到3448，意大利占1277，西班牙占18，荷兰占25，比利时占2499 ，奥地利占18，瑞士占22，丹麦占20，芬兰占20，爱尔兰占24%。,举例 说明,企业背景,某公司是一家以药品为主业，以包装、运输、服务为配套产业的跨地区、跨行业的国有大型企

13、业 “九五”国家经贸委重点扶持的520家大型企业之一,拥有两家上市公司：下属独立法人企业数十家 截止1999年底，集团总资产已达数十亿元。,常规发展带来共性问题： 管理系统缺乏规划 物流成本居高不下 服务响应不够及时 物流网略尚未优化,一体化现代物流管理,Quality, Variety,& Cost Pressures,Retailers,Delivery,Expectations,Global,Competition,Regulatory,Compliance,Material,Suppliers,Manufacturer,Distributor,Retailer,Consumer,原料供

14、应商,制造厂商,分销商,零售商,消费者,质量、品种 & 成本压力,零售商 运输 期望值,规范符合,全球竞争,A集团,A集团在供应链上面临的环境,中国市场的竞争激烈,国内生产商,跨国企业生产商,现有超过6000家生产企业 大多数本地生产企业是小规模的和分散的 市场饱和 低研发投资导致新药的研制落后 过时的管理系统造成效率低下 缺少专业技术人才,世界前20家医药企业已进入中国 大多数跨国企业都同本地合作建立合资企业，但是外国注册资本部分在不断增长 超过半数的跨国企业在亏损 在中国的跨国企业可分为两种： 早期进入者，如中美史克，百美施贵宝和西安杨森，能享受更加优惠的投资环境 进入较晚者，无法享受早期

15、的各项优惠政策,激烈竞争,来自顾客对服务和配送的要求,顾客所期望的服务水平 现货 价格 物有所值 质量 选择范围 方便的时间 容易停车 售货员有丰富的产品知识 明确的产品信息 良好的购物环境 商品在店内容易找到 醒目的标识和包装 如果缺货很容易订货 购物愉快,对工厂物流的要求 时间：订货之后至取货之间的前置时间(Lead time)缩短，包含订货传送、订单处理、发货准备、货品运送等。 可靠性(Dependability)：可靠的、准时的配达服务能力。 沟通(Communication)：供货商本身与客户的双向联系，含括设定服务水准的承诺、延误时的应变措施及随时追踪查询订货运送体系。 便利(Co

16、nvenience)：提供具变动弹性的服务水准。,A集团发展阶段目标,2000,2001,2002,2003,目标,集团公司办事处仓库、生产厂仓库、物流及配送中心仓库实现信息化和网络化管理，解决物流信息的传递、统计分析及各业务部门共享等问题,构建现代化的物流及配送中心，包括仓储设施的现代化等。 建立与现代物流相适应的组织体系，实现集中管理及信息传递和业务处理的自动化。,建立B2C物流配送渠道，在部分中心城市自行配送或整合第三方物流配送支持。 整合供应链成员资源，构建医药行业的第三方物流，为其他医药生产、流通企业和医药电子商务服务。,满足客户需求的解决方案,客户需求,保证产品 的供应,对需求高峰

17、 作出迅速反应 的灵活性,适应连锁经营 需求 的物流服务,提供物流服务： 让客户集中精力 抓核心业务,解决方案/前提,整合现有物流资源 客户仓库里的缓冲补货 与客户共同制定销售计划的流程 建立企业物流信息系统,提高内部吞吐的时间 物流设施能够快速响应市场 一体化的物流管理作业流程,设定快速响应市场的策略 建立连锁配送物流体系（DC) 设立CPFR协同预测、补货、计划系统,构建物流服务平台 为客户提供物流增值服务 引入供应链上的第三方物流服务商,物流整合,大大提高客户的满意程度和忠实度 视产品而定，库存减少30-50% 运营成本降低幅度两个利润百分点,几点建议,A集团物 流需求,物流资源重组,供

18、应链管理,物流产业化,需求,解决阶段,解决方案,物流网络重构,物流流程重组,物流设施优化,方法/工具,仓库及配送中心选址,选址软件,库存管理模型制订,集中/分散 管理供应链库存,配送战略制订,集中/分散 推动/拉动,单元化、集装化、标准化,MSC技术,搬运机械化,搬运属具应用,工厂及仓库设施优化整合,物流流程整合,BPR,物流管理组织机构再造,物流管理系统建构,JIT要求/看板,SCM/LES,汉联咨询,物流成为企业经营的一项关键性成本因素,企业物流成本构成：,物流-经营上的黑暗大陆及冰山一角 转移过程中缺乏可见性 习以为常的浪费 效益背反说 物流总成本：通过实现所有个别的成本要素 之间的最佳

19、平衡，达到降低整个物流成本的目标。 物流管理是企业的第三利润源泉 物流成为经营的一项关键性成本因素 。,问题/原因 不正确的规划 缺乏相近的机器 脱节的资源 工人，机器，材料 长设置时间和提前期 大批量 为了生产而生产 忽略客户需求 长周转期 效率降低 总提前期长 长时间延误校正 返工 客户不满意 原材料库存高 在制品库存高 成品库存高 不必要的移动 额外的处理,浪费的类型,在生产中等待的时间动作 处理时间 次品 库存 运输,产品,流程,人员,重释浪费的概念,拉,-福特传送带-,客户订单,客户订单,拉,供应商,客户,库存,WIP,过期库存,推,需求驱动的 “拉” 对比于 传统的“推” 流程,长

20、的设备等待 复杂的生产控制 长的供应前置时间 高的过失率和察觉时间 设备运转满负荷 设备或生产线不平衡 问题拖而不决 库存居高不下 现状反馈受限,问题所在：Forrester 堆积放大效果,Demand,Time,Demand,Time,Demand,Time,Demand,Time,Demand,Time,影响,大幅增加的可变性,较差的沟通 缺乏可见度 人为错误 流程局限 (能力, 批量) 时间滞后,需求的较小变化, 先进的流程是不间断的,物流管理中流程的概念,Sales,Operations,Distribution,Suppliers,Consumer,CREDIT CARD,1234

21、5678 9012,1234 5678 9012,VALID FROM,GOOD THRU,XX/XX/XX,XX/XX/XX,S FRESHWATER,XX/XX/XX,XX/XX/XX,Procurement,战术层,战略层,年,小时,年,小时,作业层,构建物流网络,战略层：（处理对公司有长远影响的决策） 仓库和工厂的数量、布局和能力，物料如何在物流网略中流动等方面的决策。 战术层：（处理的决策一般每季度和每年都要进行更新） 。采购和生产决策、库存和运输策略 作业层：（日常决策） 计划、估计提前期、安排运输路线、装车。,物流网络构建战略决策,确定合适的仓库数目 确定每个仓库的地理位置 确定每个仓库的规模 为产品分配仓库空间 确定各仓库为顾客提供哪些产品,仓库数目,运输时间的缩短，提高了服务水平 安全库存的增加，导致库存成本增加 管理费用和准备成本的增加 外向运输成本（仓库到顾客的运输成本）的下降。 内向运输成本（供应商到仓库的运输成本）的上升。,数据收集工作及影响因素,顾客、零售商、现有仓库、配送中心、制造机构和供应商的