化仁的标竿在哪里.ppt

1、化仁的標竿在哪裡？,校長 黃超陽96.11.07 花蓮縣吉安鄉化仁國民小學,標竿學習的緣起,美國全錄公司（Xerox）於1970年代末期開始倡導標竿（benchmark）觀念後，標竿便成為優良典範的同義詞。 透過美國全錄、英國蘭克全錄（Rank Xerox）、日本富士全錄（Fuji Xerox）三大集團體系為中心的聯合運作，全錄發展成一個龐大的世界性企業，支配了整個影印機市場。 70年代末期起，受到日本競爭者瓜分市場的影響，全錄在全美影印機市場的佔有率節節滑落，即使生產力每年提升8，獲利卻仍由10億美元衰退到3億美元 。 當時的美國全錄總裁柯恩斯（David T.Kearns）發現日本富士全錄

2、以TQC（Total Quality Control; 全面品質控制）進行全公司的品質管理，不但使公司的業績蒸蒸日上，更榮獲代表品質獎項中最高榮譽的戴明獎（Deming Prize）之後，便決心在美國全錄效法日本富士全錄進行全面品質改善計畫。 全錄著名的品質領導（Leadership Through Quality），也是全錄進行標竿學習的濫觴。,標竿學習的定義1/2,標竿學習的英文Benchmark/ Benchmarking原意為固定對象的標記，諸如用石柱來說明高出海平面之高度，作為調查中的參考點，有基準之意。 構想是尋找學習的對象，以他們既有成就為基準 ，透過合法管道學習，以見賢思齊的手

3、段，達到改善自己經營體質之目的。 換句話說，它是指一家公司可以就某一特定過程，將本身的績效與其他公司的績效相比較，然後學習其中績效最佳者的做法，以達到提升自己績效的目的。,標竿學習的定義2/2,1985年美國生產力品質中心（American productivity Quality Center簡稱APQC）將標竿學習視為：確認、分享和利用最佳實務改進業務的流程，經由分析其他一流的作法，將其最好的實務應用到自己的組織，以強化組織的業務 標竿學習的對象，其表現或作法都是屬於一流的，可以作為學習的榜樣（吳清山、林天祐，2006）。 綜上所述，標竿學習是一持續不斷的學習流程，透過分析其他組織的最佳實

4、務，將其調整並應用至本身企業之中，以獲得組織在品質、作業程序與管理面的績效改善 。,問題核心,我們做的如何？ 要跟誰比較？ 光與自己過去的績效相比猶如畫地自限、井底之蛙 與擁有類似之教育機構且表現傑出的學校相比，分析彼此間展現出的成果差異,為什麼要標竿學習？,追求卓越 流程再造 將焦點放在過程上而不是結果上 持續改善 強調持續的觀念 追求完美的過程是永無止境的 不管我們有多好，我們都必須更好 創造優勢 幫助進行策略性定位 塑造本身的核心能力,標竿學習的流程,決定向標竿學習的標的 教學卓越獎之學校 標竿100之學校 具有特殊表現之學校 組成標竿學習團隊 扮演角色與任務 計畫作為 選定標竿學習夥伴

5、 確認資訊來源 蒐集及分析資訊 提出具體行動建議 採取改革行動 完成標竿學習報告 找出改善作為,標竿學習的類型,比較的標的,績效標竿 績效標竿是績效衡量的比較，決定學校本身與其他學校比較之後，學校本身的績效水準有多高。 流程標竿 流程標竿是關於所有可以用改進學校流程的執行方法與步驟。 策略標竿 學校需要轉換策略時可利用策略標竿，來比較其他學校策略是如何形成的，以改善本身的策略規劃與設計。,比較方式,內部標竿（Internal Benchmarking） 競爭標竿（Competitive Benchmarking） 功能標竿（Functional Benchmarking） 跳脫框框的突破思維模

6、式,標竿學習的效益,策略規劃 市場預測 創意激發 產品/流程比較 設定目標,標竿學習成功的因素,高階主管的全力支持 堅守流程的規範性 強化流程的再生性與回饋性 以開放的態度對待標竿管理合作夥伴 建立良好的標竿管理資訊流通管道 鼓勵員工主動發起標竿管理計畫 堅持促成變革的決心,標竿學習對教育之應用,籌備團體的形成 情境和學校之分析 情境分析 學校分析 優先排定標竿的學習 尋求夥伴 建立標竿學習團隊 校際間交換意見 行動策略 實施與監測 持續改進,如何強化核心價值,光耀治國之鑰,對於人才之要求除教育程、分析能、實事求是、想像、導、衝勁，最重要的是他的品德與動機，因為愈是聰明的人，對社會造成之傷害可能愈大 以師事務所之危機為,核心價值對於學校之重要性,化仁國小學校核心價值,帶好每位學生，提供學生多元發展機會 讓每位學生都成功success for all提供學生展示的舞台 學生有優、劣、智、愚，皆應獲得相同的尊重 每個人都有學習的可能，決不輕易放棄任何一個孩子,我們要的是什麼？,方向？目標？ 資源？人力？ 學