领导与管理课程教学课件第十四章 未来的领导者.ppt

1、第十四章 未来的领导者,1.分散式领导把我们从陈旧的领导理论中解放出来了。 2.基层领导拓展了领导学的研究领域。 3.领导者应该致力于创建拥有众多领导者的组织。 4.领导学习型组织是以超级领导的体现。 5.从领导他他人到自我领导的转变是领导理论革命性的变化。 6. 信息化和新经济要求领导者奉行e领导。 7.反向“领导”证明下属也可以影响领导者。 8.从领导者到领导群展现了21世纪领导理论变革的新趋向。 9.未来领导者成功的秘诀就是“放弃权力”。,（一）分散式领导 （二）基层领导 （三）创建拥有众多领导者的组织 （四）领导学习型组织,一、领导未来的组织,一、领导未来的组织,（一）分散式领导,1.

2、与那种集权体制中“跟我走”的领导方式相反，新型组织中的分散式领导使领导存在于团队之中，而不是存在于高层领导者的命令和说服结构之中。在日益出现的分散型组织中，依赖家长式领导展示自身独特性的传统领导者逐渐被新型的团队领导者所取代。,西方学者威廉布利奇斯（William Bridges）区分了三种类型的领导： 第一，正式的领导。其职责是综合、管理、调整各种不同项目系列的活动。 第二，特别的领导。只是在这些项目系列中的每一个项目中才需要。 第三，团队的领导。它综合了许多方面，包括员工们的积极主动性，员工们自我管理的能力，员工们对作重大决定的准备，员工们对组织价值的体现，以及在传统组织只需要高层领导才具

3、备的责任感。,一、领导未来的组织,2.彼德杜拉克把这种正在出现的新型组织称之为知识型的分散的有机构造。这种组织所依存的知识力量不仅体现在高层领导者身上，也同样体现在一般员工身上。在这里，我们看到的是这样一副景象：等级观念过时了，角色观念消失了，法定权力的重要性降低了，归依于个体英雄的观念淡漠了。,在新型的知识型组织中，使人获取权力的三种要素将会替代对职位的争夺与占有：专门技术、特殊的知识或技巧的能力；人际关系和人际交往的能力；那种崇高的无形的个人威信或领袖魅力。如果组织允许它的员工来发现或发展这几种能力，而不去考虑他们的职务，那么它就会促进等级内领导的成长。,一、领导未来的组织,（二）基层领导

4、,1.基层领导诞生的背景 随着权力中心的下移以及自我管理的团队的兴起，组织依赖于高层领导的时代已渐渐过去。领导是高层指挥者的专利，这种观念持续了很长一段时间。这种观念实际上是与早期的等级化的组织结构相联系的。但是在今天，这种单纯依赖高层领导的时代似乎已经结束了。一种新型的组织开始出现了。美国管理学大师彼德杜拉克把这种正在出现的新型组织称之为知识型的分散的有机构造。组织结构的变迁使得领导不再是那些高高在上的指挥者的专利，于是，基层领导成为领导学研究的重要内容。,一、领导未来的组织,莎莉海尔金森（Sally Helgesen）成为探讨基层领导的重要代表。她认为，对于以往的领导者而言，他们总是以在组

5、织中所处的地位作为基础的，而在新型的组织中，领导的头衔和职位所起的作用将日渐微弱。,一、领导未来的组织,2.基层领导的内涵 “基层”二字显示的是基层领导者面对的不是宏观的组织战略，而是一种与一个个人的交往与沟通。 基层领导既是落实组织战略的关键，又是为高层领导提供信息的源头。说到底，基层领导更能显现出领导的本来面目，它是一种对一个个有生命的个人施加积极影响的行动。 从领导者的角度来看，基层领导既拓展了领导学的研究领域，又深化了对领导之含义的理解。基层领导这一新型研究领域的出现，诞生了一种新型的领导者基层领导者。当我们把关注的焦点从战略性的高层领导转向丰富多彩的基层领导时，一个展现领导能力的新机

6、会出现了，一个诞生新型领导者的领域也就出现了。无论是对于企业和政府来说，我们更加关注它与客户和民众面对面的交往。而不是把研究的视线封闭在组织的内部孤芳自赏。,一、领导未来的组织,3.基层领导的特殊性 （1）基层领导是一种非正式的领导活动。 （2）基层领导是一种知识化的领导活动。 （3）基层领导是一种高效化的领导活动。,一、领导未来的组织,4.基层领导者的特质 （1）基层领导者是高层战略的落实者。 （2）基层领导者是知识化的工作者。 （3）基层领导者是团队的鼓舞者 （4）基层领导者是员工思想的综合者。,一、领导未来的组织,（三）创建拥有众多领导者的组织,领导的责任就是鼓励员工从关注自己的利益转变

7、到为公共利益服务。领导可以通过调整系统用直接干预或间接干预的方法来重新集中员工的精力，从而使员工自觉地朝所需的方向运动。 随着组织变得越来越庞大，越来越复杂，光靠高层领导者的直接干预职能只能承担很少部分的工作量。领导者很少有人直接将精力集中于传达令人鼓舞的前景和价值观，集中在聆听追随者的意见和关心追随者的疾苦，集中在靠个人的榜样作用来进行领导。正是在这样一种背景下，吉福特平柯特（Gifford Pinchot）提出了“创建拥有众多领导者的组织”这一响亮的命题。,一、领导未来的组织,授权艺术的三种类型： 第一，在传统的等级层次内授权。 第二，创建一个与公共目标和利益相关的团体。 第三，建立一个自

8、由市场系统。,一、领导未来的组织,（四）领导学习型组织,1.领导学习型组织是美国麻省理工学院教授彼德M圣杰（Peter M. Senge）提出来的。,相关理论：最高领导者有时是无关紧要的，甚至最高领导者有时是导致整个组织失败的渊薮，最高领导者有时是组织发展的障碍。这样的命题尽管非常刺耳，但是对最高领导者不能起任何作用甚至起反作用的评判却不绝于耳。与此同时，组织对最高领导者的依赖已经达到了无以复加的地步，没有最高领导者的介入，要想进行变革几乎是不可能的。组织对最高领导者的依赖已经严重阻碍了组织自发形成的发展动力。,一、领导未来的组织,两种关于领导的观点 一种观点是只有高层领导才是导致重大变化的源

9、泉； 另一种观点是如果从高层领导开始的话，很少会发生重大的变革。,一、领导未来的组织,2.要有效地领导学习型组织，必须依赖以下三种类型的领导者。 第一，局部领域的领导者。 第二，执行领导者。 执行领导者创造学习环境的途径主要包括以下三点： 一是通过清楚地阐述指导性的思想。二是刻意关注学习方法。三是通过执行领导者自身的建设创建学习环境。 第三，内部网络的建设者。,一、领导未来的组织,3.学习型组织的启示： 在等级制度不适合的情况下进行系统改革，将会使我们在新原理的基础上重新理解领导。这些挑战不可能只是由那些独立的英雄式的领导者来完成。它必须依赖传统的领导模式进行大胆的改革。,（一）e领导的信条

10、（二）e领导的与众不同之处,二、e领导,二、e领导,信息时代（e时代）的来临，导致了一种新型的领导现象开始产生，这就是e领导。 e领导是一种新型的领导模式，尤其适用于引导高层管理人员对其业务重整气鼓，以便在电子时代求得生存。,二、e领导,e领导意味着： 1.对组织进行大改革并培养一种高效、灵活的观点，在组织内部形成一个适宜于新经济的环境。 2.必须处理好代际之间的关系，拉平代际鸿沟，结合他们的智慧实现成功。e领导要求抛弃老套的组织模式，挑战当前的假设与信念。它要求突破几代人奉为的许多原则。 3.要放弃当前的安逸，去寻找在电子革命时代的新方向。 4.要探索新时代更为有效的领导方式：在你无法每天看

11、到员工的情况下，领导者必须探索激励员工的新方式，探索建立新型组织文化的新途径。e领导需要新星的思维方式。,二、e领导,（一）e领导的信条,1.为每一个员工创造展现自我的机会。 2.环境比结构更重要。 3.新组织比旧组织更具活力。 .衡量成功的向度从组织转移到个人。,二、e领导,（二）e领导的与众不同之处,e领导的与众不同之处在于这是一种要求诚实、回应、警觉、学习、冒险、理想和利他主义的新型领导方式。,具体含义：诚实意味着领导者在相互信任的领导环境中进行领导，回应意味着领导者对环境保持高度的敏感性，在倾听员工呼声的过程总调整自己的领导风格。警觉意味着领导者必须让每一位员工具有积极性与创造性，学习

12、意味着放弃许多已经过时的东西，迎接新时代的考验。冒险意味着果断做出决策，并保持质量与速度的平衡。理想意味着创造精神财富，在一种激情的驱使下进行价值领导。其口号是努力工作、寻求快乐、创造历史。,三、 反向“领导”,三、 反向“领导”,反向领导的产生： 首先，反向领导与领导者的特质有关系。领导者胸怀若谷的特质使产生反向领导的前提。 其次，反向领导与下属特只有关系。那些无所畏惧、一心为公的下属容易成为滋生反向领导。 最后，反向领导与组织类别和组织文化、民族文化有关系。一般来说，在那些等级化程度低、崇尚民主决策的组织中，容易产生反向领导。其次，在崇尚权利和讨论的民族文化中，也容易产生反向领导。,（一）

13、领导者在哪里？ （二）从强权领导到超级领导 （三）从领导他人到自我领导 （四）从个体领导者到领导群,四、从领导者到领导群：领导理论在21世纪的变革,四、从领导者到领导群：领导理论在21世纪的变革,美国学者约翰科特在变革的力量领导与管理的差异一书中，提出领导者不再是某个特定的个人或集团，而是处于不同层次的，扮演多重作用的具有强大影响力的鼓动者和参与者。 领导者存在于组织的各个层次之中。正如上文所言，领导者目前已不再是单个人制订目标并使一个群众的行为指向这个目标的活动，因为对领导的这种界定是建立在“领导者被领导者（追随者）”这样一个二元结构之上，这一“二元结构”在制度上的弊端与缺陷已越来越明显。如

14、何克服这一弊端呢？那就是赋予各种层次的主管者以领导者的含义。,（一）领导者在哪里？,四、从领导者到领导群：领导理论在21世纪的变革,20世纪的领导者都属于强权领导，强权领导理论着眼于如何塑造拥有追随者的能力和魅力，而超级领导理论着眼于如何能使追随者成为“自我领导者”。而在21世纪初诞生的“超级领导”理论使人们对领导的理解为之一变。,（二）从强权领导到超级领导,四、从领导者到领导群：领导理论在21世纪的变革,超级领导：超级领导者对追随者的理解不是工具式的，它将积极释放下属的能力置于首位，因而与麦克格雷戈提出的Y理论具有很强的相通之处。 超级领导的诞生首先依赖于领导观念的变革，即强有力的领导不是统

15、治别人和让他们去做你想让他们去做的事；它是一种激发部下无穷的才智并使他们成为自我领导的过程。这一观念的转变是实施超级领导的关键。 领导活动不同于其他活动的核心：（1）领导活动的对象是人；（2）领导是依靠别人实现目标的一种活动。,四、从领导者到领导群：领导理论在21世纪的变革,自我领导塑造的是这样一种局面：在领导者的作用下，被领导者受到鼓舞而变得生机勃勃、充满创造性；他们激发出聪明才智，并能目标明确地指导自己的行动；他们成为有能力的自我领导者。 自我领导是建立在这样一种假设上的：当每一个人拥有自身行为的主导权时，他才能将其才智最大限度地发挥出来。 自我领导的基础：自知和试图寻求可信赖的建议。 “

16、领导”范式的转变形式：由专制转向分享；由集中在各类组织和国家高层的（一小部分）领导精英转向广大群众；由重视数量、重视短期收益和重视任务指标的领导转向重视品质、重视长期收益、优先重视员工以及重视内在价值的领导。实际上，这就是“领导”的新定义。,（三）从领导他人到自我领导,四、从领导者到领导群：领导理论在21世纪的变革,群：就是由各种要素聚集而成的一个网络。个体领导者不过是组织内部领导群（cluster of leaders）的一个构成要素而已。 群理论是建立在“创新相互依赖”这一假设之上的。 主要观点：创新是一种交互过程，也是一种社会过程，它的成功需要一种网络环境。领导作为一种变革的力量，其核心

17、的要素在于为组织和社会注入创新和变革的动力。显然，在知识化、全球化和信息化的时代，崇尚英雄主义的个体领导者会逐渐隐退，因为组织形态的网络化使得任何一个组织的变革必然要依赖由多重角色组合而成的领导群。领导群使得多种角色和多种力量被整合到领导这一丰富多彩的过程之中。,（四）从个体领导者到领导群,五、总结：谁是未来的领导者？,五、总结：谁是未来的领导者？,1.美国学者詹姆斯F伯特提出了“三维领导”这一崭新的概念。越来越多的现象表明，培训、教育和经验已经不能塑造出符合社会发展趋势的领导艺术了。三维领导艺术的发展框架认为领导者需要与以前大不相同的思想形式、知识和技巧。它要求领导者应该在业务能力、领导艺术

18、和个人特质三个维度上保持应有平衡。,五、总结：谁是未来的领导者？,领导艺术和追求完美一书的作者约瑟夫巴达拉科和理查德艾力斯沃斯说，勇气不是那种虚张声势的匹夫行为，而是坚定地去做自己认为正确的事情，不管这件事是否方便、受到欢迎。有勇气的人敢于承认自身的缺点，并通过不断的学习发展自我。有勇气承认失误是领导者的一个特征，他们认为，从失败中吸取的教训和从成功中得到的经验同样有价值。三维领导框架是培养这种勇气的一种实用方法。,2.未来领导者的一个总体特征：敢于承认自己的缺陷与不足，并通过学习和完善自我以保证领导的成功。,五、总结：谁是未来的领导者？,艾德加H西恩（Edgar H. Schein）在领导与

19、组织文化中提出未来的领导者必须具备的品质： （1）非凡的理解和洞察世界和他们自身的能力； （2）非凡的动力（这种非凡的动力使他们能够经受得住学习和改革所带来的不可避免的痛苦）； （3）情绪上的力量（当学习和改革越来越变成一种生活方式时，这种情绪上的力量可以管理自己和其他人的焦虑）； （4）影响他人并引发他们参与的意愿和能力（因为对领导者来说，任务将变得太复杂，信息将要在更广泛的范围内分发，以至于领导者将不得不依靠下属来解决问题）； （5）根据员工们的知识和技能来与他们共享权力和控制的意愿和能力（更确切地说，就是允许和鼓励领导在整个组织内的各个地方成长）。,五、总结：谁是未来的领导者？,有关未来

20、领导者的大致轮廓可以通过以下的命题中显现出来： 1.领导者作为有识之士、信息管理人员和行为引导者，他们也是需要不断成长的，而这要建立在集体智慧的基础上。 2.未来的领导者必须形成自己的世界观并不断加以修正。 3.未来的领导者更要使人产生“有归属感”。 4.未来的领导者的核心能力是交流的能力。 5.未来的领导学是一种学习型领导者，他们不拒绝任何变化，而且欢迎它们的到来。 6.未来的领导者是出色的啦啦队队长、支持者和鼓励者，而不是评判员、批评家和评价者。 7.未来的领导者是世界主义者，他们鼓励思想的开放，注重跨组织的合作，他们能跨越边界思考问题。 ,复习题,1.“分散式领导”的含义是什么？ 2.“

21、基层领导”的含义是什么？ 3.“领导学习型组织”的含义是什么？ 5.e领导的信条与独特之处是什么？ 4.自我领导的含义是什么？ 4.自我领导与超级领导对传统领导理论的产生了那些挑战？ 7.试论未来领导者的特征。,讨论题,1.领导者如何创建一个拥有众多领导者的组织？ 2.试论基层领导与高层领导的差异？ 3.试例举一个自己亲身经历的反向领导的案例，并说明成功实施反向领导的技巧。 4.“领导者”与“领导群”的差异是什么？ 5.比较现在领导者与未来领导者之间的差异。 6.试分析新领导者出现的背景和条件及其与传统领导者的区别。,案例分析题,韦尔奇的“奇迹”,案例分析题,1981年，杰克韦尔奇被任命为美国

22、通用电气公司的首席执行官。当韦尔奇上任之初，通用电气公司的市值为250亿美元，到了1999年，通用电气的市值达到了3000亿美元，几乎比1981年增长了11倍，2000年，通用电气已成为一个真正的全球公司，其业务遍及全球100多个国家，雇员近28万人，并以1116.3亿美元的年销售额，名列当年财富世界500强第9位。不仅如此，通用电气还被许多美国著名商业杂志评选为20世纪90年代“最成功的美国公司”。谁也无法否认，通用电气如此辉煌的业绩，是与韦尔奇的领导直接相关的。一些管理学研究者甚至将韦尔奇称为“20世纪最伟大的公司领导者”。更有甚者，将由韦尔奇创立的通用电气管理模式称为“21世纪的管理模式

23、”。可是，在80年代期间，韦尔奇却是一位并不被媒体看好的CEO，有些媒体甚至还对他的管理风格大加鞭挞，将他描绘成一个过分自信、狂妄目大和铁石心肠的人。真是“成者王侯败者寇”，但是，商场的现实就是如此。人们需要的是用自己的成功证明自己的能力，而不是以自己的能力去证明未来成功的可能性。 1981年4月1日，韦尔奇接替了雷格琼斯，成为通用电气的CEO。当时的韦尔奇缺乏与别人打交道的经验，特别是缺乏与媒体打交道的经验。而且，在他担任通用电气CEO之前，一直在塑料行业中从事经营活动，缺乏机电产业的管理经验。在有40多万雇员的通用电气中，当时很少有人知道韦尔奇的名字。当人们获悉韦尔奇将担任通用电气的CEO

24、时，许多人对他是否有能力胜任这一最令美国管理者羡慕的职位表示怀疑。 当时的通用电气是一个有250亿美元资产的公司。它每年的利润大约是15亿美元，共有404 000名雇员。它的产品与服务几乎包括了工业、军事及民用生活的所有方面，如从烤面包机到大型电站设备。当时的通用电气的雇员都自豪地将公司描绘成一艘“超级油轮”，但是，韦尔奇却想通过自己的努力让通用电气变成一艘灵活敏捷的“快艇”。他知道，这将涉及整个通用电气文化的变革。显然，这并不是一件轻而易举的事情。 通用电气的文化是在不同时期建立的。以命令链为基础的控制结构曾经是通用电气的主要组织特征。在通用电气公司，所有的人总是按照规章制度谨慎地做事情。在

25、20世纪80年代，通用电气变成了一个具有较多管理层次的正规化和庞大的官僚机构。它总共有25 000多名管理者，其中有130多名具有副总裁级别的高级经理人员，而在他们的下面，又有大量的助理人员。信息从工厂现场到韦尔奇的办公室要经过12个层次。,案例分析题,韦尔奇发现，由于业务领域过多，繁文缛节盛行，官僚机构庞大，通用电气这艘“超级油轮”显现出了笨拙与迟钝。他认为，要想使通用电气成为灵活敏捷的“快艇”，就必须将经营不良业务剔除出去，只保留那些在市场上是第一或第二名的业务；同时必须抛弃官僚结构，减少等级层次，强调快速反应。韦尔奇知道，这实际上就是公司文化和经营观念的变革，但没有这种变革，通用电气就不

26、可能成为他所设想的“快艇”。 韦尔奇首先做的两件事情就是将没有盈利前景的业务卖掉和大量裁减人员。在五年的时间内，l4的员工离开了通用电气，其总数达到11.8万人。其中有3.7万名雇员随着通用电气将业务卖掉而被买家接收了。在通用电气，由于这些变化，每一个雇员都感到忧心忡忡，并且为保持自己的职位而小心翼翼地工作着。 客户是韦尔奇关注的另一个焦点。在韦尔奇看来，有效领导者的第一要务就是将眼光紧紧盯在客户的身上，在任何情况下始终保持客户的满意，这也就是“客户即上帝”的具体含义。韦尔奇认为，客户与雇员关系密切，满意的雇员创造满意的客户，同时满意的客户带来的是更满意的雇员，事情就是如此简单。他认为，那些以

27、为公司会为雇员提供工作保障的想法是自欺欺人的，实际上，“只有满意的客户，而不是公司，能够为人们提供工作保障。”雇员不能期待公司领导者像父亲一样照顾自己。因为由于竞争日趋激烈，“游戏规则”正在发生变化，人们必须面对竞争的世界。在这个世界中，没有一项生意对雇佣者来说是安全的，除非它在市场上获胜。“心理契约必须改变。韦尔奇想建立一个新的契约，使通用电气的工作对那些愿意竞争的人们来说是最佳的工作。如果他们签署了这个契约，我们愿意为他们提供最佳的培训和开发。提供这样一个最佳的环境，在这个环境中个人和专业的提升具有充足的初会。”韦尔奇重复上千次的名言是，“我们不解雇人，我们解雇的是职位，所以人必须走。”在

28、财富杂志1984年评选出的美国“十个最严厉的老板”中，韦尔奇“荣幸地”名列第一。有的雇员说，“为他工作就像打仗”，“很多人被击毙了，幸存者将进入另一场战斗。” 然而，韦尔奇并非真是“冷酷无情”的。为了赢得雇员的信任，他决定投资上百万美元，在公司总部建立被他称为具有“软性价值”的健身中心、宾馆和会议中心。韦尔奇认为，他必须赢得雇员的信任，同时也需要改变一些规则。通用电气必须只拥有最佳人员。“如果你想达到最低限度的出色，环境气氛就必须反映这种出色。”健身中心为雇员们提供了在一起锻炼身体的场所，同时也为不同层次的雇员和管理者提供了彼此交流的场所。总部宾馆和会议中心也具有这种功能。他要建立的是一种“一

29、流的非正式的家庭气氛”，并用这种方法去吸引那些最佳人才。他像一个布道的牧师一样，在任何场合、任何事情上都竭力宣扬他的“最佳”和“出色”的思想。他本身的行为也总是尽量展现这种“最佳”和“出色”。,案例分析题,为了打造一艘灵活敏捷的“快艇”，韦尔奇认为，关键的手段就是减少组织结构中的官僚层级，精简机构，使公司运作达到效率最大化。许多研究者认为，韦尔奇建立的是一个“非正式的企业”或叫“无疆界企业”，在这个企业中，信息传递与沟通没有任何“边界”的限制，全球范围内的团队工作的理念渗透在公司的每一个部门和业务单位中。 韦尔奇认为，一个有效的领导者需要将其主要精力集中于三个方面。第一，客户的反馈；第二，雇员的反馈