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1、薪酬管理,Compensation Management,基本概念,薪酬（Compensation）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。 工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。 Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 奖金(Bonus)：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） 津贴与补贴(Allowance)：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系

2、的补偿称为补贴。 福利（Welfare/Benefit）：现代汉语辞典“对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。,薪酬的职能,补偿职能：劳动力消耗补偿 激励职能 调整职能：地区之间、部门（产业）之间、企业之间、职业（工种、岗位、职务）之间 效益职能,薪 酬,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津 贴,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,效益奖,效益奖,效益奖,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,

3、带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,薪酬体系,基本工资（Base Pay),职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。,工资的基本形式,工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。,激励工资（Incentive Pay）,成就工资（Merit Pay）,当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。,实行激励工资时应注意的问题,激励工资和基本工资比重要适当 激励工资所诱发的“替代效应

4、” 激励制度的可行性,激励工资,浮动工资,职工工资的一部分或全部是浮动分配的，其直接依据是职工个人的劳动贡献大小、企业经营状况和经济效益。,工资浮动 浮动升级 浮动工资标准,具体形式,工资制度,技术等级工资制 职务等级工资制 岗位工资制 岗位技能工资制 岗位等级工资制 提成工资制 结构工资制 薪点工资制 保密工资制,技术等级工资制,劳动复杂程度 劳动繁重程度 劳动精确程度 工作责任大小,职务等级工资制,职务的重要性 责任大小 技术复杂程度,工资制度,岗位工资制,要求,有明确的岗位分类 有严密的岗位劳动规范 劳动对象和生产工艺比较稳定 同一岗位内技术复杂程度基本一致,工资率确定,技能要求、责任、

5、劳动负荷、劳动条件 一岗一薪,好处,促进劳动组织结构的协调合理 管理简单,工资制度,岗位技能工资制,工资构成,技能工资 岗位工资,决定因素,劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件,确定方法,科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等 民意评价,工资制度,岗位等级工资制,岗位工资制 + 等级工资制,提成工资制,创值提成 除本分成 “保本开支，见利分成”,确定适当的提成指标； 确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成） 确定合理的提成比例,形式,三要素,工资制度,结构工资制,基础工资 职务（岗位、技术）工资 年功工资 奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）,工资制度,在岗位

6、评价的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。点值企业、部门实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。,含义,工资标准用薪点数表示 点值取决于经济效益,特点,薪点数构成（例）,基本点（生活保障点） 岗位劳动要素点（随岗位变化） 个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工种点 积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋级点,薪点工资制,工资制度,分配公式（例）,工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等） 车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）,特点,工资分

7、配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩 客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理,薪点工资制,保密工资制,工资制度,减少攀比和矛盾。 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。,容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生

8、亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。 激励作用有限。,利,弊,Pay for,Performance Job (Job-based pay) Skill (Skill-based pay) Competency (Competency-based pay),Skill-Based Pay,Pay for the range, depth, and types of skills and knowledge the employees are capable of using.,Competencies, in brief, are those behaviors that excellent

9、performers exhibit more consistently and more effectively than average performers. Simply defined, competencies are the skills, knowledge, abilities, characteristics, and other factors that, in the right combination and for the right set of circumstances, predict superior performance.,Competency-bas

10、ed pay,Current Trends in Compensation,影响工资的因素,职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 福利待遇的多少 年龄与工龄,生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯,内在因素,外在因素,工资的基本原则,以知识能力为主，以工作业绩为重（按劳分配） 考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈 充分考虑目前和长远的负担能力 工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。 确适应本企业生产的特点，简单、明确 保最低工资收入,公平性 竞争

11、性 可行性,薪酬管理体系,薪酬管理,薪酬计划,薪酬额度管理,薪酬制度管理,福利管理,薪酬管理分析与薪酬管理改善,薪酬计划,在考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体薪酬规划，对各项薪酬管理进行具体的计划和组织。,企业各类人员的需求量和生产率高低 上期薪酬总额完成情况 企业实行的薪酬制度的内部关系及主要特色 各类人员的调转、升迁； 企业发展的战略等。,编制薪酬计划的依据,薪酬额度管理,薪酬总额管理：对支付给员工的全部薪酬数量进行管理 个别薪酬额度管理：企业如何把薪酬总额分配给企业每位职工,薪酬制度管理,薪酬体系管理：目的在于及时掌握影响薪酬体系的因素的变化情况及其对薪酬结构的影响，建立健

12、全对企业发展有利的薪酬体系 薪酬结构管理：关于薪酬构成要素和构成比例的管理，即根据薪酬体系，明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，它是薪酬体系的具体化 薪酬支付形式的管理：薪酬支付的计算基础（劳动时间/产量/销售额等）,薪酬管理分析与薪酬改善,薪酬额度分析 企业个别薪酬分析 企业薪酬体系分析 企业员工薪酬意识分析 企业薪酬方针分析,薪酬额度分析,通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行。,分析要点,企业薪酬总额目标战略 人事费用率（人力成本/销售额）的变化趋势； 劳动分配率（人力成本/增加值）的变化趋势； 劳动费比率（劳务费用/制造成本）的变化趋势； 薪酬提升方式及提

13、升幅度。,企业个别薪酬分析,工资台帐 标准生活费用 本企业与同行业其他企业的工资规定等,分析依据,分析重点,按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对薪酬进行研究； 企业员工平均薪酬与个别薪酬的差距大小以及这种差距的原因是否合理； 本企业的薪酬与其他企业的薪酬相比有何特色； 标准生活费用与实际薪酬的比较，个别职工的各项收入水平如何。,企业薪酬体系分析,工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等,分析依据,分析重点,薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当； 决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及其对员工积极性的影响； 工资表的形式及工资级差是否合适； 工资

14、提升有无明确的标准规定，提升幅度如何； 津贴的种类及实施效果； 绩效对薪酬的影响； 退职退休金的计算有何利弊； 现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。,企业员工薪酬意识分析,企业员工的对现行薪酬项目有什么意见和看法； 企业员工认为现行薪酬是否体现了工作成果或能力主义要素，薪酬差距是否合理； 企业员工对收入的满意度及期望； 现行薪酬状况是否能激发企业员工的工作热情，促进员工潜力的挖掘。,问卷、访谈,分析重点,方式,企业薪酬方针分析,薪酬及其管理在人力资源管理中的地位； 现行薪酬方针存在何种问题，针对未来发展趋势应做何种调整； 对现行企业薪酬制度改革的思路及计划制定。,Guideline

15、s to be helpful in designing effective incentive compensation,Emphasize a few measures. Focus on measures that participants can control. Avoid all-or-nothing programs. Balance accuracy and simplicity Include an appropriate subjective element. Mind the corporate culture. Communicate up-front, then ke

16、ep communicating. Revisit the program design often. Integrate with long-term incentives.,经理人员报酬问题年薪制,59岁现象 红塔集团总经理褚时健在位17年，红塔集团向国家上缴利税800亿，红塔无形资产价值352亿。而褚本人17年总收入仅80万元。 首钢北京钢铁公司党委书记管志诚贪污受贿； 中国长动集团公司党委书记兼董事长、总经理于志安携40万美元外逃； 兰州连城铝厂厂长魏光前（曾获全国五一劳动奖章、全国优秀经营管理者、全国优秀企业家等）“我一个有5000职工的大厂厂长，拿的工资竟不如个体企业的老板” 冯根

17、生难题 中美企业家收入比较,尴尬的现实,美国大公司总裁的收入（1998年）,通用电气 General ElectricJack Welch2.807.20261.54271.54迪斯尼 DisneyMichael Eisner0.765.00107.22112.98 可口可乐 Coca - ColaDouglas Ivester1.251.50106.48109.23莫克 MerckRaymond Gilmartin1.101.45101.60104.15强生 Johnson & JohnsonRalah Larsen1.331.30 66.84 69.47 美国运通 American Exp

18、ressHarvery Golub1.022.40 59.95 63.37美国电话电报公司 AT&TMichael Armstrong1.401.90 26.67 29.97 雪佛莱 ChevronKenneth Derr1.281.19 22.33 24.80 花旗 CitigroupSandy Weill1.038.50 4.70 14.23波音 BoeingPhil Condit1.000.00 2.63 3.63 平均1.303.04 76.00 80.34,公 司董事长/CEO 基本工资 年度奖金 期权收益 总收入 (m$) (m$) (m$) (m$),经理人员报酬问题年薪制,19

19、98年上市公司董事长年薪前30名,1佛山照明 380000 2深发展A 241100 3深万科A 240038 4雅戈尔 209330 5古井贡A 203300 6尖锋集团 200000 7延边公路 180000 8申华实业 163800 9东方通信 158375 10福建豪盛 155000 11深圳华强 150000 12深宝安A 145000 13望春花 139000 14津劝业 137000 15爱建股份 135534,16苏常柴A 130085 17隧道股份 129109 18正虹饲料 128600 19深圳方大 119600 20深长城A 119306 21新兴铸管 117031 2

20、2宁波联合 105651 23新亚股份 105113 24辽宁成大 105000 25深宝恒A 105000 26广东福地 103200 27实达电脑 102990 28深鸿基A 100000 29四川长虹 97650 30渤海集团 94995,序号 公司名称 年薪（元）,序号 公司名称 年薪（元）,经理人员报酬问题年薪制,在公布了1998年老总收入的650家上市公司中,董事长和总裁的年收入一般在2万元到15万元之间，平均水平在5万元左右 三强：福耀玻璃总经理曹德旺206万元 海欣股份总经理袁永林46.65万元 赛格三星总经理余庆健43万元 其中，福耀玻璃、赛格三星是亏损企业,经理人员报酬问题

21、年薪制,科龙电器董事长王国端年薪 375万元 董事长平均年薪6.75万元 总经理平均年薪6.14万元,深科技总经理谭文志持股市值 1852万多元 董事长平均持股市值35万多元 总经理持股市值26万多元,经理人员报酬问题年薪制,1999年919家上市公司中,以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。,年薪制,经理人员报酬问题年薪制,1992年起，北京、上海、深圳、福建、四川等省先后进行经营者年薪制试点； 1994年原劳动部制定了企业经营者年薪制试行办法； 1997年月，原劳动部正式决定在百家国企中推广年薪制试点工作。 1998年月，劳动部宣告年薪制试

22、点在全国暂停。 1999年9月，十五届四中全会，“少数企业试行经理（厂长）年薪制、持有股权等分配方式，可以继续探索，及时总结经验，但不要刮风。”,历 史,经理人员报酬问题年薪制,谁是“经营者”,企业的法人代表 按公司法组建的企业中的董事长和总经理 整个经营者集团,年薪制问题,年薪收入的构成,基薪 + 风险收入 基薪确定的依据 在同行业中经济效益水平 生产经营规模 风险收入考核指标 资本金利税率 国有资产保值增值率 劳动生产率 实现利税,月工资收入 + 年终奖金 月工资收入=本企业职工上年度平均工资调节系数 年终奖金 企业所有者权益增加值 超目标利润,基本工资 + 效益工资,经营者年薪,规模工资

23、 + 效益工资,年薪制问题,年薪标准,为什么步履维艰？,缺乏资产收益对劳动收益的制约作用 市场配置资源不健全，未形成企业家市场 对企业家经营业绩的评价体系不健全 体制转变过程中，思想观念尚落后,年薪制问题,美国企业薪酬结构的变化过程,70年代到80年代初：主要由现金构成，只有很少一部分公司的高级管理人员持有股票或股票期权。 80年代中期：越来越多的公司开始使用股票期权。 80年代晚期：两个新趋势： 部分公司董事会的薪酬委员会开始赠予高级管理人员巨额的股票期权； 以百事可乐公司为首的一些大公司开始扩大股票期权计划的受益范围，所有的全职员工都可以参与股票期权计划。 90年代：随着股票期权计划等长期

24、激励机制的引入及股价的飞涨，高级管理人员的收入快速增长。,经理人员报酬美国高级管理人员的薪酬制度,薪酬结构以及薪酬水平 3-4名董事组成，大多数公司的薪酬委员会成员是外部董事 无权参加公司高级管理人员以及普通员工的薪酬福利计划,薪酬结构,基本工资和年度奖金 长期激励机制 福利计划,薪酬委员会,美国高级管理人员的薪酬制度,美国高级管理人员的薪酬制度,基本工资和年度奖金,用于回报高级管理人员现期或上期（上一财政年度）对公司所作出的贡献。 评定标准：公司业绩、个人业绩、劳动力市场上相似人员的报酬情况 年度奖金（绩效奖金，Performance Based Bonus）三类：基于公司业绩的年度奖金、基

25、于部门业绩的年度奖金、基于个人业绩的年度奖金,美国高级管理人员的薪酬制度,股票期权（Stock Option ) 股票升值权（Stock Appreciation Right, SAR） 限制股票（Restricted Stock Plans) 影子/虚拟股票计划（Phantom Stock Plans),长期激励机制,股票升值权（Stock Appreciation Right, SAR）,持有者获得该权力被授予时股票的市场价格与权力使用时股票价格之间的价差 以现金的形式支付 不要求公司扩充资本发行实际股票,限制股票（Restricted Stock Plans),直接赠送以股份 如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员要离开公司，那么他将被收回这些奖励股份（或者公司有权以雇员当时的购买价格购回这些股份）,长期激励机制,影子/虚拟股票计划（Phantom Stock Plans),长期激励机制,发的是“股票单位”，而不是股票 到时获得所持影子股票的增殖额