项目经理的素质与职业道德V.ppt

1、第六章：项目经理的素质和职业道德、信息技术项目管理、项目经理应具备的素质以及推荐材料。4.被誉为“思想大师”和“人类潜能的导师”的斯蒂芬柯维被选为影响美国历史进程的25位人物之一。他是一位赢得国际声誉的领导权威和导师，也是柯维领导中心的创始人。他是世界500强企业所期待的新智慧科学家，是美国著名的启蒙者。这本书已经在美国畅销书排行榜上呆了七年。它已经在世界各地以32种语言出版，为美国公司的雇员、美国政府机构的公务员和美国军队的官兵提供了超过1亿册的书籍。在美国，它的影响力仅次于圣经。余世维是世界上许多著名大学的客座教授，如佛罗里达州诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学商业管理博士和英国牛津大学国

2、际经济学博士后。目前，他是中国最受欢迎的实训专家，也是中国最权威、最有经验的实训专家之一。曾任日航台湾地区副总经理、美国美双雅思雅诗兰黛化妆品公司副总经理、泰国泰华土地开发公司总经理、中国富尔顿集团总经理、美国戴亚公司副总裁。现任上海汇泉企业管理咨询有限公司董事总经理、富尔顿集团中国区总经理、海友石企业管理咨询有限公司首席顾问、中国GMC总裁论坛特约讲师。所有员工的工作行为都是由组织和职业两条线控制的。随着社会的发展，职业变得越来越重要。工作价值=个人能力的专业程度；西方发达国家的各行各业都非常重视职业道德。如果从业者违反了这些道德规范，他将永远被排除在这个职业之外。PMI非常重视项目管理专业

3、人员的职业道德和职业责任。2006年10月，PMI道德和职业行为准则被特别发布。信息技术项目管理，第五版，版权所有2007，Harry是公司近年来最受欢迎和最成功的项目经理，在公司和行业中享有高技能的声誉。当他离开公司，为你的主要竞争对手工作时，人们很震惊，但很快就忘记了。几个月后，他打电话给你，让你给一份他在MCC项目中使用的图表。他说他只是在比较他目前的图表，因为他为MCC制作的图表非常详细，非常好。在这种情况下，你应该？给他一份拷贝，因为他制作了图表，并且基本上理解了它的内容，所以他被邀请到你的办公室来检查并给他一份拷贝。与此同时，他被要求签署一份保密协议，而不是给他一份副本。他不理解文

4、件内容的法律需求。信息技术项目管理，第五版，版权2007，您的一名员工即将被提升。如果这次晋升被批准，他将被分配到另一个工作，这将会给你的项目带来问题。你有权推迟这次促销，直到你的项目完成。你应该：支持这次晋升，但是要和这位员工和他的新老板制定一个好的过渡计划，要求这位员工在你的项目完成之前拒绝晋升，并推迟晋升，直到项目完成。告诉这位员工，他有责任找到合适的替代品，这样项目就不会受到损害。第五版，版权2007，你负责一个国际咨询团队。目前，该团队正在制定一套如何将箭鱼制成“冻干”休闲食品的操作规程。在最近一次与商业捕鱼业代表的专业技术会议上，一家制造商向您展示了一些营销书籍，其中附有一张免费的

5、吸烟鲭鱼优惠券，可在一年内用于任何渔业产品市场。你非常喜欢抽烟。在这种情况下，你应该：不要接受这份礼物，因为可以说你是在把自己的钱装进口袋，看看制造商是否把这份礼物送给了参加会议的每个人。如果是这样的话，那么你可以接受这个礼物，但是当你回到你的工作岗位时，你应该通知项目总监。虽然这可能不符合开会国家的习惯，但你还是应该接受这份礼物。信息技术项目管理，第五版，版权2007，一个项目经理发现交付物有缺陷，根据合同，交付物应在今天提交给客户。项目经理知道客户不知道技术，也没有注意到这个缺陷。该交付物符合合同要求，但不符合项目经理的质量标准。在这种情况下，项目经理应该做什么？发布交付成果并获得客户的正

6、式认可。在经验和教训中指出这个问题，这样以后的项目就不会遇到同样的问题。与客户讨论这个问题，并告诉客户延迟交付。信息技术项目管理，第五版，版权2007，您的员工提交报告晚了3天。她在会议开始前5分钟给了你讨论这份报告。你发现有一些严重的错误。在这种情况下，您应该：要求员工定期更新培训，并教导员工确保员工有能力完成工作，并提前取消会议，因为您没有机会查看报告，信息技术项目管理，第五版，版权2007，一个外国大型复杂建筑项目需要设备穿过拥挤的街道。为了确保设备的成功运输，你当地的联系人告诉你要付少量的钱给当地警方以缓解交通。你应该：不要付钱，因为这是取消工作的贿赂。如果这不是项目评估的一部分，你就

7、不会付钱。信息技术项目管理，第五版，版权2007，你正在为你的上市公司开发一个新产品，项目进行到一半时，你发现前项目经理未经允许支付了300万美元。幸运的是，项目成本绩效指数(CPI)为1.2。你应该：联系你的经理，记录代管账户中的金额，将金额加到最大可用成本中，忽略该金额。信息技术项目管理，第五版，版权2007，你的项目正在耗尽现金，还有许多未完成的工作。你的上级指示你指导你的项目人员挪用另一个项目的预算来做当前的项目工作。你应该：按照指示，通知公司的审计员要求管理层提供建议行动的书面确认，并通知另一个项目的项目经理在可能的情况下终止项目。信息技术项目管理，第五版，版权2007，您现在有机会

8、为客户提供服务产品并获得丰厚的利润。虽然你在类似项目上有丰富的经验，但总经理告诉你夸大你的经验，以便尽快签合同。在这种情况下，你最好的行动方案是什么？拒绝暗示你已经进行过类似的项目安装，并告诉总经理你不能夸大你的资质，但你可以告诉你的客户你过去在类似项目中的经历，然后在安装前参加与新产品相关的培训，并推荐其他项目经理协助推广。信息技术项目管理，第五版，版权2007，下列哪一项被认为是利益冲突？和朋友谈论你的项目。就在你现在的公司辞职后，你开始为竞争对手工作。从一家有多年业务往来的公司接受一份小礼物，利用公司的关系来促进自己的业务。信息技术项目管理，第五版，版权2007，项目经理根据收集的信息计

9、算项目的挣值，然后将结果报告给管理层。这些项目都在预算和进度之内。在信息被报告后，他发现原始数据是不正确的，它来自以前项目的旧数据。此时他应该做什么？他应该联系管理层，告诉他们给出的信息是错误的，并解释错误的原因。他应该联系管理层，告诉他们下一份报告会有一些变化，因为这件事已经变得非常模糊。他应该根据正确的信息进行计算，然后是提交下一份报告的时候了，这样他就可以忽略这个错误报告的事实。他应该通知管理层，团队成员提供的信息是错误的。因此，所提供的报告不准确。在信息技术项目管理，第五版，版权2007，一个项目经理和一个供应商在一个项目中一起工作。当项目经理得知供应商以前贿赂过项目的分包商时，他没有

10、履行对其他项目的承诺。项目经理应该做什么？向管理层和其他受影响的项目报告此事的项目经理不会做任何事情，因为这是供应商自己的事。项目经理本人没有做错任何事情向其他分包商汇报，并且还让这些分包商从供应商那里获得更多的利益离开项目，这样他们就不会卷入这样的事情。然而，它应该被保密以避免引起麻烦。信息技术项目管理，第五版，版权2007，在项目管理过程中，您发现通过使用简化的开发方法，您可以减少运营投资并为客户节省1万美元。这种方法不会对最终产品的范围和运行性能产生任何影响。但是，如果采用这种方法，贵公司的营业额将会减少。你该怎么办？什么都不要说，继续之前的行动计划，以保持贵公司的营业额，告知客户这种节

11、约成本的方法和好处，并建议更改项目计划以达到其效果，向您的管理层报告，并要求指示报告客户的变化，但不要提及您可以节省10，000美元并保持原来的项目预算。信息技术项目管理，第五版，版权2007，项目经理发现客户与团队成员之一有关系，项目期限紧迫。为了在截止日期前完成，团队成员提议对客户施加影响，以获得对关键交付成果的认可。项目经理应该做什么？在经验教训数据库中报告事件，并立即解雇团队成员。如果客户知道此问题，接受建议，拒绝建议，并如实告知客户相关问题。信息技术项目管理，第五版，版权2007，你是b公司的新项目经理。你曾在A公司工作，有丰富的项目管理实践。B公司有自己的程序，但你更熟悉A公司的程

12、序。你应该：利用A公司的实践经验，但要以B公司的形式利用B公司的实践经验，并开始升级。与B公司的变更控制人讨论变更，以道德的方式与他人分享A公司流程的好的方面。信息技术项目管理，第五版，版权2007，以下哪一项是项目管理专业人员应该遵守的项目管理信息伦理？在所有对雇主有利的项目行动中考虑公共健康、安全和福利，并执行任何必要的工作以按时按预算完成项目，并隐藏可能伤害客户或项目的不道德行为。信息技术项目管理，第五版，版权2007，某公司的一名项目经理参加了该公司的竞标活动。该经理在项目开标前从X公司辞职，并立即被Y公司聘用，Y公司也参与了同一项目的投标。Y公司的销售经理要求经理参加一个销售计划会议

13、。经理应该如何回应？拒绝参加本次会议，但没有提供任何可能危及投标过程结果的信息。参加了会议，并提出了帮助Y公司赢得项目的建议。讨论X公司的一些策略，但只简单地透露一些能使Y公司获得小的销售优势的信息。信息技术项目管理，第五版，版权2007，为了完成您的项目，您从所有客户那里获得了机密信息。一所大学联系你帮助它进行研究，并要求你提供一些客户数据。你该怎么办？提供信息，但删除客户姓名，仅提供高级信息。联系您的客户，请求允许披露信息。信息技术项目管理，第五版，版权所有2007，管理层已经向您保证，如果您提前完成项目，客户将给予您一些奖励。当完成一个主要的可交付成果时，您的团队会告诉您，该可交付成果符

14、合合同要求，但不能提供客户要求的功能。如果交付物被返工，项目不能提前完成。你应该采取什么措施？这样，交付可交付成果，并告诉客户情况是这样的。找到一个双方都能接受的解决方案，并开始准备一份延迟谈判的清单。悄悄地减少其他活动，以节省时间来修复可交付成果。信息技术项目管理，第五版，版权所有2007，最近，您完成了一个处理发电站危险废物的环境保护项目。该项目已通过验收，客户已移交给公司。这个项目已经正式结束六个多星期了。现在你正在做的新项目恰好在同一个发电站。当实现一个新项目时，你会发现之前交付的项目中可能存在缺陷。你重新检查了项目的原始图纸，发现它确实不完美。但是没人关心你的担心。你认为五年内不会有任何明显的问题。在这种情况下，你应该：什么也不做，因为项目已经结束并顺利通过了客户验收，并以口头和书面形式向你公司的管理层报告这种情况。并找人检查您发现的问题是否属实，直接与客户联系，告诉他们存在哪些问题，以便对原合同进行修改，纠正这些问题，并在以后的项目中继续完善项目质量保证和项目评审制度。客户现场的项目经理与客户建立了非常好的关系。项目经理在地板上发现了一份文件，其中包含客户公司一个棘手项目的机密信息。项目经理应该做什么？