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1、資訊管理系統,案例研討- ShopKo與Pamida:成功的系統或是悲劇? 組員:郭建斌E91102025 林郁純E92102056 蘇柳容E92102057,案例研討-ShopKo與Pamida:成功的系統或是悲劇?,大鋼： ShopKoPamida背景分析 ShopKoPamida公司介紹 ShopKo行銷策略 ShopKo-訂價策略 ShopKo-成功的策略 ShooKo購併Pamida及購併後營運狀況 問題探討?,ShopKo&Pamida背景分析,Shopko 大型零售業 產品生命週期短 強調流行、設計能力及供應鏈管理 季節性及地域性強 Pamida 中型零售業 商品種類繁多，定價低

2、 倉儲管理重要,ShopKoPamida公司介紹,Shopko 大型零售業，總公司位於威斯康辛州 140多家分店遍布美國15州 2001年營業額35億美元 1999年收購Pamida 160家店，總店數達 229家店. 2000年5月購買P.M.Place連鎖店 2001年5月CEO辭職 Pamida 中型零售業，107家店分布在小城鎮 主打照顧到小族群客戶的需要 1999年被Shopko收購，展店及收購共達160家店。 1999年7月CEO辭職，2000年初新任CEO上任,-行銷策略,Shopko面臨強大競爭者GAP，不斷更新產品，使原本一季的產品週期縮短至2到4週。每到換季時，Shopko

3、就面臨兩個問題： (1)及時將過季商品下架，空出空間放置當季新品 (2)盡可能以高價清出庫存貨 (Shopko平均每季要降價4次才能 出清庫存，增加不少成本) Shopko的減價策略問題 未考慮到各分店的地域性差異，如地理氣候、居民需求、文化等，沒有市場區隔。全國統一的降價時間、品項，造成許多產品在市場仍有需求時，仍採同步減價。,ShopKo-訂價策略,因應減價頻率過高、衍生高成本及低獲利的問題，Shopk導入一套markdown optimizer的資訊系統 可藉由記錄各分店歷史銷售量與價 擬定最佳定價策略 依季節 依地點 依過去需求 依當地偏好 運作方式 每筆資料都包含分店名稱、品項貨號、

4、賣出時間 系統根據這些資料建議最佳出清價及時點,shopko-成功的策略,Shopko導入markdown optimizer的結果 過季存貨銷售毛利增加25% 應付薪資成本下降24% 每季末滯銷存貨由7%降至2% 淨利增加15%,ShopKo購併Pamida,Shopko購併Pamida動機(1999年) 為了擴展在小城鎮的市場佔有率 為了在快速展店中降低其進入障礙及成本 Pamida經營型態能瀰補其不足 Pamida 購併前營運狀況 Pamida 市場定位以“照顧到小族群顧客的需要”為訴求 Pamida標榜 隨時有貨就像廣告上說的 實際上很多熱門商品沒有上架卻堆滿倉庫 另外又推積太多庫存品

5、，以備消費者需求 毛利太低且持續下滑 Shopko、Pamida在完成購併後 為了展店將5間倉庫併為3間，更新存貨系統，確保架上商品充裕 而後又將倉庫轉型為全方位服務的物流中心 因倉儲面積倍增，功能趨於複雜，管理成本上升 但倉儲系統版本老舊，無法配合全方位物流中心的需求 沒有利用母公司的資源去更新倉儲配送系統，反而去購買無急迫性的電腦軟硬體,購併後營運狀況,Pamida營業額下降，母公司Shopko投資損失670萬 Pamida 損失的情況在2000年假期季節更為顯著 未能掌握適逢假期，禮品需求量大之商機 供貨短缺，造成當年度銷售損失500萬 股價下跌，股東抱怨購併及擴大投資前，未及時揭露及有

6、效處理倉儲系統問題,案例研討-ShopKo與Pamida：成功的系統或是悲劇？,問題探討 ?,1、評估在-ShopKo與Pamida企業經營的過程中,資訊系統所扮演 的角色,它們有多重要？,ShopKo在企業經營的過程中,資訊系統佔了很重要的角色,這個系統(Markdown Optimizer)幫助了公司標定剩餘商品的價格,產品能更快速的賣出並讓每一間店能有更好的收益。這套軟體使公司得以依據季節、地理位置(特定商品的位置)、當地民眾的喜好與過去的需求,藉由分析歷史價格與銷售資料來制定產品的價格。它被證實對於幫助店家及時出清剩餘商品,挪出空間來接收下一個週期產品有很大的效用。 Pamida倚賴資

7、訊係統來執行它的策略,它在證券交易委員會的檔案中說到Pamida的資訊系統科技策略是提供顧客.商品絶對不會發生缺貨的情形,如同在廣告上所說的一般。但是由於Parmida擁有過多的過時庫存商品。更嚴重的是,有許多主要產品是堆在倉庫中而非陳列在貨架上。且毛利過低且正逐漸地下降。因為Pamida改變了他的倉庫,使倉庫轉變成一家提供全面服務的配送中心,並擴大其倉庫的坪數。但是倉儲管理軟體卻從未被更新置換。這套系統實際上缺乏彈性,使得集散中心裡的各項流程需要配合系統來運作。 綜合上述ShopKo與Pamida的資訊系統,顯示出資訊系統對於企業在經營的過程是相當重要的,管理若不好,對於運作上也會出問題。且

8、資訊系統不只是電腦,有效地利用資訊系統需要了解組織、管理及資訊科技來修正系統。,2、評估Pamida配送中心計畫對於ShopKo與Pamida的重要性。哪些管理、組織與技術因素阻礙了Pamida新配銷中心的成功運作？,(1) 產品供應短缺的情形 (2) 管理部門未揭露配送中心問題的嚴重性 (3) 管理階層的人員變動 (4) 又加上P.M Place併入Pamida的工作增加了公司的負擔,3、ShopKo與Pamida是否有效的使用資訊系統？說明你的看法？它們的系統對其商業經營帶來多少價值？,ShopKo在管理.組織.技術上都有落實的使用資訊系統,ShopKo大量的投資資訊系統使得ShopKo減

9、價期間設定最佳的價格,因為雜貨零售最重要的就是時間.人員銷售能力.存貨控管,而ShopKo在投資資訊系統時,就設定好依季節.地理位置(特定商店的位置)及當地民眾的喜好與過去的需求,藉由分析歷史價格與銷售資料來制定產品的價格,並自動輸入銷售資料,每一筆資料的內容包含特定店家名稱、商品編號與每一個賣出商品的日期,且這套資訊系統會自動儲存每一家店家裡每一筆資料先前的建議,藉此,它可以評估過去的結果,然後產生建議給目前週期的清倉拍賣。 ShopKo使用了資訊系統後使得原本在每一季結束時公司面臨的二個問題(第一個問題是新週期的產品到達之前及時出清貸架；第二個問題是盡量以高價理掉庫存過剩的商品,讓營收的損

10、失降到最低。)都解決且降低了存貨。使用電子化連線的資訊系統,能有效的管理各分店的存貨控管。使用了後,相較於前一年度,過剩商品的毛利增加了25%,同時薪資成本下降弜4%,每個週期結束時尚未賣出的商品的百分比也從7%降到了2%,而淨利也增加了15%,即表示淨利成長了1500美元。,Pamida在ShopKo買下時就有一套資訊系統了,且Pamida的資訊系統科技策略是提供顧客他們任何想要的東西,且絕對不會發生缺貨的情形。但此口號卻使Pamida擁有過多過時庫存商品,更嚴重是是,有許多主要產品是堆在倉庫中而非陳列於貨架上。另外,這家公司的毛利過低且正逐漸下降。雖然改變了倉庫的型態,使用全面性的配送服務

11、,這套軟體在效率方面,讓籌畫或運作一個全面服務中心顯得相當困難。這套系統缺乏彈性,使得集散中心裡的各項流程需要配合系統來運作。因Pamida並沒有因人員的變動而改變管理.組織,及資訊科技,在以管理.組識與資訊科技與為主的經濟中,資訊科技系統是扮演著舉足輕重的角色。以組識為基礎的產品與服務有著絕高的經濟價值(ex:信用卡、快遞或者全球性的預訂系統,皆須建構在新的資訊科技上,這也說明了為何整個服務業(ex:保險及房地產)與資訊科技相關的投資就超過投資額的70%。可見資訊是要隨時更新的。,4、如果你是ShopKo的執行長,你將會如何來處理這個問題?如果你是Pamida的執行長,當被ShopKo併購時

12、,你會坦承這個問題嗎？請解釋。你將會如何來解決這個問題？,購併過程中未作資訊管理的評估及整合 在擴展過程中亦未擬定相關系統整合計劃 Pamida的CEO未能善用母公司在系統整合的成功經驗 雙方的 CEO都忽略資訊整合足以影響公司及股東最大收益 解決方案 運作方面 (1)資訊系統(2)系統更新(3)存貨系統需與倉儲系統整合 商品條碼化 (1)店面商品數量變化與存貨倉儲系統同步 (2)Datamining (3)分析商品銷貨狀況，調整銷售計劃 (4)顧客喜好分析，直接掌握客戶需求 正確利用整合性資訊系統來提升效率與流程 ERP/SCM/CRM 管理方面 更換CIO ，為錯誤決策負責,5、這個案例研

13、討闡明了哪些管理上的挑戰？請解釋你的答案。,組織及資訊在管理上佔了很重要的角色 由於競爭激烈的商業環境與數位化公司的出現,使得許多企業都須要做轉變,在資訊系統上更須時常的更新。 (1)全球化經濟的出現與增強：管理及控制、配送服務 (2)工業化的經濟及社會轉變為以知識及資訊為主的服務經濟 (3)企業組織的轉變：協同合作與團隊 (4)數位化公司的出現:大部分都透過網路連線來達成企業流程,群組專案-相關性的資訊系統以7-11為例,新科技打造7-Eleven新零售業典範 本篇文章摘自：商業周刊第 708 期 取部分文章 作者：刊欣 統一超商砸四十億找出氣溫和銷售關係 本篇文章摘自：商業周刊第 850

14、期取部分文章作者：楊蕙菁,在日本共有八千五百家連鎖店的便利商店巨人7-Eleven，在景氣蕭條以及通貨緊縮的惡劣環境中，去年營收成長了四、獲利成長一五，稅前純益比第二名整整多出一倍，在零售業中奪魁。造就7-Eleven輝煌績效的原因，應是7-Eleven經營高層有嚴謹的風險管理手法。過去十年間，7-Eleven的對手Lawson（排名第二）及全家（FamilyMart，排名第三）瘋狂展店，直到最近才發現擴充過度，宣布關掉幾百家店。7-Eleven高層則一直堅持，如果現有的據點營收不增加，就不開新店。這種謹慎態度同時反映在公司的財務政策上，7-Eleven一向堅持無負債經營。,善用科技改良流程為

15、成功奠定基礎 除了管理嚴謹，7-Eleven應用新科技的技巧也居同業之冠，為7-Eleven的成功奠定深厚基礎。近一期經濟學人指出，日本零售通路巨人7-Eleven正嘗試將網路科技整合到原來的資訊系統中，將實體通路與虛擬市場混合，打造新零售業典範。日本7-Eleven創立於一九七三年，到一九八年中期時，店面裡的收銀機已經全面換成零售點管理（）系統，以監控顧客採購的偏好。到一九九二年，7-Eleven的資訊系統已經歷四次大規模更新。一九九五年，7-Eleven展開有史以來最大規模的資訊系統更新工程。那時，網際網路已經風行美國，在日本卻還不成熟，7-Eleven所規畫的系統幾乎可說是夢幻規格。,專

16、案探討?,建立資訊系統，強化流程管理? 全日本六千家7-Eleven的店員多為兼職，所以必須設計淺顯易懂的多媒體操作介面，而且系統故障時必須容易修復。 隨時更新系統,資訊是不斷更新的。 日本7-ELEVEN-資料庫可和美太空總署相比其實，統一超商對的投資，和日本7-ELEVEN比起來，還算小case。一九九七年日本7-ELEVEN花兩年時間開發的第五代情報系統，就號稱花費了六百億日圓約合新台幣一百八十億元，它的資料庫規模之大竟然被人拿來與美國太空總署NASA的資料庫相比！ 台灣和日本的7-ELEVEN不惜重金建立系統，絕不僅僅是表面上看到的寬頻、互動和多媒體，而是背後用來處理分析顧客購物行為的強大資訊系統，這些系統一旦發揮功效，往往能把無用的資訊變成黃金。,4.以世界大零售商威名百貨WAL-MART為例，就很善用購物籃分析market basket analysis，讓毫不起眼的資訊變黃金。威名百貨在一次分析客戶資料庫時發現，跟尿布一起購買最多的商品竟然是啤酒，後來透過市場調查才得知，原來美國的太太常叮嚀丈夫在下班前幫嬰兒買尿布，而四的先生在買完尿布後，又會隨手拎兩罐啤酒。既然尿布和啤酒一起購買的情形特別多，威名百貨乾脆就在各個賣店把啤酒和尿布擺在一起，結果尿布和啤酒的銷售量雙雙增加三成！5.7-ELEVEN從