考核思路.ppt

1、1,GSM事业部绩效体系思路,目录,现状分析 考核设计思路 绩效考核目的和原则 考核分类 绩效奖金的发放和计算 组织保障 绩效计划与实施,现状分析,组织结构、人员编制、作业流程在不断优化和调整； 尚未整建制作业，部分核心岗位人员尚未到位，分工精细化需要一个过程； 以项目组的形式完善基本作业体系； 组织的弹性和灵活性决定了分工的灵活性，考核体系要多关注团队绩效。,组织结构有待完善,现状分析,G网双待市场是新市场，对其规律的把握还需要时间的和积累和沉淀； 业务开展具有较强的探索性质，策略、规划的调整会比较频繁，工作的计划性不足； 业绩波动性会较成熟产品和成熟市场为大。 “一手抓生产，一手抓建设”，

2、事业部一方面要完成公司下达的任务，一方面要建设自身的管理和作业体系，考核体系要与此相匹配。,业务开展处于起步阶段,现状分析,信息系统的建设需要时间； 分解指标缺少历史数据。 考核缺乏数据支持，考核除了定量指标外，还需要关注定性指标。,缺乏信息系统支持,考核设计思路,落实战略 事业部考核指标得到有效落实，关键岗位干部明确本岗位的价值与责任； 在计算绩效奖金时加入组织绩效因素 突出过程管理（关键行为） 兼顾结果与过程，适当减少财务指标权重； 重视市场分析与工作思路，目标值作为分析依据 组织气氛营造 计划分解和评价的合理性，改变管理者硬性指标分解或评价的管理方式，避免为考而考，沟通、导向的重要性；

3、与干部评估结合，进行过程监控，形成闭环 让直线管理者参与考核设计 必要的组织保障，各级管理者将自己的管理经验融合到考核体系设计中； 考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 年度考核突出相对贡献理念，确保优秀员工得到充分认可,绩效考核目的,明确主要责任，把握工作重点； 提高工作绩效，认同公司的价值观和企业文化； 促使上下级的沟通，共同改进工作方法，提高工作技能。,绩效考核原则,谁负责谁考核、谁执行考核谁 能有效改进公司业绩，提升员工自我能力 切实可行，易于操作 应科学有据，形成体系,考核分类,部门绩效 由事业部考评季员会进行考核 内容：KPI+重点项目 频率：季度、年度考核 个人绩效 管理人

4、员：销管部总监、市场部总监、大区总监、省营销经理、总部业务线经理、大区市场经理、市场主任 肉容：KPI+专项工作，KPI暂由部门指标取代 频率：季度、年度考核；奖金季度、年度兑现 销售一线人员：城市经理 肉容：KPI+综合评定 频率：季度考核；奖金季度兑现 后台人员： 专员、助理类人员 内容：KPI+综合评定，KPI暂由部门指标取代 频率：季度、年度考核；奖金年度兑现,在计算人个考核奖金时，部门绩效占一定权重，牵引员工关注事业部整体经营目标的达成,绩效奖金发放,绩效奖金计算,季度绩效奖金=季度绩效奖金标准额（部门考核系数30%+个人考核系数70%）（待讨论） 年度绩效奖金=年度绩效奖金标准额

5、事业部考核系数（年度考核系数 60%+ 季度平均个人考核系数 40%） 年度考核系数根据考核等级确定（待讨论）：,年度绩效奖金计算中不包含部门绩效因素，只考虑事业部的绩效与个人绩效， 因为事业部绩效与部门绩效关联程度较高，采用部门绩效会导致重复计算,考核的组织保障,事业部成立考核评审委员会和两级工作组 评审委员会：事业部总经理、总部业务及职能总监或部门第一负责人 总部工作小组 小组组长：人事行政部总监 小组成员：销售管理部总监、市场管理部总监、人力资源经理 领导小组负责指导考核实施和投诉处理等工作，领导小组根据考核规定和组员的意见批准考核，对考核的效果负责； 工作小组负责考核的具体实施； 考核

6、方案的设计、实施 大区设置工作小组 小组组长：大区总监 执行组长：大区人力经理 小组成员：大区市场经理、所属大区省营销经理,绩效计划,部门 每季度首月5日前填写部门季度重点工作目标指标表，经部门总监审批后执行。 各部门季度工作目标抄报人事行政部备案。 个人 根据部门季度工作目标及员工年度绩效目标计划书，各部门组织与员工讨论，将员工年度计划任务分解到各季度，以设定员工季度绩效目标计划。 每季度首月5日前填写完成员工绩效考核评议书第一部分。,由于计划性不足，可不按计划值来考核，但需说明改动原因,绩效考核,员工,一级经理,二级经理,员工自评,根据员工级别，和业绩完成情况，将员工初分为高、中、低类，各

7、占1/3,组织召开由一线经理参与的团队评估会议，确定绩效等级为“优秀”及“不合格员工”,确定其他员工的绩效等级，介于“优秀”与“不合格之间”,与员工进行绩效谈话，反馈绩效结果,季度考核 采用绝对评价的方式，以核算为主，不进行员工之间的比较； 每季度5号前，各信息提交部门提交各考核项目信息，由人事行政部汇总发布 每季度7号前，各考核责任人就考核项目进行评价和打分 每季度8号前，各考核责任人将考核项目结果提交至人事行政部 年度考核 采用相对评价的方式，“优中选优、差中选差”，并用流程保证公平性,绩效面谈,考核人就考核结果向被考核者进行面对面的反馈，内容包括肯定成绩、指出不足、周边流程评议及建议并共

8、同制订改进措施及下一步工作目标/计划等。 反馈是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见。 沟通面谈记录由被考核者填写，考核者签名确认后上交部门主管。 被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可。员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。,员工申诉,员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有异议，可以在面谈或接到正式通知的5天之内，向人事行政部提出申诉。 人事行政部了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见于2周内反馈给申诉双方当事人，并监督落实。,绩效记录,人事行政部保留相应的绩效表格； 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认； 绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由人事行政部工作人员统一销毁。,考核者训练,在取得考核资格之前，必须经过考核者训练。 考核者训练达成以下目标 理解绩效考核制度的内容和结构。 确认考核规则 统一考核者的考核尺度,工作规划,考核指标梳理，5月完成 三个阶段： 部门访谈； 指标研讨；