知识管理与目标管理.ppt

1、1,目标管理与知识管理,2,内 容,一、前言 二、目标管理 三、知识管理 四、案例介绍 五、结论与建议,3,前 言,一、由于全球化的发展，产业竞争激烈，除了改善产品、制程，更需要创新，以增强竞争力。 二、政府除了推出传统产业辅导方案更推出知识经济发展方案、产业创新研发中心推动方案，希望发展台湾成为亚太创新研发中心。政府要求各财团法人研究机构进行组织检讨及改造，以因应此发展趋势。,4,前 言,三、本所任务(愿景)已增加生物产业业务及对台商的服务；本所核心策略(核心价值)应该是在于创新、改善与服务。 四、如何提高创新的比重？知识管理与目标管理是不是解决方案？是本次报告的主要目的。,5,彼德杜拉克(

2、Peter Durcker)，1909,大师中的大师对于管理未来发展的洞察力无与伦比。 最早指出企业走向全球化的趋势及对社会与企业的影响。 呼吁组织应重视创新和创业精神的培养与应用。 四十年前就提出知识社会与知识工作者的名称和重要性。 最早倡议目标管理和自我控制。,6,管理思想的演化,数 据,生 产,核 算,资 讯,求 解,规 划,知 识,创 新,策 略,五十七十年代,七十九十年代,二十一世纪,7,策略概念的演化,.大量订制 .流程再造 向外寻求资源 .整合的资 料库系统 .供给链 管理,.垂直整合 .策略联盟 .“实质的” 组织 .将营运效率 充作“策略” 的失败,.预见 .知识资产 .电子

3、商务 .全球及 多面向,1990,1995,1999,8,知识创新策略,内部,一、协作过程 二、业绩评估 三、教育开发 四、学习网路 五、市场定位,外部,六、产品服务 七、市场进入 八、市场形象 九、领导力影响 十、资讯技术 网际网路,9,目标管理与绩效评估,一、典范参考法(相对标准法) 排列法 配对比较法 强制分配法 二、行为评估法(符合行为标准) 坐标式评等法 重要事件法 行为观察量表 三、结果评估法 目标管理法 直接评估法 成就表现纪录,10,直接指标评估法,销售员 销售金额 新客户数 怠忽职务次数 每月净销售额 市场占有率,科学家 专利数 得奖纪录 发表期刊文章数,行政助理 文书处理速

4、度 档案错误次数 文件退回次数 准时且精确处理 会议纪录次数,经理 员工抱怨次数 成本削减数 单位安全纪录 部门生产力 员工满意度,11,目标管理法的四个步骤,一、目标设定 二、工作晤谈 三、绩效晤谈 四、年度考核 考核结果是培训、升迁、调薪、资遣等人事管 理工作的重要依据,12,惟有知道距离和终点，才 能适当控制力量和速度，以便 达成最后目标。 所谓目标管理便是以最有效的方法得到工作成果。,目标管理的定义,13,根据学者观察，一般人在工作上只发挥 三分之一的能力。为了把员工的潜能引 发出来，必须实施目标管理。 目标的困难度在能力之上，要达成则有待潜能的发挥。 必须要以公司生存所需要的目标为目

5、标 ，设法达成，公司才能生存下来。,为何要实施目标管理,14,目标如何设定？,15,资讯科技,标杆比较,规划流程,组织价值,企业控制,流程管理,策略规划,平衡计分卡,作业制成 本制度,目标成本,策略研拟,激励,报表流程,价值基础管理架构,16,组织目标,策略,策略,策略,战术,战术,战术,战术,战术,愿景,情境,任务,对未来企业经营环境的假设,我们希望、想要企业成为的状态,我们为达成愿景所采取的作为,我们在未来几年内想看到的重要结果,行动，我们为达成目标所采取的作为,包括责任归属、时程安排、工作执掌? 何时?如何进行?成本多少?报酬为何?,策略规划流程,17,外部分析,愿景、策略 与组织目标,

6、年度组织目标,内部评估,年度经营计画,组织调整计画,策略阶层,年度规划阶层,行销计画,生产计画,人力资源计画,财务计画,年度规划/预算,回馈,回馈,规划与策略结合的动态过程,18,KPIs 与预 设绩效目标,营运目标,行动方案,经营计画,KPIs 与预 设绩效目标,营运目标,行动方案,KPIs 与预 设绩效目标,营运目标,行动方案,经营计画,经营计画,公司,事业单位,部門,预算资源,预算资源,预算资源,策略性绩效目标订定为规划的指导方针,19,Rockwater的策略目标,愿景,策略,作为客户心目中 最好的供货商，我们将提供客户最高的安全及品质标准，成为产业的领导者。,超越客户需求的服务 客户

7、满意度 持续改善 员工的品质 股东的期望,20,Rockwater的策略目标,财务,顾客,内部,成长,资 本 报 酬 率 现 金 流 量 计 画 获 利 率 绩 效 可 靠 率,金 钱 的 价 值 ( 第 一 层 ) 具 竞 争 力 的 价 格 ( 第 二 层 ) 和 谐 的 关 系 高 绩 效 的 专 家 创 新,符 合 客 户 的 要 求 投 标 报 价 的 有 效 性 高 品 质 服 务 安 全 / 损 失 控 制 卓 越 的 计 画 管 理,持 绩 改 善 产 品 及 服 务 的 创 新 员 工 获 得 授 权,21,Rockwater的平衡计分卡,财务观点,内部业务观点,创新及学习观

8、点,客户观点,使用资本报酬率 现金流量 计画获利率 利润预测可靠度,与客户讨论新工作的时间 投标成功率 修改重做 安全事件指数 计画执行指数 计画结束周期,订价指数(第二层客户) 客户排名调查 客户满意度指数 市场占有率 (业务区隔，第一层客户 ， 关键客户),收益来自新服务的比例 改善指数进步率 员工态度调查 员工提案件数 员工平均收益,22,Rockwater满足客户需要流程,开发周期,供应周期,发现客户需要,满足客户需要,确认,结束,执行,准确,得标,#1,#2,#3,#4,#5,23,1.做何事 2.从何项工作先做 3.做多少 4.如何做 5.在何时以前做好 如何设定？,目标必须具备的

9、条件,24,1.召集相关人员找出问题点，归纳为几 个重点项目。 2.主管提示目标及其期望 3.个人目标是否与单位目标一致 4.观念制度须事先建立,目标设定实务,25,5.召开目标发表会，以建立公司整 体目标体系。 6.编制目标体系图、进度表，让工作人 员了解它的重要性。 7.集中力量，有效推动，达成目标。,目标设定实务,26,过分注重绩效，会使人失去自发的干劲；过分注重人际关系，无法提高绩效。绩效和人际关系之间的矛盾予以整合，即为目标管理。 目标管理是一种理念而不只是技术,目标管理与绩效管理,27,高度目标的达成,如果公司要打赢激烈竞争，争取高度绩效，每一个负责完成目标的人，都要具备强烈的责任

10、感和达成目标的热忱，否则不易成功。,28,员工欲望的满足,1.生理需要的满足(薪水) 2.安全需要的满足(受同事、团体接受 的欲望) 3.自我尊荣的需要(自尊心、自治、自 我成长、地位、赏识尊敬) 应由上级控制改为自我控制,29,树立目标与自我控制,自动自发的要素包括： 1.高度目标太低的目标没有做为目标的价值。 2.具体目标量化或具体表现的成果 3.幅度大的目标以免单纯而枯燥 4.重点目标不应超过五个 5.了解和同意当事人充分了解，完全同意 6.自我控制鼓舞进取心和创造性 7.自我评核、自我反省,30,X理论与Y理论, X理论人一生下来就不爱做事，所以必须要强制、控制 、命令、强迫或处罚，否

11、则无法达到公司的目标计画归上司订定， 部属只管奉命行事。(极权主义、官僚主义) Y理论(目标管理)人并非生下来就不爱做事，做事可能使他心满意足，也可能成为痛苦的原因。人总是为了自己所挑选的目标而自动自发，一般人只要在适当的条件，总会自动负起责任来。,31,肩负目标的管理者,19,99,11,91,55,9,1,1,9,绩效,人性,11：不负责任型 91：集权、官僚型,19：俱乐部型 99：理想型,32,实施目标管理五个重点,1.准备妥当整套目标体系，解决目标设定 时所发生的技术问题。 2.培养企业风气，由X理论变为Y理论 3.肩负目标的经营者和管理者的蜕变 4.追究未达成的目标是为检讨、修正，

12、促 成将来达成目标(例外管理) 5.每个月要公布目标管理的成果,33,企业变革之洪流,外在环境变化极为激烈 若依赖过去之规划，实难保证立于不败 唯有创造与认识新规划，才是企业活力 之泉源 知识管理要求的是解读变化，活用经验以及提供创新能力。,34,知识时代之来临,最近各界注重知识管理的原因 知识管理提供许多解决疑难杂症的良方 知识管理是因应企业变革的最佳策略,35,知识时代之来临,美国因为导入最佳改革经营手法(Bench-Marking)和最佳实践法(Best Practice)因而提升了经营管理的水准，并且着手研究知识管理，现在已进入实践阶段，并且运用于企业经营颇具成效。,36,知识管理的定

13、义,在知识型企业中，建构一个有效的知识系统，让组织中的知识能够有效的创造、流通与加值，进而不断的产生创新性产品。其中每一个环节都是繁复的工作，必须加以管理。,37,现实世界中的状况,早有许多不同的组织从事于知识管理的部分工作。例如 一般大学与研究机构 知识的创造 图书馆 知识的储存 新闻期刊出版机构 知识的传播 传统企业 外部技术与内部人力 进行知识加强发展新产品,38,现实世界中的状况,能够将前述机制与功能建立于同一组织中，并有效运作的并不多见，世界级的高科技公司与全球性的金融机构与管理顾问公司应是少数例外。,39,知识管理的产生,组织论文之研究 知识管理登场 资讯科技之进步,40,知识管理

14、与文件管理的差异,知识管理,未来导向 主要目的在于活用 激发创造力 组织全体的行动 追求质量并进,文件管理,记录管理 主要目的在于管理 以收集、阅览、参考为主 规模有限 重点是量的扩充与搜集,41,常识一般人知道且深信不疑的事情。 知识对于某件事有明确的认知与理解 知识着重于技术面，对实务比较有直接 的帮助。 知识是技术和经验的印证， 任何人都可 以随手取用。 具有价值的情报（最佳实践法） 智慧因内心得知存在于现象背后的常规，故 能在瞬间掌握存在于实体的真相。,常识、知识与智慧的区別,42,将知识资产充分应用于经营的方法 个人向全公司发表未公开的个人资产，加以规划为全公司共享，并可相互活用的组

15、织结构。 研究找寻最佳实践法，灵活运用于公司内部。 研究找寻最佳实践法(内部、外部)，运用于公司内部的方法 提高员工的生产能力,知识管理的目的,43,知识管理者主要的管理业务,知识水准的明确化 发掘公司内部知识方法的制订 收集公司内部的知识 收集公司外部的知识 确立表扬制度 设置资料库 资料库的维护,44,评价知识的贡献,人的能力有各式各样，评价的标准尺度，在于是否能完成预定的目标。 业务的目标决定于当事者的立场和能力等因素，知识管理也是如此。,45,知识是集秘诀之大成,新进员工按照公司先进的指示工作，一段时间会产生差异，如果改变作业方式能提高效率，是当事人的知识所换来的结果，上司和同事必会另

16、眼相看。,46,个人知识靠报告和推荐,个人知识可以形式化以后，采自我报告或他人推荐的方式，以公司的标准加以判断，检讨能否成为公司的知识，归档的知识成为公司的资产。,47,知识产生的动力,将失败看成通往下一个成功必经的过程 挑战的精神孕育知识 凡事勇于向前看 美国创造以网路为中心的新产业的欲望，正是挑战精神的最佳写照。,48,公司内部活用个人知识的循环,(信赖、报酬) 建立体制,提供知识 要求个人,公开化 个人知识,知识共享,个价值的欲望 刺激创造下一,公司内部风气变化后的效果是很惊人的,49,设定公司的知识标准,定期评价,去除水准不足，鲜度不足者,矫正知识水准,(并与外界比较) 提高、重新检视

17、知识水准,维持知识库的价值,确保知识库的价值,50,收集、评价外来的知识,一般杂志 专门杂志 业界杂志 学会报告书 国内外文献 参加研讨会 其他公司交流、访问,51,创造新知识,将个人的知识转换为公司资产 个人改变公司的观点后，再重新刺激个人 给予创造新知识的空间,52,拟定学习知识的计画,订定学习目标,制作手册(知识具体化),小组教学、网路教学,讨论、记录,测验、意见,改进(挑选讲师等),53,知识的教育体系,知识的提供,化知识为手册,知识的累绩(资料库),教育研修,知识的利用,知识的适用,知识的创造,54,Andersen实践知识管理的推动体制,知识委员会 策略 知识长 內容 品质 流程相

18、关事项,知识经理 改革的发起人 支援市场需求 跨足全部服务领域 促进知识分享,知识协调者 活用与促进办公室的 每项事务 Q&A以及內容管理 训练 增加与客户接触 知识使用者 贡献、活用,科技解決之道,知識企業,网路的潜能,开发工具、活 用科技资源,分享的应用程 式软体,作业平台 指导方针 共享最佳业务 统合的最大化 共同的著作,内容 GBP Ask Network Third Party,55,Andersen知识管理营运的实践工具,服务线方法论、工具、顾问资料、训练课程 本地营业处图书馆 (Local Office Library),计画工具箱(Proposal Toolbox) 筹备计画

19、支援工具,Knowledge Space 产品信息、技能一览表、图书馆资料、方法论、工具、讯息,56,Andersen知识管理营运的实践工具,Global Best Practices 主要的业务营运、资讯、事例、建议 应有的过程 企业实践成功范例 业绩评价基准 关连文献、记事 诊断工具,EDGE 产品资讯、成品,AA Online 电子留言版、讨论资料库,57,致远顾问公司的知识管理,克利夫兰的Center for Business knowledge工作人员有270人。每年费用占营业额百分之六。 顾问只要在固定格式里附加档案，填写相关背景知识即可。数据库大而无当，重复性很高，品质参差不齐。 改由各领域推出高手组成Solution Team，提供面对客户顾问的资料包Power Pak。(三天完成),58,德州仪器的知识管理,为了解决各晶圆厂良率参差不齐。 1994年开始。 1995年最终实务和经验数据库，内部网站Shareit启用，全球设置138位知识经纪人。 1996年下放至各事业部。 1997年增设警报通告系统，避免重复错误发生。,59,Chevron的知识管理,Project Resources Group负责资源的搜集和整编，以公司内各项目经理为客户，提供服务，收取费用。(内部咨询顾