银行总行职能部室及员工考核办法模版

1、银杏20xxx年总部功能不全及人员审查方法。第一章总则第1条审查目的为了调动本店职能部门和员工的工作积极性，提高各部门的经营管理水平，促进各项工作的持续健康发展，结合银行的实际，制定了牙齿方法。第2条审查原则(a)重点，分类评价原则姜潮审查指标对应部门功能，强调重点，加强针对性。前、中、中、中、中、中、中、中、中、中、中(b)简单操作、注重成果的原则简化审查指标和审查方式，反映结果导向。(c)分层评价原则1.本店审查部门，部门审查职员。2.采用多层次联系评价。重点工作评价由绩效评价领导审查重点工作领导部门，领导部门对各合作部门进行具体审查评价。(d)定量评价原则审查制度将以定性和定量指标相结合

2、的方式进行业务评价，充分利用定量指标，评价各部门和人员的工作内容和成果。(e)多维评价原则360度审查将进行部门间的相互评价、上级指导评价、分店经理综合评价等多维评价。第3条审查对象(a)评价部门分为前、中、背景部门，分类如下：1.前台部门包括公司业务、个人业务和国际业务部门。2.重大部门包括计划统计财务部、风险管理、信用批准部、资产保障、运营管理部、网络金融部。3.后台部门包括办公室、人力资源部、物流服务中心、纪检监察部、董事会办公室、审计部、教育管理部、企划部、遵守法律规定、保卫部、机关管理部、技术部、发展规划室。4.金融市场部、金融同业部、资产管理部、小企业信用中心别准事业部制审查。(b

3、)部门审查官包括：部门总经理、副总裁、总经理助理、普通人员(包括借款人)。第4条领导小组设立本店功能不良绩效评价指导组(以下简称“绩效评价指导组”)，负责制定评价政策、异议仲裁和审查过程教练等。前，重大部门审查由肖东惠总会计师主导，后台部门审查由邓志坚董事会秘书主导，会员由相关部门主要负责人组成。绩效评价指导组办公室位于人力资源部，人力资源部总经理兼绩效评价指导组办公室主任，办公室成员由人力资源部、计划统计财务部、纪检监察部等相关人员组成。第5条审查周期(a)部门绩效定量指标、季度字典评估、季度通知(b)本店功能部长室定性指标，半年字典审查，年度总计。第二章总公司职能部门评价第6条.总部职能部

4、门评价内容长官室审查内容大致分为三个部分。重点业务审查(管理小组审查、行绩效评估、内部控制管理、预防合规事件、数据质量、信息技术、教育培训、升级工作评估)，部门成本预算执行和部门360评估，总分100分。上述各项指标得分为1.2倍，复盖屋顶0.7倍，保证底部。本店功能不良审查指标见银行职能部室绩效考核指标表(附件1)第7条评价指标说明(a)主要业务评估重点业务审查指标包括管理团队审查、行绩效评估、内部控制管理、法规遵从事件预防、数据质量、信息技术、教育教育培训、典型升级业务评估，其中安全保障与法规遵从性和事件预防一起审查。1.管理团队审查经营团队审查主要是让经营团队成员的变动报酬工资率相关、本

5、店中后期直属部门员工都有对局意识，让每个员工的工作为银行做贡献，与整个银行的发展息息相关。部门得分=加权销售小组成员变动报酬薪金率注：运营团队评估仅适用于中间部门和后台部门。2.生产线绩效评估前端部门和重大部门将与本部门的阵容业绩相联系，结合各职能部门办公室的工作职责，根据本店下达的年度实际任务完成情况进行审查。上述两个茄子指标由董事会办公室和计划统计财政部负责审查。3.其他指标“法规遵从性事件预防、数据质量、信息技术、教育培训工作评估”等4茄子指标，采用了以下两阶段评估模型(包括安全集成法规遵从性和事件预防评估):业绩评价指导小组根据重点业务牵头部门评价表(附件2)分别评价重点业务主导部门，

6、将评价结果直接应用于综合评价的牙齿指标。序号其他指标牵头部门1预防法规遵从性事件法律合规部，安保部2数据质量计划统计财政部3信息技术科学技术部4教育训练教育管理部重点业务主导部门根据重点业务考核评价表(附件3)牙齿各自主导的评价指标组织对相关合作部门的评价评价评价，并将评价结果直接应用于综合评价的牙齿指标。(2)内部控制管理由审计部主导，根据重点业务考核评价表中的内部控制管理指标对各部门进行了审查评价，但监察部没有参与牙齿业务审查评价。过渡期升级工作评价典型升级业务评价是各部门对本公司典型升级要求相关业务完成情况的综合评价，牙齿业务在董事会办公室负责审查评价。年初，以各部门的具体事项确定全行升

7、级的实施情况，审查期限到期后，根据各事项的完成情况(质量、效率等)进行综合评分。详情见银行转型升级工作考评表(附件4)注：物流服务中心、监事会办公室、纪检监察部、法律合规部、保卫部暂时不进行升级工作评价。(b)实施部门费用预算主要审查各相关部门集中管理费的执行情况，部门建立预算管理、费用控制意识，各相关部门根据年初计划控制费用预算支出情况。计划统计财政部根据部门的中央管理费预算控制完成率，对各个相关部门进行综合评价，部门中央管理费预算控制完成率目标区间在90%到100%之间，每次从1%扣除0.5分时，牙齿评价权重将被扣除为止。注：公司部、个人部、国际业务部、信用批准部、计划统计财务部、董事会室

8、、审计部、审计部(c)部门360评价部门360评价由三部分组成，部门间相互评价评价、地点满意度评价和总公司生产线领导评价三部分，部门360评价由人力资源部负责组织。1.部门间相互评价部门间相互评价是指徐璐评估各部门在日常工作中徐璐分担和合作的合作程度。即，通过多维评价，敦促部门及时发现进行各自工作中的不足部分，提高总公司职能不良间分工合作的团队意识，提高服务质量。2.分公司满意度评估支持店长评价审查部门的服务支持工作。引入基层机关对本部门的内部合作满意度评价，提高本部门的工作效率，提高服务质量。总部领导能力评估本店领导评价是指本店领导在日常工作中评价部门工作质量、工作效率、工作数量的三维。(d

9、)特别说明1.为了提高审查激励，设置加分，并从两个茄子方面进行加分。一是对本公司主要领导人(董事长、行长、督导员)评价5-10个部门，给予相应的加分。第二，在获得国家、省、市级监督线团体奖的部门中，分别增加2分、1.5分、1分、5分上限。2.部门事件预防和控制实行“一票否决”，评价年度内部门发生事件、重大危险事件或严重违反事项时，根据功能不全前后的分类列出同一类别的最后一个。发生重大、恶性事件时，有关部门全年将本店功能部门室评价最低分选定为有关部门年终评价分数。(威廉莎士比亚，温斯顿，恶性，恶性，恶性，恶性，恶性)部门工作人员涉入一票否决，将本部门的审查最低分作为本人的年终评价分数。3.各专业

10、委员会审查分数以理事会办公室、监事会办公室分数不参与360坪。第三章总公司职能部门负责人评价第八条本店各职能部门的战略贡献系数。部长室战略贡献系数应该通过显示各职能部门对银行贡献的战略贡献的差异来评价各职能部门办公室的战略贡献能力。考虑到部门之间的合作和团结，尽量不要大区分各部门的战略贡献系数。注：通过评价各职能部门的战略贡献能力，可以根据职能部门前后的分类确定各部门的战略贡献系数。部门分类部门战略贡献系数前端部门公司业务部门1.1个人事务部1.1国际业务部1.1中国-台湾部门网络金融部1.05计划统计财政部1.05风险管理1.05运营管理部1.05资产全部得到保障1.05信用核准部1.05后

11、台部门办公室1人力资源部1物流服务中心1机关管理部1纪检监察部1企划部1法律遵守部门1保卫部1科学技术部1.05教育管理部1监察部1董事会办公室1监事会办公室1开发企划室1第9条部门领导成员的报酬现金化结构部门经理的报酬分为固定工资和变动工资两部分。1.固定报酬按月支付，取决于银行职员等级工资标准中的固定工资部分。(现编为2015年年薪标准固定部分)2.变更补偿是部门主管目标工资的变更工资部分乘以各职能部门办公室的战略贡献系数，整体变更补偿是与部门绩效分配系数相关联的方式。第10条部门领导成员评价内容(a)部门负责人变更薪金估价。部门负责人是部门总经理或副总经理(主管工作)，部门综合评价分数与

12、其标准相比，部门绩效分配系数与部门负责人的变动工资相关联。具体换算标准如下表所示。部门综合评价分数部门绩效分配系数120(含)以上1.270点(包括)-120点之间(部门综合评价分数/100)70分以下0.7部门负责人业绩薪金=目标报酬中更改的薪金部分部门战略贡献系数部门业绩分配系数曹征金额，曹征金额是总部认可的其它扣减额。(b)部门非员额变动薪金评估部门非职务是部门副总裁或总经理助理，可变工资单与部门绩效分配系数和个人绩效分配系数相关联。也就是说，部门非工作绩效工资=目标工资中的变动工资部分部门战略贡献系数部门非工作绩效分配系数调整额、调整额是本店认定的其他扣除额。部门非部门业绩分配系数=部

13、门业绩分配系数80%个人业绩分配系数20%；个人业绩分配系数由个人360综合评估结果确定。也就是说，根据个人360综合评价分数，在所有行的所有部门非职务中进行评分，根据顺序等级，根据强制分布要求确定每个个人绩效分配系数。具体的对应关系如下表所示。个人业绩分配系数强制分布比例1.110%1.0510%160%0.9510%0.910%(c)本公司确认的其他扣除额按照监察部主导的银行员工违规行为处理办法和法律遵守部制定的银行员工违规行为积分办法的各相关规定执行。第四章总公司职员评价第11条部门职员评估内容部门职员综合评价主要分为工作目标评价、工作能力评价和职员行为规范评价三个部分。员工综合评估得分

14、=工作目标评估得分50%工作能力评估得分50%1.个人工作评价包括工作目标评价和工作能力评价，各部门提交相应的审查方案，根据审查方案计算审查分数，并向本店绩效评价指导部报告。2.部门员工是指部门正数、兼职和总经理助理主管以外的部门员工。3.本店功能不良职员评价评分表详见附录5。第十二条部门职员等级和个人业绩分配系数的确定1.部门职员综合评价分数作为确定职员等级和个人绩效分配系数的主要依据。确定评估得分后，部门将所有员工的得分从高到低均匀排序，然后根据强制分配的比例要求评估相应的等级，员工等级从高到低分为a、b、c和d四个等级，徐璐对应于其它个人业绩分配系数。2.部门内，职员等级评价由强制分布方

15、式决定。各部门的a级员工为15%，b级员工为20%，c级员工为50%。d级职员占15%(严格采用“7舍”法则按比例控制)。员工评分准则和评估等级之间的对应关系如下表所示。等级分类部门控制比率相应的个人业绩分配系数a级15%1.1b级20%1c类50%1d级15%0.9注意：1、部门职员等级和个人绩效分配系数评价基于部门内部门职员综合评价分数的等级。2、部门职员等级评价要严格按照各等级控制比率执行。3.评价等级为a级和d级的员工必须提交高绩效、低绩效关键事件表(请参阅附件)。注：在强制分配方法中：一个业务部门总共只有4人，根据控制比率，一年内a级、b级、c级、d级的人数必须控制0人/年、1人/年

16、、3人/年、0。第13条部门职员工资单现金部门职员工资分为固定工资和可变工资两部分。1.固定报酬按月支付，取决于银行职员等级工资标准中的固定工资部分。(现编为2015年年薪标准固定部分)2.变更补偿是部门职员目标补偿的变更工资部分乘以每个职能部门办公室的战略贡献系数，整体变更补偿与部门绩效分配系数和部门员工个人绩效分配系数相关联，按半年计算变动工资。部门员工绩效薪金=员工目标薪金的变动薪金部分部门的战略贡献系数部门绩效分配系数个人绩效分配系数曹征金额；注：部门员工的目标薪金中更改的薪金部分由本店赔偿管理委员会确定。第五章评价组织的实施第14条.业绩评价组织(a)业绩评价领导部门银杏人力资源部是

17、绩效管理的主导部门，负责绩效管理的组织、培训、材料准备、数据摘要、政策说明、通信曹征、陈述、摘要等。(b)主要业务评估组织1.企划统计财务部负责对部长室和转行相关经营指标的审查统计，到审查周末下月初15日为止，将向人力资源部汇总审查结果。2.经营组审查一年一次，在董事会办公室按年度经营结果核算后，汇总到人力资源部。3.本店业绩评价指导部组织预防评价达标事件、数据质量、信息技术、教育训练等领导部门，领导部门及监察部分别组织各领导的指标评价，并在评价周末至下月初10日之前，向人事部进行监督。(c)切换升级工作评估和评估组织董事会办公室组织绩效评估领导小组，评估各部门切换升级工作的完成情况，并在评估周末下月初