《企业成功之道》PPT课件

1、企 业 成 功 之 道,-从5000元到中国家电巨子,企者：好高务远者 企 ： 说文字解就是将脚后跟踮起来，向前探望。 即-确定方向，明确目标。,成就大事业者三种境界：实质就是战略问题 昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路； 认清方向、明确目标 衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴； 执着追求、痴心不改、永不满足 众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。 成功之道其实很简单，水到渠成,战略决定成败，而不是细节,衡量企业成败的标准不是强、大，而是生存， 生存属于那些最能适应变化的环境的企业。 只有战略正确，细节、执行力才有意义。因为对盲目行驶的帆船来说任何来风都是逆风。 “没有战略，公司就象一只

2、没有舵的船，在水中打转。” 中国企业平均寿命6.5岁，民企2.9岁，生存超过8年的不到3%。 中国企业最大的问题是生存，中国企业家最重要的是本分和务实精神。 -邓小平,-何享健谈美的战略,如果有一天美的出现了危机，绝不会是 竞争对手把我们打垮了。其中一个真正的原因可能是美的在战略上出现了重大的失误。在战略上，美的一直坚持在自己最擅长的白色家电行业里”深耕”，不冒进，不张扬，不贪心。,企业成功的因素非常多 (领导班子、企业家、产品、质量、服务、人才、科技进步等),决定因素战略设计和战略管理 -对企业进行战略设计和战略管理能力是一个企业家真正的核心能力和最重要的素质。是企业长期、健康发展的关键。,

3、四个重视1、重视实践 2、重视思考 3、重视总结 4、重视学习,没有战略设计就没有战略管理 -评价一个企业发展战略是否科学，有两个标准： 是否以市场为发展中心是否以技术创新为基础,美的发展历程,1968年由23人集资5000元创业“四无”，“四自”,1980年开始生产电风扇，进入家电行业81年注册美的商标,1985年开始进入空调行业、1986年获自营进出口权,1992年成功进行内部股份制改造93 年11月股票挂牌上市,1995年启动“三大命运工程”观念更新素质提升运作模式转换,1997年进行内部经营体制改革，推行事业部制 1998年提出“内涵提升，外延拓展”发展战略收入50亿,2000年销售收

4、入突破100亿元顺德首家超百亿元企业,2001年 完成管理层融资收购（MBO)完成高级经理人与企业结成利益基础上的“命运共同体”、完成了经营模式转型(企业内部产权改革) 2002年 内部流程再造（优化流程、精简机构、压减环节、 降低成本、瘦身减肥）和全面推行“四个战略结构调整”(管理、经营、市场、区域结构) 目的在于：提高效率提升速度提高经营业绩 2003年 制订市场全球化、营销本土化、管理国际化经营战略 2004年 与东芝开利签署空调事业合作协议，收购清江电机、荣事达、华凌、重庆通用等 2005年 制定十一五发展规划,明确2010年实现1000亿元的销售目标。 提出从”规模导向”的经营管理目

5、标向”利润/价值导向”过渡，通过组织文化重整、管理机制创新、营运模式调整来突破组织系统能力瓶颈，提高对内外环境变化的灵敏性和准确性 目的在于：实现企业有效可持续增长 2007年 全面提升 系统创新能力 经营管控能力 资源整合能力 资本运营能力 文化融合能力全球白色家电前五,从80年代进入家电业以来，经营规模扩大了20万多倍，全员劳动生产率提高了1000多倍，年均增长60%，资产总额超过329亿元，现分别在中山、芜湖、合肥、淮安、武汉、长沙、昆明、重庆、苏州等建立了十多个生产基地。形成了覆盖华南、华东、华中、西南的战略布局。,近十几年来销售收入从3亿元增长为750亿元，累计缴纳税超过120亿元。

6、05年底市值不足50亿，现总市值近500亿,2008年品牌价值达412.08亿元,名列全国第六 (旗下共拥有7个中国名牌产品。),2003年中国民营企业综合竞争力排名第一 2008年在中国家电企业综合排名名列第二,2002年1月在“中国上市公司100强”位居第26名,2006年中国企业500强排名第53位 2006年广东最大50家工业企业排名第四(十强中唯一的民企), 1968年实现产值-1万元 1978年实现产值-100万元 1988年实现产值-1亿元(12382.25万元) 1994年实现产值-10亿元 1998年销售收入-50亿元 2000年销售收入-100亿元105亿元 2003年销售

7、收入-175亿元(出口5亿美元) 2004年销售收入-320亿元(出口8亿美元) 2006年销售收入-570亿元(出口25亿美元) 2007年销售收入-750亿元(出口35亿美元) 2009年销售收入超1000亿元(出口50亿美元),品 牌 演 变 状 况,发展简史： 1981年8月30 日 注册美的商标 1999年1月5日 美的商标被指定为“中国驰名商标”。 2008年度， 美的品牌价值达412.08亿元，位居中国最有价值品牌第六位。,作为中国本士企业创下了几个第一,1. 寿命长 (从创业至今己有40年历史) 2. 第一家从乡镇企业成为上市公司(93年上市) 3. 第一家成功进行内部经营体制

8、改革(事业部制) 4. 第一家实现了内部产权的改革(MBO) 5. 第一家由企业发起、扶助(本企业)员工的福利型基金会,3、为什么总能激发全体员工的积极性和创造力,始终保持并不断焕发出企业活力，始终保持企业永续经营？,问 题,1、为什么总能与决策失误“绝缘”,始终保持正确的战略发展方向，维持成功于不坠？,2、为什么总能迅速适应外部环境急剧变化,始终保持稳健高速的发展态势，总是能够超过竞争对手？,讨论企业的问题主要涉及三大问题,1、企 业 制 度 安 排 2、企 业 战 略 选 择 3、企 业 文 化 塑 造,三大问题是内在统一,企业制度-行动准则， 企业战略-行动纲领， 企业文化-行动准则和行

9、动纲领在人的价值观上的反映。三者缺一不可，密不可分。而是完全内在地融合在一起的。 一个企业要充满活力，同时又能可持续地长期有序高效发展，就必须要有一个好的制度安排，必须要有一个良好的战略选择，当然必须要有一个比较好的企业文化的塑造。,战略设计与战略管理的八大原则,可 持 续 发 展 原 则,量 力 而 行 原 则,比 较 优 势 原 则,规 模 经 济 原 则,流 动 性 原则,务 本 性 原则,动 态 性 原则,开 放 性 原则,总之：思路决定出路，好的战略是成功的关键。战略比管理重要十倍！ 1.一切战略思想，一切战略管理活动都应该，而且必须是从市场中来到市场中去，一切都应遵循和服从于市场规

10、律； 2.在确定主营业务和发展方向时，不应从产品出发，而应是从消费者的需求、市场的需求出发； 3.要适应环境、应对环境、以变应变，只能是更好地强身健体、做好自身的“基本功”； 4.只有将自己的经营业务“做精”、“做细”的基础上，才有可能寻求“做大”、“做强”。 (精耕细作), 直视现实、毅力和执着，坚韧不拨、痴心不改。 管理的第一要务就是要面对现实-韦尔奇 不屈服前进中的各种困难，忍辱负重，在危机中也要酝酿着新生。 求真务实，低调处事，敢于放弃和善于取舍。 善于对事物的规律进行一定思考能力和判断能力。 善于学习，在实践中学习，从市场中学习。 善于否定自己、善于变革、敢于变革、勇于创新。 特别善

11、于对自己的企业进行战略设计和战略管理的能力即企业家的核心能力。,企业家性格特征和素质,战略设计 企业的总体战略母战略, “母战略”产业战略,做什么产业选择专业化、多元化,做多大行业地位,如何做战略管理、战略措施,美 的 (案 例),生存型多元化创业初期-“四无”、“四自”,发展型专业化 产品或产业专业化,上台阶型相关多元化 (成熟稳定期),做大、做强型非相关多元化,实现了从产品经营品牌经营资本经营的转变,“子战略”战略措施、战略管理 企业基本功、竞争力、内功,人才战略、人力资源战略或人力资本战略,资金战略、资本战略或资本运作战略兼并收购,市场战略或竞争战略质量、品牌、价格,技术战略或研发战略,

12、组织战略或公司治理结构战略,企业文化战略,企业的基本功(企业系统七大能力), 人力资源开发能力 资本运作能力 市场动作能力 产品研发能力 质量控制能力 组织创新能力 企业文化塑造能力, “子战略” 是实现战略设计所要做的每一个方面的工作，是为“母战略”服务的，是使“母战略”得以逐步实现的支撑因素、保证体系、支持体系。 “子战略” 需要长期在实践中长年累月的强力推进和实施，在于真抓实干，实际上就是企业的执行力。好战略，事无巨细。 “子战略” 其实也可以说是保证总体战略得以实现的战略措施。是一个否定、否定、再否定；创新、创新、再创新的过程。 为何在中国有总体战略者众多，而最终能成功者寡，关健就是是

13、否重视“子战略”，在于对各种管理工作能否常抓不懈落到实处。,一、人 才 战 略,如果一个企业拥有世界上最祟高的使命、最完善的企业制度安排、最优秀的战略，却没有合适的人选来执行，那么它就永远不会成功。 经营之本就是造就人，就是培养人，就是激励人。尊重每个人是企业成功之道。人才战略取决于企业家的素质和观念。 人力资源管理的四大核心内容： 1、如何招聘到优秀人才 2、如何用得上优秀人才 2、如何培养出优秀人才 3、如何留得住优秀人才,美的人才状况(截止2008年12月统计),总数：99810人(其中管理人员25232人) 博士、硕士513人占2.4% 本科10762人占51.1% 大专9116人占3

14、1.8% 管理人员年龄构成：20-29岁16015人占68.1% 30-39岁6491人占26.4% 40岁以上633人占4.6%,人才观(企业到底需要什么样的人才？),敬业精神 职业道德 团队精神 合作意识 责任心 做人诚实 说到做到 工作激情 解决问题的能力 快速学习能力 求新 求变 求快 创新精神 聪明工作 创造性工作 独立工作能力 独挡一面, 人才是企业第一资源 投资于人 用事业成就人才，用人才成就事业 开放的用人之道-五湖四海 “ 四能 ”人力资源动态机制 “ 四优 ”人才政策、制度和措施 重视人的培训、培养-投资5000多万元办大学(美的学院) 2006年成立了国内第一个由企业发起

15、、扶助(本企业)员工的福利型基金”美的集团扶助基金会”首次内部募集资金达1000万元,美的人力资源政策和机制,一、竞争机制 1.开放的用人观念 2.先相马后赛马 3.内部培养和外部引进相结合 二、激励机制 1.薪酬设计理念以级定薪-岗位工资以绩是薪-浮动与业绩挂钩支持战略-向战略性人才倾斜关注市场-薪酬的市场竞争力 2.双重职业发展道路-管理类和专业类 3.打破平均主义，拉大收入差距 4.薪资福利向关健人才倾斜 三、约束机制 1.目标管理-结果导向 2.高层一年一聘 3.内部审计与监察(确保内部管理与运作实现公平、公正、公开。,企业成功的关键在于整合高级人才资源的能力。 美联储主席格林斯潘曾说

16、：美国最大的资本就是人力资源，而非实物资本和金融资本。其重要优势在于“开放性和包容性的文化”，有一套吸引最优秀人才的环境和政策以及人尽其才的体制和机制。,宁愿放弃100万元的生意不做，也不放弃一个对美的有用的人才。 企业机制的弱化、退化要比投资一亿元的失误更致命。 人才难得，得到人才得到发展；人才难留，留住人才就留住希望。 -美的CEO何享健, “ 四能 ”人力资源动态机制： 1、员工能进能出 2、干部能上能下 3、收入能高能低 4、机构能设能撤 “ 四优 ”人才政策和措施： “ 招优 用优 育优 留优” 四种留人：“观念、 事业、 待遇、 情感”,企业员工最关心什么, 做事的机会宽松、信任、

17、尊重 学习的机会职业生涯规、培训计划 赚钱的机会待遇、安全感、满足感 晋升的机会自我价值的实现、成就感、自豪感、归属感,历年招聘应届毕业生的数量： 1998年 -103名 1999年 -256名 2000年 -665名 2001年 -850名 2002年 -1000名 2003年 -1350名 2007年 -3800多名 2008年-超5000名 目前，己在全国18所重点高等院校设立“美的奖学金”，每年拿出近500多万元奖励优秀毕业生。,对毕业生的用人标准： 1、优良的诚信品格 2、优秀的团队合作精神 3、良好的沟通能力 4、良好的服务意识和态度 5、创新观念和务实的作风,以发展来吸引人 以事

18、业来凝聚人 以工作来培养人 以业绩来考核人 以待遇来留住人 事 业 造 就 人 才 环 境 凝 聚 人 才 机 会 培 养 人 才 机 制 激 励 人 才 制 度 保 障 人 才,人力资源管理制度,人力资源管理办法(总则、规划、招聘、工人招收、试用录用、考核、奖惩、培训、异动管理、薪资与福利、劳动合同、辞职、辞退、裁员、退休、考勤、管理与监督) 人力资源委员会管理办法 经营单位第一责任人年薪制管理办法、经营单位效益工资管理办法 员工考评结果与职务、薪酬挂钩办法 中高层干部管理办法、干部竞聘上岗管理办法、中高层干部福利管理办法、中高层管理人员考评管理办法、后备干部管理办法 薪资管理办法、员工福利

19、基金管理办法 高等院校毕业生管理办法 岗位轮换管理办法、优秀员工评选管理办法、员工培训管理办法 员工继续教育管理办法,用人原则：五用五不用,用品德好的人用执行力强的人用以 团队为主的人用善于学习的人用勇担责任的人 不重用不熟悉业务的人 不重用不会做小事的人 不重用不服从大局的人 不重用不培养下属的人 不重用不善于变革的人,二、资金战略、资本战略或资本运作战略,自筹资金-自我积累-负债经营-股份制-上市 收购“东芝万家乐压缩机公司” 收购“芜湖光华集团下属空调厂”全面进军华东地区 组建基金管理公司2002年8月30日，与广州证券、四川南方希望、广州药业等共同出资一亿元联合组建金鹰基金管理公司 相

20、继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业 兼并收购重通、华凌、荣事达、春花、小天鹅等 股改引入战略投资者-美国高盛集团(10.71%股份),历年来成功收购兼并案例,1998年-收购芜湖丽光空调厂，进军华东市场 该项目9610谈，9710签约，98518投产00年 收入120亿元 1998年-收购东芝万家乐，进入空调压缩机领域 该项目98年投资3450万元收购06年收入80亿元 2001年-收购日本三洋磁控管厂，进入微波炉磁控管 2003年-收购云南客车和湖南三湘客车，进入汽车业 2004年开始与东芝开利签署空调事业合作协议，收购清江电机、荣事达、华凌、重庆通用、小天鹅等,美的对外扩张的原则,不

21、 背 包 袱-量力而行 不 扛 大 旗-在商言商 不 冒 进 -务实 不 张 扬 -低调,三、市场战略速度创造差异化,(提高对市场敏捷高速的反应) 组织扁平化、决策、经营重心下移提高对市场的响应速度 提高产品研发的速度 提升对国外新技术、新产品的消化吸收速度 降低成本速度整体成本领先的竞争战略 产品设计、制造流程重组、配套产品的分离 速度革命时代 是个同时大规模地制造赢家和输家的时代，即“快鱼”吃“慢鱼”-先行一步者得天下。 (光纤传递信息的速度比传统电话线快20万倍)、,观点： 人类经历过数量扩张和质量提升两场大革命，如今面临速度的大革命，市场竞争特点: 己不再是“大鱼吃小鱼”的规模竞争，规

22、模效应己不具明显的竞争优势，而更是以“快鱼吃慢鱼”的速度经济的竞争，在于抢先、在于快速应变。企业需要具备迅速、敏捷、善于响应的素质才能形成竞争优势。 成功的关键在于企业是否够“快”，在于最低运营成本和最高管理效率，在于更深刻理解和预测客户需求变化并能作出快速反应。因此，企业经营运作的“敏捷性”是企业致胜的关键性因素。,例子： 在事业部改造前来自市场的信息从基层逐级反馈到总裁处需经过11个环节，耗时长达1-2个月之久，而现在只需3-5个环节，时间只有一天。 新产品开发的数量占总销量的60%以上，几乎每天都推出一项拥有专利的新产品。 中国家电市场绝对是世界需求变化最快的市场。 空调生产制造成本几年

23、来每年都以20%的速度降低。 日本企业目前就明显缺乏速度感，对市场反应较迟钝，(日本企业太过于注重企业自身的内部事务和外部形象而忽略了应对市场的快速变化)，日本企业尤其是家电企业连续多年出现亏损，也不改变经营方式-严重的“体胖综合症”。,市场战略的内容：,价格战略-价格涨落,买价与卖价,成本,供求,利润 质量战略-质量标准体系 效用战略-同类产品,消费支出,消费安全,个性化 品牌战略-品牌创建 资源战略-使用,控制,创造 服务战略-形式,内容,水平,方法,费用 客户战略-开拓,选择,管理,沟通,引导 文化战略产品文化品位 技术战略技术含量、无害性技术、适应性技术 销售战略多样销售形式、网络、利

24、益手段、媒体、服务、导购、社会团体等。,市 场 地 位,空调整机- 市场占有率国内前二名 空调压缩机- 市场占有率国内前二名 空调电机- 市场占有率全国第一 空调电控件- 市场占有率全国第一 电风扇产销量全球第一 电饭煲产销量全球第一 电暖器产销量全球第一 电磁炉产销量全国第一 电火锅产销量全国第一 饮水机产销量全国第一 微波炉产销量全国第一,四、组织战略或公司治理结构,承 包 制股 份 制事 业 部 制 ( 小 船 大 船 舰 队 ) 事业部制“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 一个结合： 责权利相统一的集权与分权相结合 十个放开：见后页 五个强化：预算管理、审计、监察、考核、服务

25、六个管住：目标、资金、资产、投资、发展战 略、事业部正副总经理和财务负责人。,十 个 放 开,机构设置权 中层以下干部考核任免权 劳动用工权 专业技术人员聘用权 员工分配权 预算内和标准内费用开支权 计划内生产性投资项目实施权 生产组织权 采购供应权 产品销售权,关于事业部制管理模式： 事业部制最早起源于美国通用汽车公司，是按照企业所经营的事业包括： 按产品划分-产品事业部、按区域(地区)-区域事业部、按顾客(市场)-领域、业务事业部 其特点是在集团统一领导下 拥有自己的产品和独立的市场 拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是受集团控制的利润中心，又是产品或市场的责任单位，实行产、

26、供、销、研发、服务、广告宣传一体化的经营管理模式,事业部制的特征：,1、经营责任范围明确，目标清晰； 2、决策快，流程短-最高领导的决策能直接贯彻 一线基层； 3、企业经营的各种问题，能够及时、快速得到反映，从上到下对策容易一致，资源可以共享； 4、容易考核、评定经营业绩； 5、能迅速对环境变化作出反应； 6、有利于培养经营者。,分权手册涉及到目标管理、规章制度、人事管理、工资福利、财务、资金、投资、技术开发、市场营销、生产制造、采购、品牌管理、对外宣传等170多项企业业务。详细到总裁、各管委会、主管副总载、业务主管部门、各职能部门、各事业部、各经营单 位在其中的地位、权力(职权)，诸如：1、

27、提案 2、裁诀 3、审核 4、备案等,内部管理体系(八大体系)构建,组织管理体系 计划管理体系 会计核算体系 资金运作体系 采购供应体系 审计监察体系 人事管理体系 市场营销体系,事业部制能否成功取决于：,是否有一支高素质的经理人队伍 (人才),是否认同企业的文化和氛围 (文化),是否建立和健全了规范的制度 (制度),是否有一套强势的监督机制 (监控),五、技术战略或研发战略,技术研发投入 按销售收入3%-5% 如：丰田汽车投入的年度研发费用就高达61亿美金！ “两度”原则速度新产品研发、进入市场、产品淘汰、更新速度 适度技术寿命周期、产品寿命周期、市场认可度 “三高” 高起点高投入高品质的开

28、发战略 策略技术合作为主，引进为辅，自主创新开发提高 构建和完善三级技术创新体系与机制 成立了国家级企业技术中心 国家博士后科研工作站,美的科技发展大事记,1980年 引进”星期六工程师” 1991年 申请第一项专利(截止2006年共申请专利2666件) 1993年 组建省级空调节能工程中心 1996年 启动人才科技月活动(奖金达80万元)-现共举办12届 1997年 第一项发明专利 2000年 组建博士后工作站(顺德首家。先后引进博士后28 名)、成立国家认定技术中心 2001年 家电认证测试中心通过国家实验室认可 2002年 荣获全国专利工作先进单位 2004年 参与国家标准制订 2005

29、年 重奖科技人员奖励金额达568万元 2006年 “家电产业创新系统工程建设”被评为2005年度广 东省科学技术奖特等奖(佛山首个) 2007年 设立首期额度1000万元“科技创新奖励基”,技术战略的三步走： 技术模仿战略 技术跟随战略 技术领先战略 技术来源有三种： 1.自主开发创新 2.技术引进 3.合作开发,新产品开发的“利润分享”机制 将新产品开发的利润中的3%提取作为奖励基金 岗位设置 首席工程师、主任工程师、主管工程师、助理工程师 研发工作实行“项目经理制” 每一个项目由项目经理直接负责，并充分授权项目企策和推进方案、人事考核、分配由项目经理说了算，项目经理要竞争上岗，采用矩阵式管

30、理，以项目经理为纵线，各专业小组为横线 制度支持项目经理竞争上岗制度、项目薪酬制度、项目开发效益提成制度、研发人员工资倾斜制度等,六、企 业 文 化 战 略 企业经营管理经历三个重要阶段,从1769年第一家现代企业在英国诞生至今有240年 1769-1910年 经验管理阶段 特点是 “人治” 即主要经营者靠个人的直觉和经验进行决策和管理。 1911-1980年 科学管理阶段 特点是“ 法制” 即主要靠科学的制度体系来实现管理高效率。 1981年以来 文化管理阶段 特点是“文治”即靠企业文化建设带动企业经营管理达到更高的境界。可以讲21世纪是“文化管理”的时代，也是“文化致胜”的时代。,企业文化

31、内在含义是什么？如何理解？,国内经济学界、学术界和企业界主要有以下8种不同的认识 (大约有160多种的定义，可谓五花八门)： 企业文化是企业的识别系统强调外在的形象包括视觉识别VI、行为识别BI、理念识别MI。 企业文化是包装企业的方法口号、标语、警言等 企业文化是企业的思维系统理念、哲学、精神、宗旨等 企业文化是企业的文体活动 企业文化是人类的优秀文化成果 企业文化是企业的形象设计 企业文化是企业产品的文化品位 企业文化是纯粹的文化理念,企业文化的内容：1、经营性企业文化 2、管理性企业文化 3、体制性企业文化,一、经营性企业文化 -就是指在企业经营活动中每位员工所应该具有的价值理念。也可以

32、讲是企业在处理它与外部关系时员工所持有的价值理念 内在性诚信理念主动性市场理念能动性创新理念 自觉性法律理念全方位性经营理念理性化双赢理念 有效性竞争理念可持续发展理念快速性应变理念 多层次性品牌理念预警性反危机理念比较优势理念 开放性拓展理念,二、管理性企业文化：-是指在企业管理活动中员工所应具有的价值理念。也可以讲主要是处理和协调企业内部的各种关系和矛盾时所遵循的价值准则和价值理念。,责权利对称性管理理念高效率性管理理念 共享共担性管理理念互动性管理理念 员工主体自觉性管理理念人本主义管理理念 理性化管理理念有序化管理理念,三、体制性企业文化： -是指为了企业制度的建立和维系企业体制的存在

33、和运转的价值理念。,契约理念共赢平台理念内在融合理念 忠诚理念团队精神理念敬业进取理念 等级差别理念效率唯一性理念 制度至上理念生产力中心理念,企业文化要服务和服从于企业的发展战略，是企业战略的有效保障和执行媒介，是形成核心竞争力的重要环节。它并不解决企业赢利不赢利的问题，它只解决企业成长持续不持续的问题。, 没有企业文化支撑的企业是干不成事的,是难以生存和发展。企业文化是企业的灵瑰。, 建设企业文化的过程就是正视自己,改善自己,提升自己.超越自己的过程。就是企业发现自身存在的问题,解决自身问题的过程。, 就是要从观念上,行为上去适应 市场经济和国际化要求。,企业文化-是信仰、价值观和行为规范

34、的总和。通俗讲，就是一个企业的经营风格，员工的行为习惯和对事情的自然反应。 例如惠普公习的文化，有5个核心的价值理念： 1、相信和尊重个人，尊重员工； 2、追求最高的成就，追求最好； 3、做事要正直，不可欺骗用户、员工，不做不道德的事； 4、公司的成功是靠大家，而并不是靠某个个人的力量； 5、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 例如：某搬家公司对员工就是一条-“就当在给自己未来的丈母娘家搬家”。,一流企业的企业文化最注重以下四点,团队协作精神 以客户为中心 人本和重视员工 激励和创新,文化战略美的案例,企业理念为人类创造美好生活 企业精神开放 和谐 务实 创新 企业使命为社会创造价值 为

35、股东创造利润 为员工提供机会 经营理念以人为本、市场为导、 科技为先、管理为实。 企业定位创新领导者 企业目标做世界的美的,开 放活力的源泉在一个开放的市场中，企业也必须是一个高度开放的系统，才能够高效地从外界吸收各种信息和资源，高效地对市场做出反应。,观念开放 街道小厂乡企股份制上市 观念的开放培养了敏锐的市场触觉 用人开放 北窖人顺德人广东人全国人 用人的开放使企业内部充满活力 岗位开放 重要岗位、关键岗位、敏感岗位 岗位的开放盘活了企业的人力资源 机会开放 相马赛马“能者上、平者让、庸者出” 机会的开放让最有本事的人用实力、业绩说话,市场经济的精髓就在于，开放所带来的良性竞争让资源自己去

36、不断追求最佳的配置方式。 开放的理念关键在从“人”这个突破点，人才一旦在企业内真正流动起来了，相应就带动了其它资源的流动，就带动了企业整体资源配置的不断完善，企业才能够真正“活”起来了，才能够激发全体员工的创造力和进取激情，才能够始终保持并不断焕发出企业的无穷活力。,和 谐均衡与超越 企业是一个开放的大系统，在不停地与内部员工、外部社会环境两个系统发生交换。应倡导“用竞争创造和谐，保持企业与人、企业与社会的和谐共进”。应培育企业内部的自我驱动力、团队协作精神和共同目标的群体意识。, 人与人的和谐 在竞争中求和谐动态中求平衡 人与企业的和谐 - 80年代“利益共同体”员工终身雇用年功序列工资制分配要素工资奖金 -90年代“责任共同体”分配要素加上福利、责任、权力 -现今 “命运共同体”骨干持股制 企业与社会的和谐 “达则兼济天下”,务 实务管理、市场之实 务实的文化体现在从最初的创业激情走向更加成熟、更加理性的发展轨迹。赚自己最有把握赚的钱，不做则已，要做就做最好的。,咬定家电不放松 坚守主业 实施相关产业多元化 在发展中求稳健 在稳健中求发展 有意控制发展速度 尊重市场了解市场掌控市场 经营职能是第一位的 利润导向 一切从市场出发 知道自己能做什么不能做什么 应该如何做 如：投资新领域核心技术、市场潜力、行业地位、人才和管理可行性论证,务实表现在以下方面