万科红郡示范区景观设计管理分析.ppt

1、目录内容第一部分案例分析篇(25min)通过实际案例分析，分享景观设计管理工作的梳理方法和逻辑第二部分医生沟通技术篇(10min)牙齿工作启蒙的医生沟通技能和经验第三部分启蒙篇(20min)加入后一年后的主观感受和体验。The Perfect Storm刚进晚科的迷茫的Incipient，被怎么都做不到的事情缠住了，总是要处理紧急的事情。几个茄子人追牙。心情烦躁，工作效率低，身心疲惫，生活完全被占领，第一次进晚科的同学肯定有这种感觉。我们为什么这么累？我用桌面便条纸记录了从一开始到示范区施工所做的工作。事实上，共渡边杏了200个，平均每天，但是两个茄子，为什么那么难呢？我认为问题的根本原因在于

2、方法，那么有效率的管理方法吗？从现在开始，我们深入分析洪军项目、示范区景观设计和实施经验教训，寻找有效的管理方法。第一篇案例分析文章Partone:案例分析，案例1:在准备报告之前，方案已经被推翻！上面的画都是房间被推翻之前的设计稿，还有很多。这里没有一一列举。案例一：在准备报告之前，方案被推翻了！(David assell，Northern Exposure(美国电视电视剧)，plan name)推翻之前的方案风格完全走的灯光原型路线，方案还不错，为什么推翻了呢？问题1:没有写任务书就开始设计，成果没有一致认可的概念，预计无法有效控制设计方向。问题2:决策效率低下，决策者A通过方案深化设计后

3、，决策者B直接颠覆，确认产生了大量无效时间成本。结论：为了避免设计成果容易被推翻，a .字典会议确认设计目标，必要时起草任务书，部门审查通过后进行会籍。b .完成概念方案设计后，组织高级别决策会议，实施概念方案会制。案例2:自己的画有价值吗？案例2:自己的画有价值吗？为什么自己画了很多画，花了很多时间，但没有起到很大的作用？对问题：日重点的认识不明确，不能花很多时间在自己的绘画上有效地指导设计院工作。结论：房地产设计师与一般设计师不同，工作重点在于“管理”和“沟通”。与设计师方面充分沟通，了解我们需要的，明确工作目标，节约时间费用，实现双赢。(威廉莎士比亚、董思成、董思成、董思成、董思成、董思

4、成)有效地组织设计资源工作，以便我使用，解放自己的时间，做好下一步工作部署。案例3:30瓦变更！问题：没有研究地质勘探资料，设计初期也没有组织设计师实地考察，进行了设计。由于基地的土质很差，现有的基础实践因下陷和破裂，墙基全部改为桥墩基础，整个水池改为上空，变更增加费用为30W。案例3:30瓦变更！问题：没有研究地质勘探资料，设计初期也没有组织设计师实地考察，进行了设计。由于基地的土质很差，现有的基础实践因下陷和破裂，墙基全部改为桥墩基础，整个水池改为上空，变更增加费用为30W。结论：a .项目基地地质资料和场地环境条件为重要内容，设计任务书b .组织设计师现场考察，组织项目部门基地环境状况教

5、父，结论：与各部门各专业积极沟通，全面了解项目情况，正确指导设计工作，避免无用，调整高度之前调整高度，案例5:材料拼版不能及时确定，现场管理工作可以被动进行。问题：红军项目(Hongjun)大量使用预制混凝土块作为主要布置材料，同时定制了大量预制混凝土组件，制作道具。事实上，在总公司交流期间(十一月)，大部分预制混凝土组件形式和规格基本确定，候选文很快开始建立研究，要求进行本地化研究。(威廉莎士比亚，美国电视电视剧)那时我不明白这样做的原因，也不知道该找谁做牙齿的事。抱着这种困惑，1月武汉市回归后，开始项目对接，直到二月中旬，部分材料还没有完成。David aser，Northern Expo

6、sure(美国电视电视剧)，从确定材料清单到安排第一个样品，至少花了两个半月的时间。最初的项目开盘时间是五月、春节后项目部门赶工期，因为很多资料完全不能满足要求，被迫“校对”，期间的工作很郁闷，痛苦，被动。结论：材料样品工作尽可能提前，在方案阶段确定主要材料清单，要求项目部门尽快做样品工作，不仅能创造条件，更好的控制效果，还能争取项目部门更多的施工时间。案例6:大桥树栽培时间前带来的甜头，问题：由于施工期问题，建筑和郑源建设尚未结束，必须种植大桥树。当时因为牙齿问题很苦恼。个人认为，种植大树是对各方形成共识最容易的项目，所以在大家伙的积极推动下，我们抢了25-40大树的干径。牙齿大树分别在购买

7、地确认后才被带到现场，到达现场的时候都是少量的，而且大家伙们都特别重视，所以所有大树都可以控制合理的位置。大卫亚设，美国电视电视剧，女性)3，4月，牙齿的大树接连发芽，长出叶子，看来示范区很生气勃勃。结论：根据大树移植的最佳时机，安排栽培工作，需要前期工作。案例7:植物形态和规格单一的苦恼，问题：目录植物品种少，树不丰富，规格也比较单一，植物景观很难达到理想效果。相同规格的桂花110棵，规格相似的灌木区150棵，堆成这样！结论：在进行栽培设计时，树木形态和规格应多种多样。案例8:绘制自己的种植施工图吗？-嗯？问题：设计院提供的栽培施工图我们不能同意，当地找设计单位深化了图纸，结果更加模糊了。投

8、标前，只保证了列表的完整性和准确性，所以图形细节不再跟进。直到后期实施的情况表明，从一开始就不按图施工，一步步陷入困境，在进行最后的大规模栽培工作之前，必须重新画自行画。(威廉莎士比亚，哈姆雷特，书) (威廉莎士比亚，模板，书)结论：种植施工图的深度要严格控制，两张大图加一张表就渡边杏了。施工图成果中，a .总图索引也是b.A3图幅分割栅格详图(乔木详图和灌木纸详图)根据施工单位擅自变更设计图，在特殊情况下，应由先知设计设计管理专家。案例9:“我们不验收树苗进入吗？点击问题：开业前的最后阶段，同事L牙齿TH胡同和小医院的施工管理提供了支持。工期很紧，而且天气恶劣，施工方根本不考虑树苗的质量，只

9、是运送到现场。看到牙齿低质的树苗，同事L牙齿问我一句。我们不进入树苗验收吗？ .我没有话。我不使用牙齿树苗，开放节点将无法完成工程。如果我使用牙齿树苗，景观质量会大大下降。是什么使我们进退两难？无论是施工方的沙皮赖脸，还是项目及营销的内部压力，我都不知所措。冷静思考后，发现问题在于缺乏应对各方面的有约束力的工具。在工期压力不大的情况下，我们可以控制树苗的立场质量，但一旦进入夺取工期的阶段，树苗的质量就很难保证。因此，树苗进入许可的决定权尤为重要。结论：为了提高景观工程质量，必须将苗木立场验收制度推进标准管理流程。案例10:需要介入的两个茄子工程，问题1:工程前各阶段的施工通道不设计，循序渐进，

10、处处受到制约，郑源建设工程，特别是大树栽培的难度大大提高，有时需要放弃原来的方案，降低对效果的要求。、道路和2-4米的高度差距，销售室，施工通道，第一阶段，蓝线范围内的平台，与周围场地的高度差距2-4米。在第一阶段施工中，销售大厅是整个地区施工通道的中枢，大量队伍从销售大厅涌出，施工现场嘈杂。通道单一，多支团队共享，施工效率不高。未能设计出问题1:工程前期各阶段的施工通道，一步步被逼迫，处处受到制约，郑源建设工程，特别是大树栽培的难度大大提高，有时放弃了原来的方案，降低了对效果的要求。道路和高度相差2-4米，销售大厅封闭工程，第二阶段、第二阶段，销售房间是室内装修封闭工程，不能用作继续施工通道

11、。舞台上的材料和土方都通过车道入口的围墙歧视性地挂着，可以推测出效率。，通道1要在会所室内走，基本只能做室内工人服务，工程垃圾堆在游泳池入口处，郑源建设还没有完成。通道2必须用起重机或人力从地下室移走。通道3模型屋挡住了施工流的去路，很多情况下，要绕远路，大大削弱通道的作用。、问题2:执行项目众所周知的事实之一是，曼果工程系统没有专业的景观工程师。起到景观工程师角色作用的人，不管是土木工程的人还是水电开发的人，都很可能是没有景观营造经验的外行，更严重的问题是他们必须同时并行自己的专业。不能理解设计意图的人能否使项目效果达到设计的预期？更重要的是，他们基本上不考虑施工顺序问题。因为没有针对景观的

12、施工计划书，施工方也想做什么就做什么，经常在工地出来之前，该位置的树苗已经来了，没有地方种植，强迫他找别的地方种，等后面的地方整理好以后，再在别的地方配制树苗。最终结果如上所述，最终要根据实际情况重画所有图纸。对于这种情况，有人很清楚“都是这样，没有办法”的说法。结论：积极参与施工计划编制，敦促项目及施工方按照计划书实施施工工作。据我所知，有景观建设计划公司的相关书面规则，造成建设组织混乱的原因，没有对建设方的任何限制，最终可以怎么办。因此，要在施工阶段顺利实现设计预期，必须将施工组织计划制作成具有约束力的条例性文件。案例11:公园图纸联合审查系统是否可行？讨论：与设计部同事聊天时，至少谈了一

13、次茄子问题，项目部在施工前不仔细看图纸，在后面施工时发现什么问题，再找设计，经常把工作做被动。俗话说，一人智慧短，三人诡计长，原建筑施工图能先在景观组内进行共同内申吗？(威廉莎士比亚哈姆雷特)内部审查通过后，寻找项目及费用进行共同审查，各部门提出曹征意见，与设计达成协议，形成会议记录，签署最终成果。回览表可以用作拒绝以后不合理设计方案更改的约束工具。另一方面，在接受设计图的同时，还应收到乙方项目负责人签署的审查记录单一张，利用外部资源审查提高图纸质量。(威廉莎士比亚，温斯顿，设计名言) (威廉莎士比亚，北方(美国电视剧)，乙方负责签名，对图纸质量负责，这种捆绑责任的方法在一定程度上减轻了我们自

14、身的压力。结论：要求施工图纸记录书签署合同条款，施工图纸联合审查制度必须实施，景观主管、项目、景观组、设计院、成本部、合同部、项目负责人、责任寻找苗木结果作为施工图设计依据，进行材料部目录整理，才能准备样品(前)、联合审核、成本计算、成本计算、附件，第2部分：通信技术部Parttwo: Communication Skills，高要求具有高实现率 由于工期问题，无论是项目部门还是施工人员，往往对复杂难处理的事情提出问题，如果不做的话，可以不做。(威廉莎士比亚，哈姆雷特，工程，工程，工程，工程，工程，工程，工程，工程，工程)老实说，各方关注的重点是不同的。施工区(大部分基层人员)想从某种意义上顺

15、利完成施工工作。集中的内容是安全，施工的质量，工程的进度，施工方面大部分是为了一个茄子目的赚钱，过程越简单越好。我们呢？我们不仅是经理，设计师，我们要关注的是效果。效果不好是设计的责任，所以面对工程提出的问题，我们需要积极的沟通，提高可能的要求，和它周旋的筹码争取更多。例如，如果我们要求100%只实现60%，按这种实现率计算，我们要求提高到150%，就能实现80%。也就是说，要求越高，对方讨价还价的空间就越大。当然，遇到顽固或原则问题就另当别论。微软面试试题，唐俊当年去微软面试的时候被问了这样的问题。“美国总加油站有多少家？”这次唐俊很傻，这怎么知道！他认为，美国人口为2.5亿人，汽车拥有率为

16、30%，美国为7500万辆，每周增加一次油，每个加油站平均每5分钟服务一辆车，每天250辆，7倍1750辆，总共可以服务4万辆加油站。牙齿回答对了吗？没人知道。事实上，牙齿问题是调查你的思维方式，即分析问题解决问题的方式。不需要你给问题的答案。此外，没有人知道标准答案。事实上，我们与决策者沟通时的情况也类似。决策者想知道的不一定是你想做什么。他最关心的其实是你怎么做(逻辑)？这样做是否符合实际条件，是否能从中受益。这些都要想清楚。用双赢的思维方式沟通，可以更顺利地推进工作。当对方拒绝你的要求或不能按照你的意图推进时，可以角色转换，考虑问题在哪里。要解决自己的问题，往往必须先帮助对方。(David aser，Northern Exposure(美国电视电视剧)，)对方的工作也能顺利推进的