某公司员工执行力培训教材（PPT 59页).ppt

1、世纪德润我梦想的舞台,执行力探讨,温馨提示： 请将手机调到静音或震动状态！ 响铃一次，做蹲跳5个！,讨论,1.世纪德润X部X月绩效考核表 2.世纪德润X月份X部门第X周周报,空杯心态,有位年轻人才智过人，远近闻名。一日，忽闻后山上有位南隐法师云游至此，在给众人讲禅，吸引了大批慕名访客。年轻人心有不服，有心领教一番。“大师，听说你在给众人讲禅，请问什么是禅？” 南隐微微一笑，以茶相待，说道：“请用茶”。南隐一边说着，一边给这位年轻人斟茶。奇怪的是，水已经倒满了可他还在不停地往杯中加水。年轻人急了，大叫：“满啦，满啦，水都满出来啦！” 南隐道“就像这只杯子一样，你的脑子里早已是满满的，叫我如何对你

2、说禅？”,4,课程框架 一、公司执行力存在问题 二、执行力不高原因分析 三、解决措施 四、方法介绍,案例分析：,东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没有动。制度没有变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移的执行下去！结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。,6,一、问题,企业面临“执行力”问题的严峻挑战,为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率

3、不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。 缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。,中国惯例,针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生是非=破坏性的做； 10%的人正在等待着什么=不想做； 20%的人正在为增加库存而工作=“蛮做”“盲做”“胡做”； 10%的人由于没有对公司作出贡献=在做，而是附效劳动； 40%的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做； 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍

4、然不高=做不好，做事不到位。,对上级布置的工作不在乎，可能跟本就没有往下传； 专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意； 开会时经常讨论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法； 过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做； 很多问题推卸责任； 做事虎头蛇尾，没有形成闭环； 工作效率低，完成速度太慢； 一些管理者不喜欢做具体事情； 单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进； 员工没有做计划、总结的习惯； 向上级请示工作，总不能及时得到回复； 您对员工的能力（技能）不满意； 单位制度比较健全，但执行的并不是很好； 员工经常找理由 主管要做的事太多，无法

5、直接指导下属； 布置工作总得不到下级对工作结果的汇报；,企业执行力问题,案例：如此执行,1.领导：“怎么啦”，员工：“保险丝断了”，领导：“快点换好”； 2.领导：“又怎么啦”，员工：“又烧了”，领导：“不能换点粗的吗”； 3.领导：“又怎么啦”，员工：“又烧了”，领导：“真笨，不能换成铜丝的吗”； 4.领导：“怎么回事”，员工：“出事了”，领导：“啊”；,为什么,有一天，丰田汽车公司的一台生产配件的机器在生产期间突然停了。车间主任立即把大家召集起来，进行一系列的提问来解决这个问题。 问：机器为什么不转了？ 答：因为保险丝断了。 问：保险丝为什么会断？ 答：因为超负荷而造成电流太大。 问：为什

6、么会超负荷？ 答：因为轴承枯涩而不够润滑。 问：为什么轴承不够润滑？ 答：因为油泵吸不上来润滑油。 问：为什么油泵吸不上来润滑油？ 答：因为抽油泵产生了严重的磨损。 问：为什么抽油泵会产生磨损？ 答：因为油泵未装过滤器而使铁屑混入。,执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体现； 执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。 高效的执行力才能去高效地执行企业战略； 高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。,执行与执行力的概念,目前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是什么？ 造成这些瓶颈的因素有

7、哪些？其中自身可控因素是什么？ 自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？ 哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？ 哪些因素自己就可以控制或改变？ 从现在做起，我应该做什么？ 制定行动计划！ 要求：现场进行！,问题,上级目标,部署目标,下级目标,具体步骤,具体步骤,分解（职责）,分解（职责）,如此解决,目标 计划涉及到的12大因素,资源（设施、机器设备、原料、资金、信息、人员） 方法、过程、程序 所执行的任务 步骤 责任人 地点,期限、时间、进度表 监控点（关键点） 标准 各行动步骤可能遇到的问题 合作、协作伙伴 编制支持计划、预算计划,如何提高下属的执行力,1、明确负责人，并授权他

8、调度一切 企业的每项工作都应确定一个具体的负责人，而且要给予该负责人足够的权力，否则任务的指派人和责任人不能够形成统一，在任务的执行过程中就会遇到重重困难。责任和权力是统一的，只有责任，没有权力，是无法完成好任务的。,2、将目标分解成每个人的任务 首先，管理者制定目标要科学、合理； “派单制” “布置作业”； 其次，建立科学的执行管理机制的观念；“切香肠”。,心态决定行动，行动决定结果,以不同的心态看待同一个事物，可以得到完全不同的结论。 半杯水的思维,3、盯紧每件事，关注“回报” “汇报”是下属对上级的汇总说明； “回报”强调的是双向的、自动的沟通和反馈。 通过下属与上级的沟通，上级可以及时

9、全面的了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可以知道下属不断进行修正。,4、杜绝下属只报喜不报忧的行为 特点：讲成绩，浓墨重彩，极力渲染，问题和缺点，轻描淡写，讳莫如深，层层截留，大事化小，小事化了； 危害：妨碍上级了解和掌握真实情况； 贻误解决问题的最佳时机； 小错酿成大祸。,总的来说，要提高下属的执行力，可以分四步走： 第一，明确任务的责任人，并赋予他充分的权力； 第二，把目标分解成具体任务； 第三，要求不下不断“回报”； 第四，监督、监管到位，杜绝隐患。,西点军校的启示录： 1.为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多的优秀人才。 统计：世界五百强，董事长一千多名，副总二千

10、多名，总经理及董事以上五千多名。 2.西点军校对学生的要求： 准时、守纪、严格、正直、刚毅 四句话： “是的，长官” “不是，长官”“我不知道，长官” “没有任何借口”,执行力不高的原因,一、没有持续的跟进、跟进、再跟进。 大方面：虎头蛇尾； 小方面：前紧后松，跟进不力。 二、制度出台时不够严谨。 政策、制度变换频繁，连续性不够。,二、原因,三、执行过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。 四、执行过程中缺少良好的方法。 1.沟通协调不好； 2.员工创造性解决问题的能力还有待提高； 3.对一些作业模板的点滴积累不够； 4.培训的有

11、效性、针对性不够； 5.缺少科学的监督考核机制； 五、公司的执行文化还没有完全形成。,案例：可怕的执行结果 执行层级 结果 一级 80% 80% 二级 80% 64% 三级 80% 51.2% 四级 80% 40.96%,可怕的执行结果,解决执行力问题的九个关键： 1.只寻找自己的原因都是我的错，内因是根本； 2.不求完美，先试行再完善只有执行才有结果； 3.讨论永远没有结果行动！快速行动！立即行动！ 4.改善永远没有错创新允许犯适当的错误； 5.拒绝借口没有任何理由； 6.干部教练化培训、培训再培训； 7.减少制度，净化流程但坚决执行； 8.建立具有激励的薪酬体系激发活力； 9.态度差能力好

12、的人坚决辞退态度决定一切。,三、措施,日本员工的岗位执行观 1.上司的安排无条件服从；（哪怕是错误的决定） 2.岗位职责无条件履行；（哪怕明天就要辞职走人） 3.完成每日工作任务是必须坚持的准则（哪怕加班到十二点） 4.工作中的任何错误，首先须承认是自己的错（哪怕真是别人的错） 5.公司制度就是宪法与信条（哪怕小的不能再小，只要有制度）,高效执行者的九个特征 1.自动自发积极主动地工作； 2.注重细节工作认真、细心，不草率行事； 3.为人诚信，敢于负责责任心； 4.善于分析判断，应变力强决策力； 5.乐于学习，追求新知，具有创意学习力，创新力； 6.对工作投入专心投入 7.有团队精神，人际关系

13、良好和谐 8.有韧性在困难面前不低头 9.求胜的欲望强烈积极向上的心态,提高执行力的几个步骤 1.要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。（案例：龟与兔的第二次赛跑） 2.找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是在执行企业的策略，并反馈企业的文化。“合适的人请上车，不合适的人请下车”案例：三请诸葛亮,3.修改和完善规章制度，搭建好组织架构：企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。 4.倡导“真诚。沟通”的工作方式，发挥合力。 5.关注细节，跟进、再跟进：制定战略“

14、最长指头的优势”；具体执行过程中“木桶效应”； 6.小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系。 案例：摩托罗拉的管理理念：企业管理=人事管理，人事管理=绩效管理,7.营造执行力文化 （1）讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误； （2）团队协作：沟通直接，决绝繁琐，各司其职，分工合作； （3）责任导向：“三不放过”原则，提倡“领导问责”，出了问题要找出原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心； （4）绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明。 （5）继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍。,（6）用人文化：始于招聘。人才引进

15、要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外。 （7）营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。 案例：“无知者无畏” 只要他们在不断地努力地干，他们就成功。,高效执行者不仅自己具有强大的执行力，而且能够训练出一批一流的执行人才，杰克。韦尔奇认为：“如果我们让员工成长，就鼓励他们的自信心，赋予他们更多的责任，如果我们将他们最好的想法加以利用，那么我们就有了赢得竞争的机会” 高效执行者是想方设法完成任务的人； 高效执行者是不达目的誓不罢休的人； 高效执行者是“为了一个简单而坚定的想法，不断重复，最终使之成为现实”的人； 这就是一个高效执行者（或领导者）最不为人知却最重要的技能。,案例：

16、海尔OEC管理模式：目标系统、日清系统、激励机制。“人人都在管事，事事都有人管” “6S”大脚印：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全；工作差的员工反思，工作优秀的员工介绍体会。“什么是不简单把一件简单的事情成千上万遍的做好，就叫不简单。”,成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。 意志动因条件 能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件,让 他 人 做 好 工 作 的 六 个 条 件,意志动因条件 他人不诚心想做的事，他总可以找到不做的理由、做不好的理由，以及最后失败的理由。 他人不想做的事，勉强让他去做，是肯定做不好的。 任何事

17、，要保证其最终效果，就要避免让不情愿的人去做，最有希望把事做好的人是主动请缨的人。,能力素质条件 能力是客观的限制，让他人承担其能力不能胜任的工作，不仅是勉为其难，而且是对他的坑害； 不要把事情交给没有信心做好的人去做。如果他提出了假如事情做不好怎么办的事情，只要有选择的余地，就得赶快换人去做。,热情耐心条件 不是一蹴而就的事，没有热情耐心，是不可能做好的。 挫折、险阻和情绪波动都会让人放弃意志努力，进而使完全可能做好的事，也最终做不好。 爱和恨的情感是热情耐心的源泉。 必须防止和抵挡情绪波动的干扰。,评价标准条件 任何人都有自己好的标准，但企业组织事务工作做好的标准，却不是由个人的偏好决定的

18、。 事先共同约定的好的标准，就是为他人确立做好工作的方向。 他人不知道何者为好之前，别让他贸然行事。,外部资源条件 俏媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。 他人能创造出你不能提供的条件做成事，他也就不会为你做事了。 不给予必须的外部资源支持，就是扼杀他人把事做好的信心，也是吭害人。 不敢授以外部资源，就别用他，也别让他做事。,方法程序条件 做好工作的方法是确定的。方法程序的创新探索必须有一个效果底线约束。 企业管理要的是最终效果，创新探索是过程，并不是企业的价值目标。 效果底线必须通过特定的方法和程序来保障。 不顾效果的标新立异，不免给企业增添风险。,“管理”就是要“改善”，有“改善”才谈得上“管理”。PDCA管理循环，给我们的启示就是不停地改善，就无休止的追求完美。 “科学管理”不要再停留于口号，而是要能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作。,现场管理的金科玉律 当问题（异常）发生时，要先去现场。 检查现物（有关的物件）。 当场采取暂行处理措施。 发觉真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。,(一)PDCA循环 plan 计划阶段 do 实行阶段 check 检查阶段 action 改革行动阶段,四、方法,plan计划阶段 要认清目的，即计划项目、计划目的； 要充分掌握与计划有关的事项； 现状分析； 以5W2H法思考； 属于改善