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1、战略决策培训课程，每日广播公司高级职业素质培训课程大纲培训系列课程，讲师：何伟，2，主要内容，第一部分：注重结果的商业思维第二部分：战略决策第三部分：审视你的每一个行动，第一部分：注重结果的商业思维。当我们研究和分析一个企业是否成功时，我们通常关注它的战略、组织形式、绩效评价和激励创新等。如果你把对一个企业的评价和分析放在一个很长的时间背景中，层层剥离它的外表，你就可以很容易地找到一个简单的“核心”成功企业，而所有拥有资源的人，即管理者，都以高度一致的方式追求一个共同的目标，并且为了实现这个目标，谨慎地分配有限的资源；一旦发现资源被滥用，就可以果断地予以纠正。通过“经理人飞行模拟舱”课程，你必

2、须充分认识到，企业生存和发展的根本，或者说企业经营的首要原则，是关注利润底线。讲师：何伟，4岁，熟悉收益表，帮助你了解你的眼睛应该盯在哪里，并迅速建立一个“以结果为导向的商业思维”。讲师：何伟，5岁，了解资产负债表，深刻理解企业经营的最终目的。通过资产负债表，你可以一眼看出股东的钱是如何使用的，以及谁拥有公司的资产。它可以帮助我们认识到资产和项目之间的循环不能用来解释企业的盈亏。第二部分：战略决策。当每一个经理都知道如何保持专注时，他面临的最大挑战就是是否掌握足够的必要方法来确保有限的资源得到充分利用。正是因为市场变化越来越快，竞争越来越激烈，每一个看似“不重要”的举动都可能对企业的整体和长远

3、生存与发展产生“重大影响”，所以战略决策对企业的经营越来越重要。尽管战略决策很重要，但它们不需要复杂。与企业的业务流程相比，战略决策有其明确的背景、基本原则和简洁的方法。讲师：何伟，7岁。有效战略在战略层面上，企业的战略决策是分层次的，讨论应该对应相应的层面，否则不可避免地会被混淆甚至导致错误的战略决策层面。在这个层次上，一次决定不能改变。2.定位由产品/市场矩阵3的方法决定。竞争分析采用SWOT分析法，其中优势和劣势分析针对内部能力，机会和挑战分析针对外部环境。战略包括财务、运营和人力资源等。根据定位和竞争的需要，配置一个有效的战略应该是聪明的明确的具体的可测量的可行的可接近的有意义的合理的

4、有时间限制的讲师：何伟，8，如何制定一个战略计划？有两种主要类型的战略：当前战略和未来战略。当前的战略不是主观问题，而是客观现实。要了解一家公司当前的战略，你不需要问任何人任何事情，只需看看它在哪里做生意。简而言之，要了解任何一家公司的当前战略，关键是要得到它的客户名单。当前的战略是否最合适是战略决策的另一个主题，也是制定战略计划的原因：评估当前的战略并审查是否应该保留；如果有更好的策略，那么现有的策略应该重新定义。制定战略计划的标准包括：吸引力(销售额、增长率、利润率)、竞争潜力(对成败至关重要的优势和因素)和协同作用。战略计划必须有三个主要特征：全面性、简洁性、清晰性、简洁性和复杂性。-彼

5、得德鲁克，讲师：何伟，9岁，市场定位，所选的细分市场从产品/市场矩阵的哪里开始？为什么？产品/市场矩阵应显示：1 .行业的所有细分市场；2.公司进入的所有细分市场。3.公司尚未进入的所有细分市场。讲师：何伟，10，市场定位市场吸引力分析，市场细分的吸引力分析是战略决策的基础；分析可以从三个方面入手：该细分市场的预期销售量、未来几年单位产品销售的预期利润率，以及对吸引变量相关性的理解将有助于判断市场趋势。市场吸引力变量之间的相关性表明：1 .在产品生命周期的早期阶段，当销售量较低时，增长率较高是很常见的，因此增长率与销售量成反比关系；2.成熟市场(增长率较低)往往更具竞争力，因此增长率和利润率之

6、间通常存在正相关关系；3.销售量(成熟市场)与利润率成反比。讲师：何伟，11岁，战略定性四种基本战略类型任何行业的任何一家公司，无论采取什么战略，都可以归为这四种类型之一。狮子策略是最困难的。遵循这一战略的公司必须在其行业的许多细分市场(甚至所有细分市场)进行差异化经营，这意味着公司意识到：1 .所有细分市场在规模、利润率和吸引力方面都有足够的投资诱惑；2.细分市场之间存在协同效应；3.尽管不同细分市场的成败取决于不同的因素，但公司认为它们拥有共同的优势，因此具有竞争优势；4.该公司有足够的资源同时满足许多细分市场。“管理人员飞行模拟舱”课程严谨而成熟的设计，使学员在实际操作过程中实现从“无意

7、识”到“有意识”的策略，并在课程中深刻体验和记忆实际操作，使“书本知识”能迅速与实际工作中的问题联系起来。讲师：何伟，12岁。战略/运营分析如何增加利润？无论你为公司制定的战略计划多么“宏伟”，如果公司的底线持续不能达到预期，股东们必然会动摇和怀疑，对管理团队失去信心和耐心。作为公司的决策者，你能做的，应该做的和必须做的是关注利润底线，并始终从这个角度分析你的战略是否有效。讲师：何伟，13岁，竞争地位的战略评估，作为一个关注利润底线的管理者，他必须关注竞争，对公司的竞争地位有一个准确的判断。细分市场吸引力的分析只能反映这个市场的平均估计。为了避免将公司引入“平均陷阱”，有必要确定公司在这个市场

8、中的竞争地位。如果你的公司在这个市场有竞争优势，你的收入可以达到高于平均水平；如果它处于竞争劣势，它将低于平均水平。一个公司的竞争地位主要取决于其自身的优势、劣势和市场中的关键因素。在此过程中，我们选择了“绘制战略位置图”的方式来评价公司在当前战略下的竞争地位，并在此基础上对战略进行了修正，选择了新的目标市场。通过这样的画面，公司的竞争地位清晰地展现出来：横轴上的元素是这个细分市场成败的关键因素；在纵轴上，对应的高点为强点，对应的低点为弱点。高、中、低，市场地位，生产能力，资本能力，毛利率，我公司，竞争公司A，竞争公司B，讲师：何伟，14岁，波士顿矩阵战略评估，波士顿咨询公司根据“市场增长率”

9、和“市场增长率”制定了一个矩阵一个企业中具有独特使命的一部分，它有自己的竞争对手，销售一种或几种类似的产品，并能使它相对独立于组织之外，可以看作是一个“战略业务单元”(SBU，战略业务单元)，市场份额，低，低，高，高，市场增长率，问号问题，星星之星，狗土狗，摇钱树摇钱树，这是一个管理者非常熟悉的基本工具， 但是，当用三天的课程模拟一个企业10年的经营过程时，学生们需要反复地把公司和市场的信息放入这个模型中，他们常常惊讶地发现，许多昨天的明星突然变成了今天的问题和明天的土狗。 很快开始思考他们的实际工作。讲师：何伟，15岁。鉴于波士顿矩阵的局限性，通用电气和麦肯锡开发了这样一个模型。战略要点扩大

10、份额建立份额保持份额保持份额收获或放弃收获或放弃，业务优势，强，一般，弱，行业吸引力，高，中，低，通用电气行业吸引力/业务实力矩阵的战略评估，第三部分：看看你的每一个行动，公司战略不能只是写在纸上，经理们应该始终考虑每一个行动将对公司整体和长期带来什么样的影响；在某个阶段，有必要检查一下你所做的决定对公司有什么样的影响。经营战略的对错没有区别，但关注企业持久生命力的管理者有必要全面客观地分析企业当前的战略是否能够优化。一旦发现错误，就必须果断纠正，不能再有错误来弥补一个错误。分散的信息可以用有效的工具进行准确的分类，使决策更具可操作性，减少模糊决策造成的资源浪费；用数据说话，用数据反映事实，大

11、大提高沟通效果，提高决策效率。以上两点是许多参加“管理者飞行模拟舱”课程的管理者在将课堂上掌握的工具运用到实际工作中后所获得的快乐的重要发现。讲师：何伟，17岁，投资分析投资回收模式管理在准备扩大产能之前必须考虑利润。“投资回收模型”是计算何时回收投资的简单方法；投资回收计算将揭示企业何时能从投资中获得真正的现金流。先决条件：投资：M M M M总计：M，增加的销售额：M减去直接成本：M年度毛利：M，年度增加成本：M M M M年度总额外成本：M，毛利：M，利润分析是基于业务活动的成本，利润是关键，不管是投资还是日常业务活动。在日常经营活动中，利润通常反映企业经营的整体情况。生意带来利润吗？这

12、个问题可以通过查看损益表很快得到回答：当年的利润底线是多少？然而，这也许不能揭示整个情况：企业总体上可能处于良好的经营状况，但它在各个方面都是好的吗？是否每一项商业活动都对结果有积极的影响。也许有些方面比其他方面更有利可图？进行利润分析，找出上述问题的答案。利润分析：a工厂的所有生产线都投入使用。直接成本毛利生产线13:基础(每年4个)16M 8M 8M生产线4:可用性(每年2个)10M 6M4M总计：26M14M12M _必要成本：市场成本分摊300万设备维护成本400万(如有租金)000万投资于建筑物的资本利息(32M中的15个)480万投资于资本的利息(20M中的15个)300万未实现剩余价值(5M中的5个)150万(约15M)来自业务活动的总利润-3M使用经济增加值的目的是判断一个企业是否真正为其投资带来回报。计算的基础在于企业实际投入了多少资本。计算过程显示了管理层对投资回报能力的预期，并将该预期与底部的实际运营结果进行了比较。如果有负值，表示管理失败。目前，一些公司已经采用经济增加值作为业绩评价和激励标准。计算基础：资产负债表中的资产100去年的“价值”9今年的R&D费用0市场准入/国际标准化组织资格认证0阶段总计9折旧“价值”3实际价值(保留)6实际资本投资66 106数量利息长期负债4052短期负债000无息负债200资金和保留5815