如何提高管理人员的执行力(ppt 59页)1.ppt

1、1、如何提高管理人员执行能力讲师：李庆远，2，1、为什么执行难问题：你认为执行难的原因是什么？ 3、1 .执行力：战斗力、竞争力、决赛力、执行是目标与结果之间的“缺少的一环”公司未达到预定目标的主要原因公司领导层想达到的目标与组织达到该目标的实际能力的差距执行是公司一年365天中最基本的常态。 执行力是企业组织执行任务的能力。 企业战斗力、竞争力、决赛战力，4，2 .企业执行力缺失的原因和分析，1 )管理者经常不断把握。 不能一贯坚持政策的执行，虎头蛇尾。 2 )管理者制定管理制度时不严格。 朝令夕改，使工作人员不适当。 最终好的制度不能有效地实行了。 3 )制度本身不合理，缺乏目的和可行性，

2、或者太麻烦，不利于执行。 4 )执行的过程过于繁琐不合理。 处理一个文件只需要7分钟，但中间延迟的时间最多为4天。 5、5 )在作业过程中缺乏良好的方法。 6 )工作中缺乏科学的监督评价机制。 一是没有人监督，二是监督方法不对。 7 )训练中的浪费。 许多公司注重员工的培训、管理、技术、技能和心理。 8 )公司的企业文化没有形成团结力，企业文化没有得到有效的大家的赞同。 6，3 .执行力不强的三种表现，高度：企业决策方案在执行过程中，标准逐渐下降，或完全改变，越往后走越远离原来的标准。 速度：企业的修订计划在执行中容易落后，有些工作做不好，严重影响了修订计划的执行速度。 力度：企业制定的一些政

3、策在执行中，力度越来越小，能做很多工作的虎头蛇尾，没有效果。 7、4、执行困难的三个原因，1 )企业文化缺乏“办法重要”的原则。 2 )企业职工士气下降，存在负面的“公共效应”。 3 )管理者缺乏创新精神，不断改进，实行方法不断改进。 4 )中层干部执行能力弱。8、中层经理是执行者，也是领导。 他们的作用发挥得很好，上层是连接基层的桥梁，不起作用的是高层和基层之间的横墙。 企业决策层需要得到各种方案的认可，得到中层的严格执行和组织的实施。 企业全体的中层队伍的执行力弱，如果不符合决策方案，企业的各种方案就不能实施。 9、大多数管理员都乐于安排任务，做出决定，但真正有效的管理员却擅长执行安排的任

4、务和决定。 改善执行部门的执行力需要把工作重点放在本部门的管理人员上。 好的执行部门可以弥补决策方案的不足，完善的决策方案也死于落后的执行部门手中，从这一意义上讲，执行力是企业管理成败的关键。10、执行最重要的基层，员工拖到工作上，不痛不痒，习惯了马马虎虎，度过，敷衍了一次，又晕头转向不灵活。 这就是公司基础执行力破产的特征。 11、很多公司只有15%的时间为顾客服务，其佚预计85%的时间对顾客来说没有意义。 换言之，公司为了稳定组织自身的平衡，在企业内部的协调、会议、人事问题的解决、各种管理纠纷的处理上花费了大量的时间和精力，这时，企业组织不是“为了顾客而存在”，而是“为了存在”。12、二、

5、执行型公司的特点问题二：你认为怎样才能提高执行力，13、1 .要经常有危机感，执行能力不足是很多中外企业失败的根本原因。萩名财富杂志：认为“有效确立的战略只有不到10%能有效执行。” “70%的企业失败不是因为他们缺乏良好的战略，而是因为他们缺乏有效的执行。14、2 .“逼近”、“UP OR OUT”、“进步，否则就出去”威尔奇对员工“残酷的爱”笔者修订的“滚动式目标管理和业绩考试要点”逼近”员工进步。 15、3 .以程序、过程推动执行，人的本性始终是以自我为中心的。 每个人都要在拍摄美丽景色的同时，告诉别人“这是我拍的，不是别人拍的”。 如果是“以自我为中心”的话，客户和结果可能会排在第2位

6、和第3位。 因此，真正有效的管理者是用组织、制度或文化实现执行，通过一系列组织、过程约束过境行为，或者用文化(例如顾客第一)内在地改变行为观念。 16、执行是一个目标下一直盯着的简单重复过程。 这样的锁定目标简单重复的过程可以上升到职业化的程度。 职业化是指在商业行为中始终遵守基本的商业规则和商业道德，把公司的利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的标准。 因此，职业化的执行是“认真第一、聪明第二”。 17、4 .培养员工的良好习惯，通过耐心的训练向员工讲清楚道理。 用严格的制度规范员工的行为。 行为决定习惯，习惯决定性格。 性格决定命运。 飞亚工厂的案例18、5 .改善制度硬化问题的结果，制

7、度化、程序化问题的内容越多，合理的企业执行力越强。 ISO原则“怎么写，怎么写”美国海军陆战队的执行力案例，19，确立合理的程序。 处理一个文件只需要7分钟，但中间延迟的时间最多为4天。 一件事需要各部门批准，具体执行者失去耐心，影响执行的最终效果。 客户只关心从电话投诉到具体执行完成的时间。 缩短不必要部门的中间批准环节，确立合理的流程是提高执行力的关键。 20，3，怎么执行？ 为什么问题：简化可以提高执行力？ 21，1 .卓越的执行力，1 )以利益原则为中心：不能给公司创造价值的行为是没有用的。 2) 20/80的聚合原则：复杂性导致误解，简洁消除迷惑。 3 )开发原则：判断执行能力的标准

8、是自己率领的员工的质量。 4 )分层原则：如果能区别对待表现不同的员工，选拔重视实行的人，实行文化就会逐渐确立。 (22，5 )事实和数据原则：如果强调什么，就将其纳入评价。 6 )双赢或非交易原则：要让别人考虑你的利益，首先要充分考虑对方的利益，但不要和只考虑自己利益的人长期交易。 7 )共享或共享策略：借用或共享，而不是新的。 8 )杠杆原则：给予你支点，带动整个团队。 23，2 .如何执行的“三说四化”方法论三说：平衡，结果，危机四化：1 )简化过程2 )量化简化的东西3 )流量化的要素4 )框架化流量化的要素24，执行的保障目标本身必须清晰，量化因为目标是KTI(Key Technol

9、ogy index )的重要技术指标。 你必须有明确的日程。 一个需要开始的时间，必须知道什么时候开始。 更重要的是，管理者需要知道什么时候结束。 我们很多工作只知道什么时候开始，但不知道什么时候完成。26、3 .企业的综合能力和执行能力；1 )执行能力=有效把握和运用管理工具有效把握和运用技术工作经验和体会的工作要顺利开展。 首先是有执行能力，即“能”。 能做的，有赖于平时的学习和实际的操作经验，上司的训练和工作指导等。27、2 )实行机：一个人还不能完成工作，有工作意志(动机)。 也就是说“想做”。 肯应该充分发挥主观能动性和责任感，而不是口号的动作，接受工作后，应该尽一切努力和方法把工作

10、做好。 作为中层管理者、操作员必须具有拉起袖子工作的实际工作精神。28、3 )执行态度：即对待工作的态度和标准，我们要认真对待，不要把好工作当作负担，而是作为正义的责任。 做事的意义在于做好工作，不要做五六成低的工作标准，而要完全改变姿态，以高(大家同意满意)的标准要求自己。 (29，4 )有效促进和有效控制：执行能力、执行机制、执行态度是执行者的行为能力、意志和态度，不足以以这些特点来执行事物，管理者必须进行有效促进和有效控制来调整执行者的行为和控制的发展，才能更好地执行工作5 )管理风格：我们必须坚决消除工作中没有命令、有行动没有结果、面对不良结果不予改善、不予处理等现象。 不然，这种现象

11、就像“疫病”一样传染，在做复制工作之前要怕狼，要照顾好这个人的心情，照顾好那个人的心情，道理是很听话的，但是结果是不可能的。 会导致执行力的丧失。30，4 .执行力将古典四核心4R管理模式、R1-执行的驱动系统、R2-执行人的职责系统(KPI )、R3-执行效果的检查系统、R4-执行结果的评价系统、业绩目标、业绩目标年度订划执行为部门和具体的行动。通过绩效考核方案，将绩效与报酬相结合，保证大量劳动力，提拔明星员工，淘汰不合格员工。 明确各岗位的责任、权利、利益，识别重要业绩(KPI )，提出一系列业绩标准。 通过制度化挑战会议，基于事实和数据将各阶层的行为过程纳入公司的目标管理体系。 31、5

12、 .执行能力的活力曲线，1 )强能量(Energy )； 2 )能够让别人达到共同的目标3 )有决断力(Edge )，能够对是非问题作出坚决的回答和处理4 )坚持实施(Execute )。 32、问题：如何提高管理者的执行能力，四、如何建立执行小组，33、1 .提高管理者的8项能力，管理者无论是执行者还是领导者，都要通过他人完成任务。 做“服务员”的经理，应该有意识地提高下面8个能力：1)理解力：做什么之前，一定要先弄清楚上司要你怎么做，然后以此为目标把握工作方向，决不能一半埋头工作，明确一件事(34，2 )订版能力：执行任何任务都要制定订版，将各项任务轻、重、缓、急列出订版表，分派部下承担，

13、自己看最后即可。 着眼于部门未来的发展，不断整理明天、后天、下周、下个月甚至明年的修订计划。 在实施和讨论修订计划的时候，要事先把握重要问题，不要影响小事要做的重要工作。 做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。(35，3 )指挥能力：不管修订计划多么周到，如果不能有效执行，就不能达到预期的效果，为了使部下能够有共同方向执行制定的修订计划，需要适当的指挥。 指挥部下，首先要考虑工作的分配，检查部下和工作的对应关系，状态不好，或者目标不明确，都是不好的指挥。 好的指挥能激发部下的意志，增强责任感和使命感。 指挥的最高艺术是部下能够自我指挥。 (36，4 )控制能力：控制是跟踪评价，确保目标达

14、成，订正计划执行。 对于控制感到不快，但是企业的经营有非常现实的一面，有些事情如果不及时控制，会给企业造成直接和间接的损失。 控制过于严格的话，部下的口头禅会变得不服，控制不好的话，现场的工作纪律也有可能难以维持。 理想的控制是使部下实现目标管理方式的自我控制。37、5 )协调能力：任何工作，都要做出完美的修订，发出适当的命令，取得必要的控制，工作要顺利完成，但实际上，主管的大部分时间都要花在协调工作上。 协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，还包括与外部顾客、相关部门、竞争对手的利益协调，任一方的协调不好会影响执行修订计划的完成。 最好的协调关系是实现共赢。 (38，6 )授权能

15、力：作为高级经理，不能像业务员那样亲密，但明确自己的职责是部下共同成长，给予自己机会，给部下成长创造机会。 部下是自己的一面镜子，也是提高自己智力和能力的职业，必须赋予部下责任、权利、利益。 部下有工作责任感和成就感。 一个部门的人思考事情，一定胜过自己的头脑思考事情。 这样下属才能得到激励，自己脱手做重要的事情。 39，7 )判断能力：企业经营复杂，需要经常主管理解事件经过因果关系，找出问题的真正核心，并提出解决办法。 这要求洞察先发制人的机器，没有做好准备。 只有这样才能转变危机，明确最后是机会。 40，8 )创新能力：总是因为一切都有强烈的创新意识，这就需要不断学习，把工作过程本身作为一

16、个系统的学习过程，不断从工作中发现问题，研究问题，解决问题。 解决问题的过程，即向革新前进的过程。 因此，无论做什么我们都能认真考虑。 是否有创新的方法，可以使执行的力量更大、更快、更有效。 要弄清楚，创新是没有界限的，只有创新才能生存下来。 41、如何培养团队，发挥整个团队的优势，建设有效的管理执行力，客观地说，要努力营造“团队合作”的整体氛围，强调工作中的“三项工作”原则。 即按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。 执行程序的人要对“事”而不是“人”负责，淡化个人角色，遵守相同规则，强调直接完成工作的终端。 在这个问题上，团队的中心人物尤为重要。 42、被领导不适应事物发展的态势和个人，

17、遵守业务流程，提高管理效率。 小组成员要加强大局观和整体意识，不要强调“自我中心”，而要强调“整体利益为先导”，发生不一致时要找到“求大同小异”的共同点。 在工作中应该发挥“有人服从我，没有人对我负责”的精神，不盲目主张超越责任，特别是本职工作做不好，盲目超越责任的人，会严重影响管理的执行力。 43，2 .要成立执行团队必须做的7件事：1)要学会让你的企业和员工领导全力体验自己的企业。 要亲自参与企业运营，决不能采取分离的态度。深入理解公司的实际情况和员工的心理，以这种方式有效地确立作为领导者的权威。 44、敏锐的问题高素质的部下喜欢回答这样的问题，使企业更清楚地认识到面临的问题。 其实，可以与员工建立更密切的关系，与员工建立真正的诚实的对话关系，培养员工的使命感和忠诚感。 和部下建立个人关系。 领导的