日化行业企业经理人的迷思分析.ppt

1、经理的迷思是，全面检查你的组织，为什么在很多团体中，各成员的IQ在100以上，全体的IQ只有62？三个和尚不喝水，是因为队里出现了病毒，队里比个人反而显得无能为力的双曲馀弦值。 全面检查你的组织，为什么1970年财富杂志“500大企业”排行榜公司，到了80年代还有三分之一消失了？壳牌石油公司推测，大企业的平均寿命不到40年，大约是人类寿命的一半。你现在正在服务一、从限制上考虑，钢铁公司的案例汽车公司的案例只是组织中的人专注于自己的职务，他们对所有职务交流的结果都没有责任感。 即使对结果失望，也许不知道为什么会变成那样。 二、当少年棒球联盟中的一个少年的故事出现问题时，我们往往会向外部归罪。 这

2、一趋势在组织中最为明显。 营销部门责备制造部门说：“我们没能达到销售目标的理由是因为我们的质量没能和别人竞争。” 制造部门责任工程部门还责任营销部门，三、缺乏整体思考的积极性，保险公司的案例真的要有积极的行动，除了积极的想法之外，要用整体思考的方法和工具进行深思熟虑，细致的量化，模拟我们的构想四、集中于个别事件，虽然某个片段的范围内可能是真实的，但它们分散了我们的注意力，我们无法从长远的视角看到事件背后的变化形态，并且无法知道这些形态产生的原因。 在考虑山顶洞人是如何谋求生存的时候，他首先关心的不是宇宙万物是如何运动的问题，而是警惕和防御老虎袭击的能力。 但令人担忧的是，今天对我们组织和社会生

3、存的主要威胁不是由突发事件形成的，而是由缓慢、渐进、不可察觉的过程形成的。 如果我们专注于事件，就只能在事件发生前做出预测和最佳反应，而不能学习创造方法。 在盒子里，煮青蛙的故事是把青蛙放进沸水里，立刻试着跳出来。 可是，把青蛙放在温水里，如果不让他吃惊，他就一动不动。 现在慢慢加热的话，即使温度从华氏70度上升到80度，青蛙看起来什么都不做，看起来很开心。 可悲的是，随着温度逐渐上升，青蛙越来越虚弱，最后变得动弹不得。没有任何限制，青蛙一直停留在那里，慢慢学习渐进的过程，特别注意细微、异常的变化，感觉到最大威胁的渐进过程。 否则，就无法避免注定要煮青蛙的酒店的非典例。 权力不足的权利责任不明

4、多头马车压倒责任死的面子，主张不能容忍部下的失误，全部是指部下喜欢组成派阀，比起喜欢斗争更喜欢批评没有自己意见的人，多犯错误(2)职工重视忠实无视能力，占领部下的创见，遵守规则， 拒绝改变部下而不向部下表达心意的机会，对部下的好坏缺乏合理的业绩评价制度的思考和观念，对陈旧保守的事务的看法不主观，经常犯错误(3) 对待优秀部下假平等是一种专制方式的领导人以人为机误认金钱和地位是万能的，以失败为制度限制，要求员工进行训练，但是自己不进修抵抗改革，总是拿鞭子和刀剑来把控制看作惩罚工作，不能有效利用时间，不能把握重点和例外原则，犯错误(4)治好把难以治愈的意见和事实混淆，只是喜欢听部下喜报的中文交流上

5、的失误，把年龄作为能力的指标误认为一流的工程师是一流的厂长，我们确信无论是没有犯任何错误的人，一定是无能为力的人。 是我们宝贵的探讨和反省的指标。 对于中外专家的谏言，我们应该珍惜它。 这些“谚语”就像一面无情的镜子，让我们勇敢面对自己，从错误中吸取宝贵的教训和经验，使自己逐渐成功，成为有效的经理。 管理的意思是，通过其他劳动者的自愿合作和努力来制定目标的技术”，拒绝承担，看了公司一眼，那些工作人员不喜欢，就不责怪他们，你自己犯了错误。 如果不喜欢你的业绩，不仅仅是观察自己，观察市场。 案例首先需要观察下列业务的成功情况。 是由什么样的基本要素构成的？ 那个真正的钥匙是什么？ 以下五个因素对于

6、任何组织的成功都非常重要：一个特质或独特产品在适当的时间充分有效地管理资本人力资源，结论(1)，缺乏有效的管理，产品特性及引进市场的时机不能准确决定。 如果缺乏适当的管理，就很难获得足够的资本，无法谈论维持。最重要的是，要有良好的管理来吸引最优秀的员工，指导他们发挥各自的才能。 所有有着高前景的经理都承认，公司内部最大的未开发资源是员工的潜力。 作为总经理，我们有责任发展这种广泛的智力。 结论(2)，一位美国大公司的一位上级主管说：“把我的资产全部拿走，但是把组织留给我，五年内我就可以把一切转变成旧观。 ”“这是一个很好的例子。” 企业的成功并非基于幸运的偶然，而是基于实际的努力和即时响应的管

7、理，同样维持着。 可以说管理是成功的关键。 结论(3)，哈利杜鲁门当上美国总统时，他在椭圆办公室打出了“责任仅限于此”的招牌。 各经理应该接受这个座右铭。 有效的管理者，对事情的结果承担个人责任。 由于无法启发工作人员，很多人把员工当家畜一样对待，所以员工的反应会变得像家畜一样。 一想到老限制一直存在，他们就不打算克服它。 管理有主要目的。 使企业的经验时间、人员变动、离开也能持续。 受到良好管理的企业，无论是多少代员工，还是任何经理，无论是暂时的还是永久的，都可以继续成功。这意味着出去吃午饭、听研讨会、出差、休假、短期生病时，监督下的组织必须发挥良好的作用。 另一方面，不应该因为调动、退休、

8、健康不良甚至死亡而使公司瘫痪。 如果是那样的话，那意味着你无法履行作为经理的责任。 很少有人真正知道那个欲望会变得多强。 大多数人之所以进入管理阶层是因为他们有解决问题的能力。 我们解决的越多，依赖我们的人也就越多，从解决问题中得到的满足感就越强。 你听说过吗？ 孩子结婚了，或者上了大学，做母亲也很难把他们分开吗？这和经理缺乏个人安全感非常相似，可以建立别人的依赖关系。 的确，有些问题经理必须自己解决。 他们属于特殊班级，那样的困难谁也预料不到。 但是，否认部下能够凭经验解决他自己的例行问题就等于否认了他成长的机会，结果你让他失望了。 员工很快就会低看他们自己，同时也会瞧不起你。 只是重视结果

9、，忽视思想，不能只用数字来管理员工。 经理理解人性的要素，并且有效地对应员工的心情、恐惧以及他们的内心的影子，他们的生产率就会提高。 同一城市内各销售点有两个销售员，他们基本上向同一顾客销售同一产品和服务，一个销售员的交易额比另一个销售员多。 在我们职业生涯的某个时刻，大多数管理者都为这种现象而烦恼，我觉得很神秘。 观察自己的员工，“差异在哪里？ ”显得优秀的人不一定比别人强，可以看出他们也不一定聪明。表面上他们的工作也不一定更努力。 关于这个问题已经出现了几千本书，但是有人相信成功了，别人失败了，其中没有神秘的词语。 成功者和不成功者的区别在于，成功者已经在发展工作习惯，但是不成功的人不会，

10、参加错误的人们，有的经理称高级管理人员为“他们”，他心里和管理部门不亲和，不认为自己是管理阶层的一员，所以他是员工和公司的其他部门必须特别注意代词的使用。 因为无论你公司的哪个部分，代词都只应该使用一个。 我们一家大公司的管理阶层表示需要进行广泛的效率分析调查。 散会前人人同意，这项调查可以奏效。 书面文件马上复印，各部门经理也召集部下开会。 他走到大办公室前，提起手里的文件说：“我才去镇上参加过他们的会议。 如果不得不将我们的时间花在会议上的话，我不知道他们想让我们怎么工作。 总之，把这些填好，明天上午交给我的桌子。 就在这时，我知道这家公司患了“代名词病”，而且那位经理是致命病原菌的主要持

11、有者。 用“和同行一样”的管理方式，只能打开一把钥匙。 同样的道理，换技术的话，员工可能会做出你想要的反应。 一种技术对第一个人有效，换成第二个人可能失去效用。 成功的经理可以掌握部下个性的基本差异，了解能力和弱点，并以不同的方式进行管理。 经理容易掉的陷阱首先是“管理大衣”。 这个缺点来源于经理对自己地位的看法。 这种态度和过度强调阶级的方式，对公司的危害超过其利益。 这常常带来反效果，员工不认为这位经理适合工作。 所以，为了让他能担任那个角色，所有的装饰都是必要的。 其次是小组管理。 很多经理试图同时和大批部下交往，以避免让他紧张的个人接触。这个笨拙的方法可以变成许多形式。 忘记了公司的命

12、脉：人们一口气否认利润是他们和利润之间有密切的关系，一旦碰到公司的困难时期，经常发现他们的预算总是第一个被削减，这一点也不奇怪。 一天，一家公司的经理在市内的餐厅吃了午饭。 吃了一半饭，他注意到隔壁房间传来了四个熟悉的声音。 他们的讨论相当活跃，他无法忍受窃听。 他听到所有插手的高级管理人员都在得意地谈论他的部门。 生产总值技术人员说：“谁也比不上我。 对某公司的成功作出最大贡献的部门是生产部门。 没有像样的产品，等于什么也没有。 ”“销售经理说：“错了！ 世界上最好的产品没有任何用处。 除非你有强力营业部的门卖。 “公司内部以及负责公共关系的副总裁也说：“公司内外的你们没有好的形象的话，惨败

13、是绝对的。 谁也不会从他不信任的公司买产品。 ”“我觉得你们的见解太狭隘了。”人事负责副社长发起了攻击。 “我们知道公司的力量在于员工。 如果失去强大、工作热情高涨的员工，公司很快就会停滞不前。 ”“这是一个很好的例子。” 他说。 “我很高兴听不到你们的讨论，你们能为自己的部门感到自豪，但是我不要说。 经验告诉了我你们没有说对。 任何公司，任何部门都不能对公司的成败负责。 追求问题的核心，管理成功的公司就像特技演员在空中保持5个球一样。 其中四个球是白色的，一个是写产品，一个是写销售，三个是写企业和公共关系，四个是员工。 除了这四个白球，另一个是红球，上面写着利益。 无论何时，搞特技的人，不管

14、发生什么事，都要记住不要把红球掉在地上。 “我看问题，不看目标，当我们被问题吸引，忘记我们想要达到的目标时，创造力也会抛弃我们。 它要么消失，至少慢慢枯竭，直到我们把注意力转向目标。 利润不足，公司拥有最好的产品、最好的形象、最乐意服务的员工，以及最受瞩目的财务基础，但它很快就陷入困境，那个困境很快就会使“富五百强”的公司化为乌有。 我看问题，不看目标，当我们被问题吸引，忘记了想要达成的目标时，创造力也会抛弃我们。 它要么消失，至少慢慢枯竭，直到我们把注意力转向目标。 小奥斯卡佛瑞比先生在“古德曼西和几家住宅销售公司”的总裁，在某谈话中陈述了这一致命的错误。 “很多经理效率低下的主要原因之一是

15、他们只注意小地方。 ”“这是一个很好的例子。” 他发现许多经理在处理生产效率只有10%的问题上花费了90%的时间。 在许多例子中，他们集中在问题上几乎忘记了目标。 我的意思是，如果在员工面前行动特别谨慎，我们就不尊重他们，只会冤枉老板，只做兄弟们。 如果经理不能尊重员工，员工显然不能尊重经理。 经常有经理想和下属和兄弟谈一会儿，第二天上班，管理他们的员工不能接受这样的事。 这是“二选一”的情况。 在好兄弟和经理之间，你只能选择一样的东西。 在这种情况下，不存在成功的混合体。 提出更广泛的原则。 对于你的员工经理的基本关系，“如果有不想和公司的顶层顾客或顾客一起做的事情，就不能和员工一起做。 ”

16、“这是一个很好的例子。” 经理和部下在一起时，完全不善于交际。 公司的野餐和圣诞晚餐可能对员工来说是社交活动，但对你来说那是业务。这并不意味着你不应该放松，寻找乐趣。 开心的时候，你和部下的人在一起的时候，要记住双方的关系是专业的、公事的。 没能设定标准，所有相关人员发誓标准，视为质量要求，标准观念在公司变得越来越强，管理也越来越方便。 对于很多经理来说，设定标准的观念是不可取的。 事实上，他们可能想要完全避开这个话题。 因为他们认为这是一种惩罚性规则的工具，用于惩罚生产力不足或不遵守法规的人。 不能自己培训员工，培训部门不能为生产线经理提供及时有用的“产品”。 要达到和维持绩效水平，不仅需要

17、基本的培训，还需要领导的指导。 经理的工作可以归纳为两个基本课题。 确保员工从最低水平达到绩效水平；达到绩效水平时维持。 对于纵容能力不足的人，对于有生产力的员工，我们有责任维持促进他们成功的环境。 保留或重用能力不足的人，对整个团体是不公平的。 经理由于以下原因掉进了这个陷阱。 因为我们感到得到了爱，有必要在办公室内寻求它。 因为我们希望如果忽略问题就自己消失。 因为我们缺乏面对别人的意志和能力。 一旦经理允许他对爱情的需求负责，他就会变成软弱的人，忽视无法接受的行为，接受没有表现的藐视。 他害怕成为严格的教练，所以就这样做。 请停下来想想曾经是你上司的人。 看看谁能辨别出是否是最有效的经理。 现在以110的分数评价他。 其中一人随行，十人坚定。 一项研究显示，大多数人给最好的经理约7点9分的评分，说明这些经理是坚定公平的。 在牢固的公平组合中才能表现出员工的尊重。 眼中只有超级明星。 中等生产者不是优胜者，被认为是理所当然的。 假设他们的经理知道自己的成绩很好，但是没有分发过奖品。 如果你把你旅行中最高层的人都送到你的公司。 当年结束后，还是只有一个人