第五讲+人力资源招聘与录用.ppt

1、2020/8/12,llj,1,第五讲 人力资源招聘与录用,人力资源管理,2,10万人 挤爆北京2009年春季人才大市场招聘会,人力资源管理,3,先人后事,在你确定将汽车开往何处之前，首先必须有合适的人在车上。 那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不时竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。 柯林斯从优秀到卓越,人力资源管理,4,本讲内容概要,1 招聘与录用概述 2 员工招聘 3 选拔录用 4 招聘与录用的评价,人力资源管理,5,1 招聘与录用概述,为使竞争优势最大化，企业必须选择快速和经济地

2、挑选人才的招聘方法； 必须根据人力资源特点，合理配置人才以发挥最大潜能。,人力资源管理,6,一、招聘与录用的意义,企业吸纳人力资源的通道 “招聘那些符合我们企业的人” 提高企业声誉 为企业注入新的思想和活力 失败的招聘也会引发企业巨大的经济损失 生产效率低下 员工流动率提高 管理费用加大,人力资源管理,7,招聘失败案例,某公司招聘的销售代表进入公司2个月后离职，该职位月薪5000元，现计算其招聘选拔成本 招聘广告费 6600元 青年报1/4彩版46000，招聘职位10个，人均4600。另有招聘会一次费用人均2000元 面试成本 1000元 面试2次，共计2小时，每次面试官2人。面试官时记工资成

3、本500元，人力资源部简历筛选人力500元。 工资与福利费用 12000元 培训费 6000元 新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训 业务损失 10000元 未完成项目及销售额 共计招聘成本损失 35600元,人力资源管理,8,二、招聘与录用的基础工作,人力资源规划 工作分析,人力资源管理,9,三、招聘与录用的影响因素,招聘职位,求职者特征,职位特征,企业：HR政策,招聘者：偏好,应聘者来源,企业的外部因素,人力资源管理,10,2 员工招聘,在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，就是员工招聘过程。它实质上是让潜在的合格人员对

4、本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。 招聘就像一场冒险、一场赌博。要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。,人力资源管理,11,一、招聘的6R目标,恰当的时间 right time 恰当的来源 right source 恰当的成本 right cost 恰当的人选 right people 恰当的范围 right area 恰当的信息 right information,人力资源管理,12,二、招聘的原则,人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先” 人员选聘的原则： 公开竞争，用人之长 宁缺勿滥 真实 真实职位预视（realistic job previews）,

5、人力资源管理,13,三、招聘政策,市场领袖薪酬策略 自由雇用政策 公司形象的广告宣传,人力资源管理,14,四、招聘工作程序,确定HR净需求 制定招聘计划 选择招聘渠道和方法 回收应聘资料 评估招聘效果 流程图1、2、3、4,人力资源管理,15,五、核心人员和应急人员,核心人员：以传统方法招聘的人员 应急人员：代理人雇用并支付工资，租借给公司 企业需要的专门技术人员在劳动力市场上难找到； 在远离总部的子公司补充职员； 项目运作中。,人力资源管理,16,六、招聘的渠道与手段,进入招聘流程的一个重要前提是空缺职位是从企业内部补充还是从外部招聘，即招聘来源的选择。两种招聘来源有各自不同的招聘渠道和招聘

6、方法。,人力资源管理,17,内部招聘 布告法 推荐法 档案法,外部招聘 校园招聘 广告招聘 网络招聘 公共雇佣机构 猎头公司 有目标的个人联系,招聘的渠道与手段,人力资源管理,18,1、内部招聘,50%的职务空缺由内部招聘填补 发挥内部人才优势，调动员工积极性 “三公原则”:公开、公平、公正,内部招聘的过程 传递职位空缺信息 员工提出申请 筛选 以调任或提升形式，补充空缺,人力资源管理,19,内部招聘的来源,内部提升 从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位。 工作调换（中层管理人员） 工作轮换（一般员工） 降职（几乎不用）,人力资源管理,20,内部招聘,面向全体员工，提高透

7、明度 早于对外招聘（一周以上） 详细说明工作内容、应聘资格、选拔规则及标准 一旦做出决定，尽早通知本人,布告法,人力资源管理,21,内部招聘,可用于内部招聘，也可用于外部招聘 推荐者对该企业、空缺职务、被推荐人较熟悉，成功可能性大 上级推荐下级 任人唯贤,推荐法,人力资源管理,22,内部招聘,档案的内容包括员工的教育、培训、经验、技能、绩效等素质情况 档案内容必须及时加以补充 确定人选后，必须征求本人意见 常常与布告法、推荐法联用，互为补充,档案法,人力资源管理,23,内部招聘的优点,管理者和员工之间的信息对称，不存在“逆向选择” ，甚至“道德风险”问题； 认同组织的价值观念和行为规范，对组织

8、的忠诚度较高； 现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能； 给员工提供一系列晋升机会，使员工的成长与组织的成长同步； 节省费用，减少招聘难度。,人力资源管理,24,内部招聘的缺点,可能影响组织的内部团结； 组织内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，可能不利于个体创新； 内部选拔可能因领导好恶（晕轮效应）而导致优秀人才外流或被埋没； 可能出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，削弱组织效能。,人力资源管理,25,实证分析,从优秀到卓越一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论 ： “从公司之外请来被奉若神明

9、的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11 家实现跨越的公司中，有10 家的首席执行官是从公司内部选拔的。” 通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他们合计高达1700 年的岁月中，只有4个CEO 是外聘的，而且只在两家公司中出现过。,人力资源管理,26,2、外部招聘,媒体广告,HR代理机构,校园招聘,熟人推荐,外部招聘,招聘会,人力资源管理,27,外部招聘,“钻石的裸石” 借招聘会树立企业形象 预测企业人才需求，提前进行人才预定 资助教育费用，委托代培生，满足组织特定的人才需求 提供实习场地和机会,校园招聘,人力资源管理,28,广告

10、招聘,外部招聘,最常用、最广泛、信息传播最快 广告媒体的选择 报纸 及时性、广泛性 专业期刊 时限性 “短缺类”专业人才,人力资源管理,29,广告招聘的内容,“以利相引”（鼓动性和感情色彩） Attention Interesting Desire Action 引起应聘者注意并产生兴趣，继而产生应聘的欲望并采取实际的应征行动。,人力资源管理,30,广告招聘的内容,“以责相斥” 粗筛求职者 明确工作职责、工作风险、义务 明确任职资格,人力资源管理,31,招聘广告范例IT业程序员招聘广告,学历要求：大学本科 计算机专业 工作经验两年以上，有编Web语言经验 年龄要求：22-32 性别不问 试用期

11、3个月 语言要求：英语6级，日语3级 上海市常住户口,工作时间：1日8H，周40H 工作地点：东京 提供宿舍、有四金 一年单位合同，可续签 试用期月薪15万日圆，满试用期后，月薪20-25万,人力资源管理,32,外部招聘 ,覆盖面广 无地域限制 时效性强 针对性强 宣传沟通便捷 费用较低 可不断使用 具备粗筛功能,网络招聘,人力资源管理,33,网络招聘的三种方式,公司网站宣传 将企业人才需求信息作为网站的常设栏目 同时介绍企业的用人政策和企业文化信息,有利于企业品牌、企业文化建设 成本低廉 访问人数受限,人力资源管理,34,招聘网站宣传,专业从事招聘服务 定位清晰、宣传力度大、涉及各行业 职位

12、信息库 提供与职业发展有关的个性化增殖服务 根据企业CI风格设计相关招聘页面 招聘信息可随时更新,国内知名招聘网站 前程无忧网 中华英才网 中国招聘求职网 中国人才热线 智联招聘网 ,人力资源管理,35,网络化招聘管理,简历库搜索 职位需求管理 再线自动广告发布 简历动态筛选 信件自动回复系统 简历流程管理,招聘网站为企业提供的招聘管理系统,人力资源管理,36,外部招聘,劳务市场和人才交流中心 应聘者面广 费用较低廉，可长期登记 应聘人员素质鱼龙混杂 适合招聘基层员工,公共雇佣机构,人力资源管理,37,外部招聘,“Head Hunting” 促进高级人才的合理流动 立竿见影的效果 定向挖角 专

13、业甄选 人事调查,猎头,服务费：寻访职位年薪的25%-30% 有下限 三个月的保证期,人力资源管理,38,猎头服务的标准化程序,明确需求 签定委托书 人才搜寻及筛选 测评 面试 后续服务,人力资源管理,39,猎头与猎头公司服务,收费：高级人才年薪的30-40% 中级人才年薪的20-30% 质量：3-6个月的保用期 国内著名猎头公司1、2、3,人力资源管理,40,重庆猎头公司,1、重庆猎聘人力资源管理有限公司（CQ Human Resource） 所属行业：专业服务（咨询，人力资源） 联系地址：重庆市江北区渝澳大道69号 2、重庆金才企业管理顾问有限公司 重庆市九龙坡区杨家坪步行街 3、重庆荣格

14、慧达人力资源顾问有限公司 重庆市高新区歇台子青年汇大厦11-1,人力资源管理,41,实证分析,菲利浦高层变革 上世纪90 年代初，在飞利浦公司处于危难之际走马上任的迪默，尽管他本人是通过内部晋升走上CEO 位置的，但为了改变当时的组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高级管理层进行了大幅的人事改革，直接从企业外部进行招聘。 到1994年中期，原来的高层管理者只留下4 名，而且14 名高层管理者只有5 名是荷兰人。到1993 年底，飞利浦公司的财务状况就得到了根本性好转。,人力资源管理,42,外部招聘的优点,带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法； 在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机

15、意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”； 外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才； 有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。,人力资源管理,43,外部招聘的缺点,由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”； 外募员工需要花费较长时间来进行培训和定位； 可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突； “外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化潮流之中； 可能使企业沦为外聘员工的“中转站”。,人力资源管理,44,七、招聘的替

16、代方法,加班 转包 应急工 季节工 租赁员工 省招聘成本、管理费、社会保险金,人力资源管理,45,3 选拔录用,通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。,人力资源管理,46,一、选拔录用的意义,对求职者的选拔录用过程是企业甄别合格人选的过程。企业在招聘过程中已经付出了招聘的直接成本和间接成本，只有成功的筛选和录用才能保证企业获得所需要的人才。,人力资源管理,47,二、选拔录用程序,求职申请表及简历审查,体检,材料真实性审查,面试,选拔测试,试用期考查,应聘者,正式录用,

17、淘汰,人力资源管理,48,典型的招聘程序,用人部门提出招聘需求 工作职责与任职资格描述 获得招聘批准 选择招聘渠道和方法 获得候选人并进行简历筛选,第一轮选拔：用人部门经理进行面试 第二轮选拔：人力资源部（评价中心）测评 初步录用决定 确定工资 入职体检 正式录用决定 档案转移签订劳动协议,人力资源管理,49,三、选拔录用方案选择,面试,选拔录用方案选择,其他方法,1)非结构化面试 2)结构化面试,工作模拟,“1)同事评价 2)自我评价 3)笔迹学 4)推荐人 5)教育背景” ,“各种测试工具很多，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就（经验）测试、兴趣测试、专业知识测试等等。,量表（工具

18、）测试,这是效果最好也最为昂贵的测评方式，常用于中高层管理者的提升或选拔。,人力资源管理,50,1、面试的实施,三大阶段：准备、实施、评价 六个步骤： 准备 接触 了解背景 咨询有关工作的问题 向面试者提供某些信息 结束,人力资源管理,51,非结构化面试 特点： 面试者会提出探索性的无限制的 问题鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开 面试通常从相同的问题开展 可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问 不足： 比结构化面试耗时时间长 求职者可能会自愿提供一些面试者不需要的或不想知道的信息。采用客中衰工期则一旦求职失败，求职者事后会在法庭上会申诉企业利用了这些信息而未被雇用。,

19、非定向面试 （Nondirective Interview）,在非定向面试中，你可以问你随机想起的问题。面试没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方向展开。允许你根据候选人的最后陈述提问，并走得很远。这使得你在一些关键点上可以进行追踪提问。,面试的种类,人力资源管理,52,定向面试 （Directive Interview）,在定向（结构化）面试中，你或许使用结构化面试表。“所有项目可能并不都适用于每一种情形。”但有了这张面试表，所有主试者在面试提问中便不易遗漏重要的问题。,结构化面试 特点： 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 不足： 若面试人草率地提出每个问题，结构

20、化的优势将大大消弱 面试气氛过于正式，因而影响候选人回答问题的能力和愿望,面试的种类,人力资源管理,53,结构化面试指导表（举例）,申请职位 姓名 一、工作兴趣 你认为工作（职位）包含什么？ 为什么要申请这一工作？ 你的工资要求是多少？ 二、当前工作状况 你现在工作吗？是否与原单位解除合同？。 什么原因使你失去现在的工作？ 你什么时候能和我们一起工作呢？,面试的种类,人力资源管理,54,三、工作经历 当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？ 你的职责是什么？ 你当前的主管（或最后）的姓名？联系电话？ 对那份工作你喜欢什么？最不喜欢什么？ 你认为你最有成就感的一项工作是什么？ 四、教育背景

21、 接受过什么教育或培训？ 接受过哪些帮助你所申请工作的教育和培训？,人力资源管理,55,五、业余活动 业余时间你干什么？ 六、主试者的特别问题 七、个人问题 你愿意出差吗？ 你怎样看待加班（包括周末加班问题） 你的优点是什么？缺点是什么？ 八、回答求职者的提问 准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息 九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格（面试评估表）,人力资源管理,56,情境面试（Situational Interview）,包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，主试者对所有被试者询问同样的问题。,系列式面试（Serialized Or Sequential In

22、terview）,每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并形成对求职者的独立评价意见。 在系列式面试中，每位主试依据标准评价表对候选人进行评定，然后对每位主试的评定结果进行综合比较分析，最后做出录用决策。,面试的种类,人力资源管理,57,小组面试（Panel Interview）,指由一群（或组）主试者对候选人进行面试。小组面试允许每位主试者从不同侧面提出问题，要求求职者回答，与系列式的一对一的面试相比，小组面试能获得更深入更有意义的回答。这种面试会给被试者额外压力。（变体）,面试的种类,人力资源管理,58,压力面试（Stress Interview）,确定求职者将如何对工作上的压

23、力做出反应。要使用压力面试，你应当能足够熟练地运用它，并确信压力的确是工作的一个重要特征。 在典型的压力面试中，主试者提出一系列直率（通常是不礼貌）的问题，置被度者于防御境地，使之感到不舒服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽，在找到破绽后，主试者就集中对破绽提问，希望借此使被试者失去镇定。若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将经看作是在压力环境下承受力弱的表现。 压力面试有它的优缺点：一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（愤怒和辱骂）的求职者的良好方法；另一方面，使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。,面试的种类,人力资源管理,59,例如：国家公

24、务员、干部面试测评指标,国家人事部公务员测评指标 求职动机 综合分析能力 计划协调能力 人际交往的意识与技巧 自我情绪控制 应变能力 语言表达能力,组织部公开选拔领导干部测评指标 逻辑思维能力 创新意识 计划能力 决策能力 识人用人能力 事业心和责任感 人性魅力 求实精神 行业特殊素质,人力资源管理,60,国家人事部公务员面试题命题（开放式）,试题正文： 请用23分钟谈谈你现在所在单位的整体情况和你自己近几年的个人情况及工作表现 考察要素 求职动机与拟任职位的匹配性 语言表达能力,人力资源管理,61,国家人事部公务员面试题命题（行为性）,试题正文： 请举例说明，当你被上司误解或被同事误解时，你

25、是怎么克制并调节好自己的情绪的？ 你怎么从坏情绪中恢复过来？ 考察要素： 自我情绪控制,人力资源管理,62,国家人事部公务员面试题命题（假设性）,试题正文： 假设上级要求与你共同来完成任务的是一位经验丰富的同事，上司出于某种考虑，让你来负责牵头负责，而那位同事对此不满，你会如何处理这个问题？ 考察要素： 计划组织协调能力，人际适应与技巧,人力资源管理,63,面试的特点,人力资源管理,64,面试观察,面试过程中非语言类信息 面部表情 身体动作 主考官通过对非语言信息的观察和分析，判断应征者情绪、态度、自信心，性格等素质特征,目光接触：友好、自信、真诚、果断 搔头：迷惑不解 抬眉毛：怀疑、吃惊 双

26、臂交叉在胸：防卫、进攻 驼背坐着：消极、缺乏安全感 笔直坐着：自信、果断 坐在椅子边缘：焦虑、紧张,人力资源管理,65,面试综合技巧,双向沟通 从个人履历着手进行采访 注意倾听 消除晕轮作用 以被试为中心 平等地对待应聘者 采用“二对一”或“多对一”的形式 共同作出评价,人力资源管理,66,常见的面试错误（一）,轻易判断,主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者甚至发现，在85%的案例中，主试者在面试开始前，就已经对候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。,强调负 面信息,主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。主

27、试者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。,不熟悉 工作,主试者未能准确地了解工作包含什么，以及什么类型的求职者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的不正确的框框。没有全面工作信息的主试者还不能很好地鉴别所有求职者，而趋向于给所有求职者很高的评定。,人力资源管理,67,常见的面试错误（二）,雇用压力,当你处于需要雇用较多求职者的压力下时，你进行的面试可能很糟糕。那些被告知没达到招聘定额的经理人员对同样的求职者的评价要比其他经理人员更高。,求职者次 序错误,求职者次序错误指求职者的次序安排会影响你对求职者的评定。在一项研究

28、中，经理们在首先对几位“不适合”的求职者进行评价后，被要求对一位“仅仅是一般”的求职者进行评价。这位一般的求职者得到的评价比他实际能得到的评价更好，因为与前几位不适合的求职者相比，这位一般的求职者显得比他实际上要好。在一些研究中，只有对小部分的求职者的评定是他的实际潜力做出的。多数求职者的评定是在前面一位和很好的或很差的求职者的影响下做出的。,人力资源管理,68,常见的面试错误（三）,非言语 行为,作为一位主试者，你可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。几项研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。事实上，这些非言语行为通常说明了求职者评定的

29、80%。一位本来会被评定为很差的求职者接受培训后，在面试中正确地表现，通常会得到比一位能力更强但缺乏恰当的非言语面试技能的求职者更高的评价。,人力资源管理,69,面试 评价,例如： 公司行政经理职位的面试评分表,人力资源管理,70,2、选拔测试,专业知识测试:专业技术如IT类，英语考试等 能力测试： 个性测试,人力资源管理,71,能力测试,（1）职业能力倾向性测评 普通能力倾向测评 特殊职业能力测评 心理运动机能测评 （2）智力测试IQ （3）工作情景模拟测评 公文处理模拟法 无领导小组讨论法 企业决策模拟竞赛法 访谈法 角色扮演法 即席发言法 案例分析法,人力资源管理,72,三、评价中心技术

30、,评价中心: 就是测试人员把应聘者置于模拟的工作场景中，采用多种评价技术，观察和评价应聘者在特定场景下的实际行为表现，从而判断应聘者是否与空缺岗位相匹配，预测应聘者的能力、潜力和工作绩效的前景，并了解应聘者的不足之处，以确定培养、使用的方法和内容。,人力资源管理,73,评价中心的主要形式,人力资源管理,74,4 招聘与录用的评价,10 30 100 1000,最终录用人数,参加面试人数,参加笔试人数,招聘吸引的应聘者,招聘录用的金字塔模型,人力资源管理,75,1、招聘成本评估 是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。 招聘单价=,如

31、果成本低、录用人员质量高或录用人数多，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。,一、招聘效果评估,人力资源管理,76,录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。 （1）录用比：录用比= 100% 录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则录用者素质可能较低。 （2）应聘完成比： 招聘完成比= 100% 应聘完成比等于或大于100%，说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。 （3）应聘比： 招聘比= 100% 应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明被录用人员的素质可能越高。,2、录用人员评估,人力资源管理,77,二、 选拔录用的效度与信度,测试的效度,预

32、测效度 是指对所有应聘者都施予某种测试，但并不依其结果决定录用与否，待这些被录用人员工作一段时间以后，对其工作绩效加以考核，然后再将绩效考核的得分与当初的测试结果比较，求两者的相关系数。 相关系数越大，说明此测试效度越高，可以依其来预测应聘者的潜力； 若相关系数很小，或无相关，则说明此测试无法预测人员的工作潜力。,人力资源管理,78,测试的效度,同测效度 是指对现有的职工实施某种测试，然后将结果与这些职工的工作表现或工作考核得分加以比较。 若两者相关系数很大，则此测试的效度就很高，说明此测试与某项工作密切相关。,内容效度 是指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素。例如，招聘打字员时，对应聘者的

33、打字速度及准确性进行测试，这种实际操作测试的内容效度是最高的。,人力资源管理,79,测试的信度,重测信度 指对一组应聘者进行某项测试后，过几天再对他们进行同一测试，两次测试结果之间的相关程度即为重测信度。,对等信度 即对应聘者先后进行两个内容相当的同一测试，如A个性测试量表与B个性测试量表，然后测出这两次测试结果之间的相关程度，来确定测试的信度。,分半信度 即对同一组应聘者进行的同一测试分为两部分加以考察。这两部分结果之间的相关程度即为分半信度。,人力资源管理,80,案例,耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有

34、效的管理开发，2008年初始，总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。 最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。,人力资源管理,81,案例（续）,人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案： 1、在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，利：对口的人才比例会高些，招聘成本低；弊：企业宣传力度小。 2、在大众媒体上做招聘，费用为8500元；利：企业影响力度很大；弊：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高； 初步选用第一种

35、方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。,人力资源管理,82,案例（续）,其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收,人力资源管理,83,案例（续）,在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历

36、了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用 王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用,人力资源管理,84,案例（续）,从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期

37、间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。 在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说：两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？ 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？,人力资源管理,85,案例（续）,口建华说：很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。 于欣：“既然他将与你共事，当

38、然由你做出最后的决定。”。 于是，最后决定录用王智勇。,人力资源管理,86,案例（续）,王智勇来到公司工作了6个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。,人力资源管理,87,请分析,到底是谁的问题呢？ 整个招聘与录用过程有何问题?,人力

39、资源管理,88,案例分析,此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个“失败”结果。 录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。 由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。 企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一点的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个面的损失。企业如何在招兵买马中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。,人力资源管理,89,症结所在,1. 缺乏人力资源规划和招聘规划 一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。 企业经常会出现人员不