09 组织文化与组织变革.ppt

1、,第九章：组织文化与组织变革,第一节 组织文化构建,引子,“猴子摘香蕉”寓言的启示： 反复刺激； 惩戒性； 群体认知； 行为规范； 共同遵守。,在任何组织，都有些事情无关紧要，而有 些事则必须了解。 管理以文化为主。 德鲁克 关乎天文，以察时变；关乎人文，以化天下。 易经,一、文化与组织文化,一、文化与组织文化,文化是一个复杂的整体，包括知识、信仰、道德、法律、风俗及作为社会成员的人所获得的才能与习惯； (英)爱德华泰勒原始文化 组织文化：是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） (美) 爱

2、德加沙因,企业文化研究的兴起 直到20世纪80年代中期，大部分人仍把组织简单看做协调和控制一群人的理性工具。 随着日本企业的崛起，美国开始研究他们成功的原因。发现：美国生产率和经济发展缓慢的重要原因是美国不重视人的作用，企业文化没有搞好，过分重视三个“硬”的因素，而对“软”因素认识不足。,7S模型-帕斯卡尔、阿索斯,二、组织文化的维度,1、创新与冒险：员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险。 2、注意细节：员工在多大程度上被期望做事 缜密、仔细分析和注意细节。 3、结果取向：管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是技术和过程。 4、人际取向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的

3、影响。,5、团队取向：工作活动在多大程度上以团 队而不是个体进行组织。 6、进取心：组织成员的进取心和竞争性的程度如何。 7、稳定性：组织活动多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。 通过这几个维度得到组织文化的构成图： 是组织成员对于组织、组织中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的感情基础。,1、引导和塑造员工的态度和行为，向同一目标努力。 2、促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西。 3、培养员工责任感、自豪感和使命感，增强对企业的认同感和归属感。 4、增强了组织的稳定性,三、组织文化的功能,四、组织文化塑造,企业领导者坚持自己的信念，并将这种信念贯彻到组织的每一个层次

4、，从而形成一种持久的企业文化。 基业长青,领导者,表率,薪酬体系,人事决定,结构与战略,组织文化,选择价值标准(文化设计),提炼定格,巩固落实,丰富发展,反馈修订,组织文化塑造过程,管理者倡导,组织文化塑造层次,表层物质层： 企业产品：质量、形象、服务 企业容貌、环境：建筑 技术设备：先进、规范,中介层行为制度层： 规章制度：强制性标准文件 管理模式：组织结构、流程 决策方式：评价软标准 团体活动：娱乐、学习、工作 典型个体行为,深层精神层： 价值观、经营哲学、道德观念 管理理念、企业目标,显性,隐 性,组织文化塑造原则,飞利浦 “让我们做得更好”,诺基亚 “科技以人为本”,IBM “IBM

5、is service”,麦当劳 “Q. S. C. V.” 质量、服务、清洁、价值,上海广电集团 “创新每一天”,用理念、口号、精神让消费者认识自己,2、行为识别,企业要有 全新的管理行为,员工要有 全新的工作行为,3、视觉识别,为塑造企业文化创造良好的物质环境,第二节 组织变革,一、组织变革含义,19,组织变革：组织根据内外部环境变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。,组织变革动因,20,二、组织变革类型,21,三、组织变革目标,22,使组织更具环境适应性； 使管理者更具环境适应性； 使员工更具环境适应性。,卢因的三步模型 解冻： A 增加脱离现状的直接行为（推动

6、力，增加变革方案的吸引力） B 减少维持现有平衡的活动（抑制力） 重新冻结：把暂时的动力系统地转化为持久的动力。规章制度保证、形成新的群体规范。,解冻,移动,重新冻结,四、组织变革过程,1、个体阻力 习惯 安全感 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工(只听自己想听的，忽视那些对自己已建构的世界构成威胁的信息。),五、组织变革阻力,2、组织阻力 结构惰性（组织拥有内在的机制保持其稳定，甄选、培训、规章等） 有限的变革关注（在子系统中进行的有限变革可能会因为更大系统的问题而变得无效） 群体惰性（群体规范） 对专业知识的威胁 对已有权力关系的威胁（如参与式或自我管理式团队的引进） 对已有资源分配的威胁,组织变革与组织文化,文化可能成为一种变革的障碍。 强文化强化着过去的活动，使变革难以开展。“为什么要变革？这在过去很有效果，如果它不破不漏，就不要动手修理它。” 在企业发展的高速路边到处都是由于自负而损害了过去成功的公司。,3、克服变革阻力 组织层面： 全面系统分析变革过程 分