全球化条件下的企业战略讲义(ppt 72页).PPT

1、,授课对象：研究生课程进修班主讲人：任荣伟 博士后中山大学管理学院E-mail : MNSRRWZSU.EDU.CN,战略管理,第七讲全球化条件下的企业战略,本讲主要内容： 国家竞争优势 团簇与地区产业竞争力 战略联盟 虚拟组织与OEM,波特（M. Porter, 1990）在国家竞争优势一书中认为： 共有六个环境因素影响各国的产业竞争力，他构建并开发了一个国家竞争力“钻石”（diamond）模型，并提出了Cluster 的概念,波特的国家竞争优势“钻石”（diamond）模型告诉我们：国家竞争力要有一群企业，形成Cluster,企业战略、 结构和竞争状况,相关供应商 和支持性产业,要素条件,

2、需求条件,一、团簇与地区产业竞争力,（一）“团簇”的定义 所谓“团簇” (clustering)，“是指某一领域内相互关联的企业和机构在选址上的集中。” “Cluster”“集群”、“簇群”。 波特的新竞争理论认为：地理条件的实质内容在竞争中所扮演的角色正在逐渐变化中，因为在各个地域中能存在的“知识”(knowledge)、“关系”(relationship)以及“动机”(motivation)，通常具有难以被其他地域竞争对手所模仿和取代的特性。 J.弗泰恩与L.阿特金森在研究“硅谷模式”的社会意义时指出，这种集聚意义上的“社会资本”表示的是“在一个组织网络能够进行团结协作、相互促进生产收益的

3、情况下形成的库存。”他们从建立社会创新网络的角度出发，高度评价了波特所述的“团簇”以及像硅谷式的产业蔟群，认为它们创造了丰富的财源，积累了丰富的社会资本，而且网络的创新能力将远远大于网络中的个体或机构单独创新的能力之和。,英国著名经济学家马歇尔(Mashall,1890)早在1890年就注意到了这种经济现象，他从纺织工业为什么要集聚在矿山和机械工业周围以及辅助行业对主行业的经济作用分析入手，通过对劳动力的技能与供给、职业的多样化、原材料获取的经济性等分析，指出了这种集聚的经济意义；同时，他又从斯密“劳动分工”论的角度考察了“工厂集中于大城市的郊外及其附近的工业区域，而不是集中在大城市之中”的一

4、般现象，并由此推出了“产业区”（industry distinct）的概念,团簇的特征：信任、合作、集合效率 （一）信任 巴尔尼和汉森（Barney Sun,110; 惠普,11; IBM,23,3. 内部竞争,日本企业集团：独占规则 集团中不能有业务重叠的公司存在 在RISC集群中 惠普赞成成员互补和减少集群内部竞争 Sun鼓励内部竞争 Mips试图控制集群内半导体伙伴间的竞争，把伙伴数量限制在6个并且从世界不同区域选择合作伙伴 领导公司在集内扮演的角色决定了集群内部竞争的激励程度 增加了灵活性、鼓励革新、保证供给及时 由于分割而无法实现有效的规模生产，或无法取得足够的利润,在技术开发中，一

5、体化非常重要，松散的集群在同紧密的集群和单个公司较量中处于下风。 在市场占有方面，有众多的支持者是个优势。但小一些且更为协调的集群，双大而无序的集群效能更高。 公司利益与集群利益之间往往是不一致的。,4. 集群管理机制,一体化和专业化之间的平衡 在复杂的业务中，如果一体化比专业化更重要，那么单个公司或紧密的集群将会比松散的集群更具管理优势； 如果专业化比一体化更重要，劳动分工和专业化的效益非常可观，那么松散的集群会更具管理优势； 如果各成员间的界面变化无常或根本就不明朗，一体化就可能很重要； 当这种界面标准化时，专业化公司形成的松散组织结构就能够保证各自独立的运行，并能表现出比单个公司和紧密的

6、集群更好的绩效。,（四）合作障碍与集群管理,进入障碍：产业间 进入产业的障碍 移动障碍：战略群间 产业内企业从一战略群向另一战略转移的障碍 合作障碍：集群间 任何能够使联盟的建立和管理成本高昂的因素,建立合作障碍： 瓦解敌人的现有联盟 战略意图：在对手阵营中制造不和谐利益冲突 姨通过改善控制结构来抵御这种进攻 抢夺对手的潜在盟友 不要让他们联合起来 一个公司知道对手会极力获取一定资源，它将通过和最具魅力的潜在合作伙伴建立联盟来扼制对手对该资源的使用 一个公司可能组建一系列“重复性”联盟，试错 改变竞争环境给对手造成压力 分割敌人的阵营 当竞争围绕更复杂更松散的产品和服务展开时，同单个公司竞争的

7、集群可以拥有一定的优势 而单个公司对资源拥有单一控制，可以因此重新定义行业环境以缩小经营范围，增强凝聚力 这种重新定义会在对手的集群中造成磨擦,2. 集群管理,(1)管理者需要发展综合联盟战略，并且不希望某种特定战略联盟发挥奇效 公司的联盟必须融合到一个更广的商业战略中去 联盟中的伙伴需要进行长期投资，而非短期交易 不是一个战略性联盟，而是一群联盟，这一套联盟内部团结一致、目标统一 (2)竞争和合作之间的平衡关系非常微妙，管理者必须小心处理、时时注意 亲密盟友甚至可以变成非常危险的敌人，尤其当伙伴联合开发产品和广泛共享技术时 关系资本的积累和丧失常常会改变竞争和合作间的不稳定平衡,(3)联盟的

8、不稳定特性并不值得我们害怕，相反应当受到欢迎 有效的联盟会长久地和环境变化、伙伴的资源和目标保持一致 联盟关系要不断改变，迎合伙伴追求新机遇的意图 对联盟固有的不稳定性的认同，也意味着联盟解体说明目标已经达到 (4)多配偶比一夫一妻制更好 在复杂业务中，单个伙伴难以满足资源需要 避免滥交 集群规模变大和内部冲突增多容易导致集群管理成本的增加,(5)在采用多个伙伴的战略中，公司管理者必须同时注意在集群内和集群间对公司进行战略定位 影响集群利益的因素 公司分享集群利益的因素 管理者不仅要考虑集群赢得集群利益的可能性，同时也要权衡公司在集群中应当扮演的角色,结论：合作深深扎根于竞争体系之中,(1)公

9、司联盟组成的集群代表一种新的竞争单位 (2)在集群同单个公司的优势比较中，关键因素是哪个单位对于特定环境中的资源控制更为精通 (3)集群的特定结构设计决定了它的竞争优势 最有效的集群管理结构能够促进成员间的合作而非激化内部竞争,(4)少量竞争者的对抗将推动合作的发展 只要认为联盟在竞争中具有重大价值，对手就可能争夺最有魅力的合作伙伴 寡头公司竞争的是市场和资源，集群在竞争合作伙伴 (5)一个有效的集群规模受到限制，行业中的联盟发展也受到约束 (6)集群竞争的盛行改变了行业体系结构和动态性，并且通常导致竞争的激化 利于力量均衡、产品生命周期缩短,四、虚拟组织与OEM,（一）、虚拟组织的概念 （二

10、）、虚拟组织机制 （三）、虚拟的战略原因 （四）、虚拟网络 （五）、虚拟组织的经验,（一）虚拟组织的概念,商业周刊在1993年2月8日的封面报道中把虚拟组织定义为一种新型的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。 技术是推动虚拟组织产生的重要因素，但从长期来看，它并非虚拟组织的根本要求,关键特征：,最大的适应性 虚拟组织是一个由机会推动的并由机会定义的各种核心能力的统一体，这些能力分散于许多实际组织之中 机会主义 建立虚拟组织是为了抓住经营机会，目标达到后便解散 卓越 世界级的、卓越的核心能力 技术 无边界 人员、资产和创意的整合成一种内聚的生产性资源，对于顾客而言，整合的

11、特征是无形的、无边界的 信任 真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作,虚拟组织的价值在于： 如果虚拟组织的参与者在“观念现金”周期中既能与顾客紧密合作，又能整合核心能力和资源，从而就能降低时间、费用和风险，提高产品服务能力，改善相互关系。,（二）虚拟组织机制,合作关系 合资企业 战略联盟 新企业 供应商转包商 合作协议 特许经营或许可 外包 网络,（三）虚拟的战略原因,1、共享基础设施和研究开发，共担风险及成本 完成凭借个人投入不能做或不应该做的事情 70年代末：GM与丰田公司组成联合汽车制造股份公司；克莱斯勒和三菱在伊利诺斯州的诺默尔组成钻研星汽车公司；福特与马自达合作开发了一项它们共享的产

12、品设施、位于密歇根州的Flat Rock。,2、联接互补性的核心能力 目的在于为某些顾客提供独立一个公司无法做到的服务 虚拟组织的每一个位成员都经过挑选，能给组织带来一些独一无二的、对迎合一定的顾客机会是必需的东西 如东芝与IBM为小型便携机合作开发通用平面显示器；AT&T与L. L. Bean签定合同，利用Bean卓越的电话营销能力销售其800-服务等。,3、通过共享缩短“观念现金”时间 多家公司平行运转、同时执行多项计划的能力 “观念现金时间”是公司灵捷性的重要尺度 缩短进行市场的时间；提高产品质量；降低成本 如苹果邀请索尼共事，以在短期内生产出Power Book系列；摩托罗拉、苹果和I

13、BM合作生产PowerPC芯片；克莱斯勒的交叉功能交通工具开发小组等。,4、增加便利性和外在规模 对于小型公司来说，通过虚拟组织为顾客提供服务可以使它在面对顾客时表现出的支持的背景、能力的范围，以及融资能力看起来像个大公司 经济全球化时，公司必须提供给顾客一种全球化的界面 如小型企业间合作的灵捷网；通过使用代理人来扩大组织的销售力量等。,5、获得进入市场的途径，以及共享市场及顾客的忠诚度 市场渠道和产品忠诚度是组织非常重要的两种核心能力 如各种类型的特许经营；共同品牌(Intel inside)；Sears的产品是由同一品牌下的许多生产商生产出来的等。,6、从出售产品转变到出售方案 当产品价值

14、是由顾客认定时，必须要能以一种更清晰、更确定的价值概念来进行生产 以价值定价，如果顾客看不到方案，也就看不到产品或服务带来的价值 某些时候对于以技能为基础的产品或服务的提供者来说，有必要在我们称作“总承包商”原则之下，与别的以技能为基础的供应商一同加入一个虚拟组织。 一个总承包商把一组技能基础型供货者的技能合并到一起，融入以对顾客有价值的方案为基础的产品中,（四）虚拟网络,预审资格协议(静态的) 这一协议的基础是公司的属性和承诺 一家公司在同一时间里可能是多个虚拟组织的成员(动态的) 网络是一个终端开放、但经过资格认证的合作者集合，他们同意组成一个虚拟组织的潜在成员的“蓄水池” 例子：宾州政府

15、推动的小企业“灵捷网”,虚拟网络的顾客利益,有机会接近不同加工方式的技能与经验 重视系统整体而不是组成部分 更高的可靠性 更好的质量和连贯性 给定功能，更低的成本 更低的内部开发费用 灵活的资源渠道 可变的产量 仅为需要的服务付款，在需要的时候有后备渠道更有力的合作,顾客与网络关系的特点,1、顾客与网络合作 含蓄隐蔽 顾客出现并行动，就像已经增加了内部资源 2、网络承担尽可能小的产品/服务最优化设计与生产责任 网络以合作者的身份行动，需要的话承担生产管理职能 网络注重的是是整个系统而不是部分的叠加 3、网络小组是具有网络成员关系的子集 小组只包括能丰富顾客价值的资源和能力 提供通常不出售的竞争

16、能力 从广度和深度上提供必备的能力和网络保护能力 其他的网络成员提供附加的后勤支持,（五）虚拟组织的经验,1、什么是虚拟组织最本质的特点？ 虚拟组织必须以顾客为中心，以机会为基础，同时还必须有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。通过虚拟组织所有成员核心能力的结合，虚拟组织必须形成一套世界级的核心能力来抓住每一个机会。,2、对于一个企业，特别是中小企业而言，虚拟组织最重要以及最大的好处是什么？ 一家小公司在顾客看起来像大公司或者行动表现得像大公司； 为其成员提供了扩展市场机会、为新市场融合资源的能力、在协调的基础上缩短“概念现金”时间的能力； 它的能力把一套核心能力联合起来，并在系统的可靠性、

17、能力方面为顾客带来优势。,（六）OEM的运作,1.OEM的概念（Original equipment manufacture） “原始设备制造商”，也称“委托制造”，长期战略联盟的一种特别方式，最初始于汽车，如TOYOTA，一方（委托方）提供技术、工艺、设计方案、市场、标准、规范要求、质量要求等产品要素，另一方（制造方）按定单要求进行加工。委托方要求： 卓越的产品开发与技术输出能力、优秀的品牌、广泛的市场网络。制造方要求： 过剩和卓越的制造能力、有限的市场开拓能力、良好的合作能力,Nike公司的OEM运作方式,运动鞋,运动鞋,运动鞋,运动鞋,印度制造商,Nike,用户,印度制造商,印度制造商,印度制造商,OEM设计系统标准,1.产品的设计图纸 2.加工工艺要求 3.技术性能指标 4.质量标准 5.检验方法 6.包装要求,1.原辅材料选用要求与标准 2.原辅材料的检验方法 3.原辅材料的规格标准 4.原辅材料的编码,1.产品及部件的编码 2.产品及部件的规格标准 3.产品的标准配置组合 4.色标系统,1.标准定单 2.标准变更文件 3.批量和加工周期 4.成本控制标准,OEM的运作流程管理：,OEM合作谈判