企业经营战略培训课件(PPT 85页).ppt

1、第三章 经营战略,第一节 经营战略概述,一、经营战略的兴起,第一阶段：“利润中心”时代（20世纪50年代以前） 巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征 以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核 第二阶段：“后工业社会”时代（20世纪60年代以后） 长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法 长期计划安排和协调企业内部职能活动，如生产、财务、人事,第三阶段： “竞争优势”时代（20世纪70年代以后） 以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划 战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等 以多元化和收购兼并为特征的外部增长战

2、略受到重视（80年代） 多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行（80年代） “什么是竞争优势？”，“怎样取得竞争优势”，“如何管理竞争优势” 第四阶段：“公司战略”时代（20世纪90年代） 全面、综合的管理手段，战略管理体制产生 战略管理体制包含 1、过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理 2、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标 3、任务：有关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务,二、战略与经营战略,（一）战略 战略是指导战争全局的方略。 战略是建立在整体性、长期性视野基础上，对一个系统未来发展的根本性方向所进行的展望、思考和构造。,（二）经营战略,1、经营

3、战略的含义 （1） 企业经营战略作为确定企业使命的手段，主要明确企业的长期目标、活动程序和资源分配的优先级。 定义：经营战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的途径（方针），并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配。 明茨博格指出：大多数人认为战略是一种计划，它有两个基本特征：一是具有导前性，即战略形成在经营活动发生之前；二是具有主观性，即战略是人们有意识有目的的制定的，更多地反映了人们对未来行动的主观愿望。,（2）企业经营战略是一种计策或计谋，是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势以及内部优势的积极反应。 （3）企业经营战略是一种模式，它不仅体现为一系列的计

4、划，也体现为一系列的行动。 （4）企业经营战略是一种定位，即一个企业在自身环境中所处位置，亦即企业确定自己在市场中的位置 （5）企业经营战略是一种观念，它体现企业中人们对客观世界共有的认识方式。,企业家眼里的“战略”,2、作用：,对于组织的发展方向有着长远的、全局性的影响。 表现在： 1）有利于明确方向、达成共识 2）有利于合理配置资源 3）有利于管理者增强战略意识 4）有利于扬长避短、取得竞争优势,3、经营战略的特征,（1）全局性 （2）长远性 （3） 纲领性 （4）风险性 （5）创新性（适应性）,战略与战术的区别,战略不同于战略，但之间关系密切，又有明显区别。 一般说来，战略与战术主要是全

5、局与局部的关系，战略是企业为到达长期目标及达到目标的路径和手段的总体谋划。战术是为达到战略目标所采取的具体行动。 战略高于战术，统帅战术。战略出错，全盘皆输。,兴旺,幸存,很快倒闭,逐渐衰落,战略,有效,无效,战 术,高效,低效,战略与策略的区别,两者主要是目的与手段的关系。策略是实现战略的手段，必须服从于战略；策略注重当前与局部。 两者都是相对的概念。,战略与规划、计划的区别,战略是规划与计划的灵魂，规划与计划必须体现既定的战略。因此，战略是基础，规划与计划是对战略的继续、深入和细化。 从实施的角度看，战略以定性为主，规划是定性与定量并重，计划以定量为主。,4、战略在企业管理中的地位,未来的

6、投入 投入 生产过程 产出 未来的产出,生产管理,经营管理,战略管理,5、战略思考的基本观点,接上页,6、战略管理的五项任务,制定战略展望和业务使命,设置目标体系：战略目标和财务目标,制定战略，完成目标,执行和实施制定的战略,业绩评估,战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域，公司计划发展的能力。,目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺,战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）,提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度,监督周围环境的变化，进行适当的调整,使命、远景和战略的区别,为组织内所有决策提供前提 描述一个持久

7、的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导,指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用,使命,远景,战略,公司为什么存在？,领导者希望公司发展 成什么样？,击败现有及潜在竞争 者的计划,7、战略管理过程,8、经营战略的构成内容,（1）战略指导思想 战略是企业制定和实施的基本思想和观念。 首先，它存在于战略者的头脑之中，是战略者的独

8、创性和想象力的体现； 其次，战略的观念被组织成员所共享，构成组织文化的一部分，由此而指导组织成员的意图和行动。战略过程的有效性将取决于战略观念的共享程度以及共同的战略观念转化为共同行动的程度,每个企业、每个战略经营时期都有各不相同的经营战略思想，但企业的经营战略思想一般应包抱以下观念或意识： 市场观念 系统观念 发展观念 竞争观念 全局观念 人本观念,德鲁克：世界上有三种企业 1.使事情发生的企业 一流: 创造需求 2.看着事情发生的企业二流: 跟踪需求 3.不知道发生了什么事情的企业三流：满足需求。 爱默生： 商业是一场游戏，需要精湛的技艺。在这场游戏中有许多人在玩。但玩得得心应手的却寥寥无

9、几 问题提出：商场如战场？ 是打哪指哪？还是指哪打哪？,转型经济下的国有企业三只眼理论,计划经济,政府,市场经济,转型经济,企业,市场,企业,市场,政府,计划经济：用一只眼睛盯着政府即可 市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场 转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场， 还要一只眼睛看政府,企业宗旨是关于企业存在目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述。它不仅陈述了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成这些任务，以及完成任务的行为规范是什么。尽管企业宗旨陈述在各个企业中是千差万别的，但它要回答两个基本问题： 我们这个企业是干什么和按什么原则干的？ 我们这个企业应该树立什么样的社会形象，以

10、区别于同类企业？,（2）企业宗旨（企业使命）,企业宗旨陈述应包括以下三方面的基本内容：,企业形成和存在的根本目的。这一内容提出了企业的价值观念，即企业基本责任和期望在某方面对社会的贡献。 为实现基本目的应从事的经营活动范围。这一内容规定着企业在战略期的生产范围和市场范围。 企业在经营活动中的基本行为规范和原则。即阐明企业的经营思想。,案例：松下电器公司的宗旨：,目的：尽到作为产业人员应尽的职责，谋求改善和提高社会生活，以期对发展世界文化作出贡献。 产品市场：为社会提供优良产品，为人们提供丰富的电气化生活。 基本方针：生产社会所期待和要求的产品，并从中得到发展（与社会共存荣）。 谋求股东、零件及

11、原材料供应者以及销售商的共存共荣。 利润是对社会作出贡献的报酬。 进行合理竞争。 集中大家智慧，进行全员经营，各部门实行经济责任制。,使命谣,不要给我衣服，我要的是迷人的形象、 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松 不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量 不要给我家俱，我要的是舒适、美观和方便 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益 请不要给我东西,（3）愿景,愿景是组织在使命规定的竞争领域对未来的理想状态所做的陈述（Raynor，M E，1998）。成功的愿景可以为组织描绘动人的蓝图，它说明了组织的抱负。它必须能使人们感到生

12、活和工作都融入其中并实现合理的、可认识到的目标（Mark Lipton，1996）。 一个强有力的公司远景应当能够持续地扩张企业的各种能力，因此，对于许多公司而言，其愿景往往是在梦想中产生的，并且时限可能都不清楚或相当遥远。 实际上，清楚地表述联贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现。有研究表明，成功的公司是那些能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并且在相当长的一段时间内致力于实现这一远景的公司（Colli，1999）。,（4）战略目标,企业经营战略目标是企业在具有明确的经营战略方向的基础上所追求的成果或总结果。 对企业战略目标的要求 （1）目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时

13、又具有现实性和可操作性。 （2）战略目标要有一个明确的、特定的主题，不能过于抽象。 （3）战略目标要有可度量性。要尽量数量化，数量化的战略目标便于分解、检查和能够动员全体员工为之奋斗。 （4）设定目标的同时要有一个实现目标的明确期限。,企业战略目标的内容 （1）获利能力 （2）市场竞争地位 （3）生产效率 （4）产品结构 （5）财务状况 （6）企业的建设和发展 （7）企业的技术水平 （8）人力资源的开发 （9）职工福利 （10）社会责任,使命、愿景和目标的关系,企业的使命、愿景和目标都是人们在一定的历史环境下提出的，特别是企业的使命常常伴随着创业者的梦想而产生，因此，在企业的发展过程中必然面临

14、着环境的检验和企业相关主体价值观变化的考验。 好的企业使命可以长时间地为企业所用，但长时间不变的企业使命未必是好的使命。这里, 企业的使命和愿景同样要随着人们价值观的变化和时代的发展被赋予新的内涵，甚至被不断修改和完善。 同时，企业的使命、愿景和目标应当被认真执行，否则，它们将成为形式主义东西影响企业的发展。,（6）战略对策,战略重点 战略阶段 战略措施,9、经营战略类型,（1）按战略的目的分：成长战略和竞争战略 （2）按竞争态势分：进攻型战略、防御性战略和撤退战略 （3）按成长方向分：产品战略、市场战略和投资战略 （4）按战略层次分：公司总战略、部门战略和事业部战略,第二节 企业经营战略管理

15、,一、确定企业使命与目标：公司业务的选择,确定企业使命与目标，应当重点明确界定企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。 简言之，确定企业使命和战略目标，就是要确立企业准备达到的长期的特定方向，它可以看作是企业活动在一定时期所要得到的结果。,1、工具一：波士顿矩阵法,高,低,市场占有率,高,低,业务增长率,2、工具二：麦金斯（Mckinsey）分析法,这种方法也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。,通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵,行业

16、吸引力 市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍,强 中 弱,相对竞争地位 市场份额 相对成本水平 核心竞争力 知识 相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干,强 中 弱,行业吸引力评价步骤,Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。,麦金斯方法的资源配置矩阵,发展 发展 发展 调整 发展 调

17、整 调整 调整 调整 退出 退出 退出 退出 退出,3、工具三：利特尔（A.D.Little）矩阵分析法,成长阶段 相对竞争 起步 成长 成熟 衰退,十分有利 强 中 弱 十分不利,二、战略环境分析,可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略,三、战略制定,战略制定,以什么为基础？ 哪个方向？ 怎样制定？,一般战略 成本领先 差异化 集中,可选的方向 稳定 发展 收缩,可选的方法 内部开发 收购 联合开发 联盟,1、一般战略类型的选择：以什么为基础,成本领先战略 差异化战略 集中战略,1）、低成本战略（cost leadership strategy）,又称成本领先

18、战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。,成本领先战略的适用条件,现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 实现产品差异化的途径很少； 多数顾客使用产品的方式相同； 消费者的转换成本很低； 消费者具有较大的降价谈判能力。,成本领先战略的收益与风险,采用成本领先战略的收益在于： 抵挡住现有竞争对手的对抗； 抵御购买商讨价还价的能力； 更灵活地处理供应商的提价行为； 形成进入障碍； 树立与

19、替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： 降价过度引起利润率降低； 新加入者可能后来居上； 丧失对市场变化的预见能力； 技术变化降低企业资源的效用；,2）、差异化战略（Differentiation）,所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的类型： 产品差异化战略 ：产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。

20、 人事差异化战略 ：训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 形象差异化战略,差异化的作用,收取产品的高价 提高销售量 获取购买者对品牌的忠诚,差异化战略的适用条件（外部）,可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； 采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。,差异化战略的条件（内部）：,具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； 企业具有以其产品质量或

21、技术领先的声望； 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； 很强的市场营销能力； 研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； 企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； 各种销售渠道强有力的合作。,实施差异化战略的竞争优势,由于差异化而建立起顾客对企业(品牌)的忠诚以及对价格敏感性的下降，为企业防御竞争对手的挑战开辟一个缓冲区； 产生一种顾客忠诚或某种独特性形式的进入壁垒，有效地抵御潜在进入者和替代品的威胁； 增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益； 削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战

22、略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业,差异化战略的风险,过度差异化。 无价值的差异化 过高的溢价 忽视价格信号：忽视向消费者暗示或宣传差异化的价值，仅仅依靠内在产品的属性来获得差异化 不正确的差异化：不是消费者需要的差异化 只重视产品而忽视整个价值链的差异化 可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品； 用户所需的产品差异的

23、因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况； 大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；,3）、集中化战略（Focus）,集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。 具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。 是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全部或大部

24、分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上，力求在该业务上取得最优业绩。,聚焦型战略对企业的要求,选择战略目标市场 目标市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的成长潜力 小市场不是行业主要竞争企业成功的关键市场 企业有相应的资源与能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场 企业凭借在市场内建立的顾客商誉和企业服务可以防御行业中的挑战者 形成独特的能力，满足目标市场顾客的需求,聚焦型战略的优势,在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感性及对市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手。 由于采取集中战略意味着企业活动范围相对较小，所以可使企业较易采取科学的管理方式，以及提高效益和经济价格提供高质量的产

25、品，这种聚焦者的能力可以作为防御潜在进入者的壁垒，是替代品企业必须克服的障碍。 强大的客户谈判优势。 从业从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应。 对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力。 战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。,聚焦型战略的弱点,随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业务都会走到尽头。 当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的潜在竞争对手进入，此时企业可能有灭顶之灾。 长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。 由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个

26、特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击； 竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略； 产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。,战略制定,以什么为基础？ 哪个方向？ 怎样制定？,一般战略 成本领先 差异化 集中,可选的方向 稳定 发展 收缩,可选的方法 内部开发 收购 联合开发 联盟,2、向哪个方向发展：,稳定战略 发展战略 收缩战略,1）、稳定型战略,维持现状：继续生产与过去相同的产品或服务，维持现有的市场地位，满足于过

27、去的经济效益水平。 企业采用稳定型战略可能有以下原因： 一是企业满足于过去所创造的经营业绩,希望保持和追求与过去大致相同的业绩水平. 二是当企业外部宏观环境或行业环境恶化,而企业短时期内又找不到进一步发展的机会,企业将采取维持的战略. 三是企业不愿冒改变现行战略而带来的风险.如果企业采用新的发展战略-企业经营者常会感到对新的产品或新的市场尚缺乏足够的认识和必要的准备,所以采用稳定型战略使他感到更加保险. 适用条件：市场需求基本稳定，或行业处于成熟期。,稳定型战略优缺点,稳定型战略的优点： 企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产

28、品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。 能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。 能避免发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。 能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。,稳定型战略的缺陷： 稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验

29、证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。 特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。 稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。,2）发展型战略,企业发展型战略-是指企业尽可能地利用外部环境中的机会,避开威胁,充分发掘企业内部资源潜力,以求得企

30、业长足发展的战略.,发展战略方法一：市场渗透战略,市场渗透战略是由现有产品和现有市场组合而形成的企业发展战略.作为企业战略管理人员应当有系统地考虑市场 产品及营销组合的策略,以达到促进市场渗透的目的. 市场渗透战略的一个指导思想是在市场方面扩大现有产品的销售量.,发展战略方法二： 市场开发战略,市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略.它是发展现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略. 实施这种战略有以下三种办法：占领尚未进入过的新市场;新市场寻找潜在的用户;增加新的销售渠道.,发展战略方法三： 产品开发战略,产品开发战略是由企业原有市场和准备投入生产的新产品组合而产生

31、的战略.即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类,以提高市场占有率和增加销售额的企业发展战略. 采用产品开发战略的前提条件是,企业要透彻地了解原有顾客消费倾向,能够提供满足顾客需要的其他产品.这种战略具有一定程度的创新开拓性,新产品的开发要求企业重视研究和开发工作,提高企业对技术进步的适应能力.,发展战略方法四：多角化战略,多角化战略（又称多种经营战略）是指企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略,即企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务面向市场的战略.企业实行这种战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益.,多元化的方法： 1、纵向一体化 后向一体化 - 成为自己的供应商 前向一体化 - 成为自己的分销商 2、横向一体化 - 通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长 3、相关多元化 - 通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 4、非相关多元化 - 通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长,3）、收缩型战略,收缩型战略也是一种偏离战略起点程度较大的战略，它的基本思路是通过收缩或撤退，缩减企业经营范围或经营规模的战略。这种收缩或撤退可能处于多方面的原因。譬如，由于经济不景气或行业进入衰退期，市场需求萎缩；或者企业财务状况恶化，难以继续经营众多业务；或者有更强大的竞争对手进入，导致市场生存空间收缩，等等。 收缩型战略主要有三种基