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1、绩效管理，主讲人：董乃峰，大明公司总经理，1 .本课程介绍，绩效管理绩效评估方法介绍，绩效管理流程介绍，绩效管理体系建设的反思与检讨，2。共同探讨绩效管理。什么是绩效管理？(1)性能1。定义完成工作的效率和有效性。员工工作表现。员工在工作岗位上的工作行为表现和工作成果反映了员工对组织的贡献和价值。什么是绩效管理？多原因，多原因，能力和质量，态度和行为，绩效和成就，外部环境，内部环境，机会，资源/市场/客户/对手/机会/挑战，人际环境，个人环境，组织环境，资源/组织/文化，2。绩效的性质和特征，绩效的质量取决于主客观因素。其中，能力、素质、态度和行为是主观因素和决定性因素；内外环境是客观条件和影

2、响因素。盛产石油的中东和无油的以色列，中国东北的黑土和盐渍土，销售人员和品牌之间的差异，销售人员和地区之间的差异，我奋斗了18年，与你们坐在一起喝咖啡，消除干扰因素，真正反映个人表现，5，外部：环境机遇内部：激励技能，能力和质量，行为态度，员工表现，动力，对员工的综合评价。均衡发展。鲁能智能销售人员的一个例子。多维度，克服心态或偏见。例如，大学生比大专学生更好。小张怎么会比小李差呢？2.表演的性质和特点。1.什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理绩效管理是指通过对员工个人或群体行为、工作态度和工作绩效以及综合素质的全面监控、评估、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断提高员工

3、的行为和组织素质，挖掘员工潜力，以实现组织发展战略和目标的活动过程。什么是绩效管理？绩效管理与绩效考核绩效考核是一个正式的结构化系统，用于衡量、评价和影响与员工工作相关的特征、行为和结果，调查员工的实际绩效，了解员工的发展潜力，以实现员工和组织的共同发展。8，2，绩效管理的现状？两项职能：人事决策/人力资源开发。绩效管理、公司战略、组织结构、工作职责、部门目标和职责、公司年度目标、部门年度目标、部门月度和季度目标、工作目标、操作程序、核心业务流程、系统流程、实现战略必须做什么、谁将做这些事情以及如何组织这些事情？分阶段和分解做这些事情的目标是什么？如何确保事情做得正确和良好？为什么要进行绩效管

4、理？10，3，为什么要进行绩效管理？需求有五个层次，人们渴望被评价好坏。11.绩效评估方法介绍。12.一、绩效评价方法的理论模型，知识、技能、理解、创新能力、判断等。能力就是展望未来。岗位和能力、积极性、纪律性、协调性、责任感等的提升。外出工作时不要贡献(不要请假，不要工作，但不要贡献)，理论基础：多维绩效。对员工岗位工作成果的评价和评价。如任务完成情况、工作量和工作质量。表演是过去和现在。13、2、绩效评价方法的类型，14、企业应根据环境和阶段，以及各种岗位和人员的特点进行选择。适合你的是最好的！目前，绩效考核方法有20种，这里介绍12种。要求：掌握3种方法，理解其余的。面向行为的主观方法简

5、单缺点：它属于人，不符合客观标准；不同部门的员工无法比较；当员工的工作表现相似时，很难对他们进行分类；不利于反馈；将员工相互比较可能会导致过度竞争。它更适合小团队。16，例如，3。面向行为的主观方法简单排列法。面向行为的主观方法选择排列法是对简单排列法的进一步改进，它可以利用人们容易找到极端而不容易找到中间的心理，扩展到自我评价、同伴评价和较低级别的评价。18，第三章。面向行为的主观方法成对比较法，根据每个评价要素，通过成对比较对员工进行排名，得到所有评价要素的平均排名值，得到最终的排名结果。能够发现员工在这些方面的优点和缺点。这个方法可以在人不多的时候使用。19，三。行为导向的主观方法配对比

6、较法，例如，20，三。行为导向的主观方法强制分配法，使用的前提是：员工人数足够(至少10人，最好是同一个考核人)，并且员工的整体绩效呈现正态分布，即好、中、差都按一定比例分配。优点：避免松散和紧密得分，克服平均主义。缺点：很难具体比较员工之间的差异，在诊断工作问题时也不可能提供准确可靠的信息。应用范围有限。21、3。行为导向的主观方法强制分配法，具体百分比可根据部门或团队绩效进行调整，22。正态分布评估结果的应用。面向行为的主观方法强制分配方法，23。4.面向行为的客观方法关键事件法。2.记录性能日志的关键事件方法。注：结合其他方法，为评估提供了有力的依据。4.面向行为的客观规律关键事件法；2

7、5.面向行为的客观规律关键事件法；3.关键事件法示例：王林是公司的销售员，李是公司的老板。一天，李路过王林的座位，听说他在打电话，询问产品的使用情况，并做了记录。几天后，一份组织有序的客户意见调查报告出现在李的办公桌上。李发现，王对顾客对产品使用的意见进行了详细的归纳和分类，并有自己的分析意见，对产品的改进很有帮助。负关键事件赵爽把一份印刷精美的月报交给了高经理。高经理很仔细地看了报告，对一些数据感到有些怀疑，所以他重新计算了一下，发现有错误。他突然想到赵爽的报告和林雷的报告是同一个模板，于是他拿出林雷的报告进行比较。事实上，他发现赵爽报告中的一些数据仍然是旧数据，没有被替换，导致数据不正确。

8、26，4。面向行为的客观方法。例子：4 .面向行为的客观方法。4.面向行为的客观方法行为观察量表法，29。4.面向行为的客观方法行为观察量表法，例如：30。4.面向行为的客观方法加权选择量表法，31。目标管理是彼得德鲁克在上个世纪创造的一种管理方法。它通过让组织成员亲自参与工作目标的制定来实现“自我控制”，并鼓励员工努力工作以实现工作目标。对于员工的工作业绩，由于有明确的目标作为考核标准，对员工的评价和奖励可以更加客观合理，这可以极大地激励员工努力工作来管理和实现组织目标。这种管理制度在美国被广泛使用，特别适合于管理者的管理，因此被称为“管理中的管理”。1.导言；5.面向效果的目标管理方法；3

9、3.目标管理是参与式管理的一种形式，强调“自我控制”，促进权力下放，首先注重成果；2.特征；5.面向效果的目标管理方法；34，3，例1，5，注重效果的目标管理方法；35，3，实施例2，5。注重效果的目标管理方法。注重效果的目标管理方法，37，不可量化的程序化，4。目标设定原则2，5。无法编程的动作和标准化。目标设定原则3、5。注重效果的目标管理方法，39，5。注重效果的方法。绩效管理流程显示，41。性能周期图。绩效合同的主要内容如何衡量绩效期间的工作目标？标准？每个目标的权重是多少？动词是主管和下属之间的沟通过程，就下属的工作目标和标准达成一致，并形成合同。活动、时间，与员工一起确定绩效目标、

10、发展目标和行动计划。一个新的表演时期的开始。参与和承诺是先决条件，名词是关于工作目标和标准的合同。绩效合同的主要内容如何衡量绩效期间的工作目标？标准？每个目标的权重是多少？动词是主管和下属之间的沟通过程，就下属的工作目标和标准达成一致，并形成合同。43，员工目标标准，1。绩效计划的绩效指标来源，2条编制路线，44条。绩效计划制定的步骤，45。2.绩效实施和管理p176-178，46。主管的职责、激励、反馈、指导、记录、绩效积极的反馈让员工知道他的绩效达到或超过了他的期望，他的绩效和贡献得到了认可。负面反馈专门描述员工的行为，并询问员工对不向他人描述此类行为的后果的看法，并讨论下一步的改进建议、

11、主管的责任、2。绩效实施和管理反馈方法，48。主管的职责，激励，反馈，咨询，记录。绩效实施和管理咨询步骤，49。绩效记录是中层管理者以循序渐进的方式观察、收集和记录下属的绩效行为和成就的过程。主管的职责、激励、反馈、咨询、记录、第二，绩效实施和绩效记录的管理，结果1:绩效评估取决于感觉结果2:绩效反馈不具有说服力结果3:绩效改进无法进行，缺乏绩效记录会导致绩效改进，通过用关键事件法记录绩效日志可以轻松解决！50，实际上在绩效评估中有三个“方”,“方”1:公司“方”2:中层经理“方”3:下属，3。绩效评估方p178180，51，公司期望评估所有员工的工作绩效，并了解其绩效状况，为人事决策(薪酬、

12、晋升、解聘等)提供依据。)对公司的直接主管的期望评估和表达下属的绩效，给下属一个机会解释他们的工作成绩和表现，了解他们对自己和公司的看法和建议，与下属讨论绩效改进的方式和方法，并向下属提供有效的建议。下属的期望是了解上司对自己工作的看法和评价，了解自己评价的事实和依据，获得解释困难或解释误解的机会，并获得上司的帮助，加深对自己职责和工作目标的理解。52，3，绩效评估和评价程序，53，“谈话”是一种非正式沟通，绩效面试是一种正式沟通，“谈话”是一种情感沟通，而绩效面试是一种理性的工作沟通。“谈话”一般是“谁有问题要谈”，而绩效面试是对每个下属的面试。，特别是表演采访和“推心置腹的谈话”；四、绩效

13、面谈p184188，54，让员工知道他们的绩效如何使主管知道下属的想法，改善下属和主管之间的沟通，改善工作关系，实现个人和组织目标，激励员工，提高士气；绩效面谈的目的，55，1，针对性。关注绩效结果，而不是角色2。真实性。可证实的数据。及时性。根据目前的表现，4。主动性。清楚解释面试的目的，建立信任，鼓励下属认真说话和倾听。反馈方法因人而异；沟通而不是命令；不应该有太多的信息。第四，绩效面试的原则。56、1。阅读当月为员工设定的工作目标。2.检查每个目标的完成情况。3.检查管理日志。组织员工当月表现的热点事件。4.准备测量工具(报表、账簿、文件等)。)。5.收集分数过高和过低现象的详细信息。6

14、.分析员工完成或未能完成目标的原因及改进措施。7.为下一阶段的工作设定目标。8.提前通知员工做好准备，做出合理的决定。4.准备绩效面试，阐明主题，准备计划材料。57、1。阅读有什么缺点？哪些方面需要改进？4.下一步工作是什么？5.你需要老板给予什么样的支持和帮助？职工，4。绩效面试准备，58。4.绩效面试流程，59。5.绩效改进寻找差距p188193，步骤，原因，策略，方法，目标比较法，横向比较法，横向比较法，计划：100万，实际80万上个月：客户满意度为90%，本月为80%。部门之间？员工之间？绩效改进的原因分析、步骤、原因、策略、个人行为和工作绩效、心理/条件/个性态度/兴趣/激励价值/认

15、识论、内部因素资源/组织/文化人力资源系统、个人/体力/条件性别/年龄/智力/知识多元因素、员工绩效影响因素图表、分析工具鱼骨图p190、61、v。绩效改进制定策略、步骤、差距、原因、策略、预防策略、禁止性策略、积极激励策略、员工改进：学习/改进计划主管改进：绩效实施和管理技能、消极劳动组织调整、其他特殊绩效管理体系设计流程p175，63，1，绩效管理体系设计31h，64，1，被考核人和考核人确定(谁/谁)，65，1，被考核人和考核人确定考核人，考核人选择原则； 谁能观察谁对被考核对象的类型进行评价：每一级考核的目的：绩效考核/能力考核指标和标准：培养下属的魅力(上级/同级看关键员工的数量，下属看培训和指导)；评估师人数：除主管外，各维度评估师35人(准确性、保密性、低成本)；66.2 .绩效考核方法的选择(什么)。1.评价方法的选择依据：管理成本工作实用性：部分指标无法测量：顾客满意度工作适用性：行为观察量表法需要观察员工的行为，但质量管理部质量检查员经理/总裁教授；目标管理方法已经过测试，但是在商业大楼2的前台接待员。评估方法的选择原则基于绩效决定因素。它体现为绩效管理中的一种评估工具。67.3 .评估时间是什么时候，评估周期太长/太短(取决于管理基础和何时可以削减评估点)。评估时间是什么时候？统计时间的考核数据核算，68，4，绩效管理过程(如何)循环图，69，4，绩效管理