医疗企业怎样进行有效的绩效评估.ppt

1、管理员实用程序：如何进行有效的绩效评估，企业资源管理研究中心(AMT) 2004年5月，基准测试原则，“我们需要做的是我们在哪里，以及我们在哪里面向外部的基准与本组织和部门以外的运营方式进行比较。 可以分为很大的范围。 比较范围扩大到所有其他企业或部门。 狭小的范围：比较范围限于与本公司、组织在规模、经营理念等方面有很多相似点的同行竞争对手，对于面向外部的基准，自我发展态势的系统，找到更优秀或最佳的运营方式，它如何关注其他组织、部门的创新和突破， 了解学习到的知识和体会是否适用于本组织或部门的结果，会在组织或部门内引起实质性的改善，这样的学习和改善并不是一朝一夕，而是持续的，、确定最佳的运营、

2、准备数据收集、试点访问、 数据分析、学习体会总结报告、知识共享与交流、在本公司的实用化、差旅费管理的最佳做法研究、与一个或者少数旅行社长期合作，在整个公司积累价格优惠计算机管理系统、自动生成差旅费单的严格的费用监视和与航空公司、宾馆、出租车公司协商折扣方法， 举个例子，面向内部业绩评价，跟踪各个目标的达成度和进度，我们满足客户的期望吗？ 我们提供的服务对客户满意吗？ 我们的工作流程是否有效率，不要忘记节约？ 我们的工作环境是否促进员工的持续进取？ 我们是否利用信息技术提高工作质量，扩大工作潜力？面向公司内部的业绩评价，各职能业绩的评价，都是以一个组织单位或一个工作组进行的，着眼于事务处理和子流

3、程， 例如：采购：每个单位的年采购费用接收：每个单位接收的货物数量付款：处理单据所需的平均工作时间、流程定义是相互关联的活动集合，可以接受任何输入的输入、输出、部门-流程图、输入、输出流程跨部门的一系列步骤，流程描述，每项活动的触发点决策点故障和抵抗信息流等，被视为按发生顺序排列的活动，流程描述中应包括的主要因素，活动增值性分析，非增值前项活动如有适当变更，此活动即可解除增值此事件是最终用户希望支付此事件的无增值事件的示例，-对客户索赔的响应-纠错-校准-调整-审查，-检查-分阶段报告-冗馀文档-冗馀数据输入-不必要的重复工作，、和财务比率部门的预算，支出占整个组织的百分比纯利润，总利润率资产

4、负债表资金的来源和使用成本公司修订按头等成本摊销的事务成本摊销的产品/服务成本，财务指标，公司发展指标，实际提供客户对某产品/服务的需求增长率的产品/与服务增长率进行比较的满意度指标、客户满意度调查员工/管理层满意度调查员工和管理层对接受本公司服务的客户的满意度、客户对产品/服务的满意度定期采样调查评估客户的投诉跟踪、员工/对管理层工作环境的满意度定期采访组织的文化氛围决定报告训练等员工流动量满意度指标，某产品/测量服务过程中各种资源的利用效率：每人每月提供服务次数热线服务中心的员工独自处理的电话数量支付部门的员工独自拿到的发票数量、效率指标、信用：对一个组织约定的履行情况按时服务成本要素市场

5、占有率数据工作任务一次成功的比例，兼顾信用和质量指标，完成一个流程或事务所所需时间的最短时间的最短平均时间的等待时间的加工/处理时间，周期指标，浪费-不需要的工作或资源的重新工作成本的纠错成本的超时成本， “浪费”指标灵活性-产品、服务的数量、质量、交付条件等，以及客户和相关组在实际执行请求决策时间方面的灵活性(新产品/服务的上市速度、产品/服务的模块化程度，如预订/紧急补充)， 灵活性指标人力利用度：过程的各个环节所需的知识和技能水平以及实际从事该环节工作的具体员工的现有知识和技能水平，信息利用度过程的各个环节能否及时、准确地得到所需信息，人力和信息的有效利用度指标，绝对/相对/直接/间接面

6、向过程/面向职能部门的决策/执行客观/主观评价标准的确定是工作的不同特征、评价标准的生成框架、战略定位价值的方向性战术目标的评价标准、评价标准是具体战术目标达成度的指标，不能从组织的战略定位和价值方向性中生成，综合记分卡，例如服务型组织的记分应答速度服务适应率服务网络建设程度客户联系部门的知识水平和服务态度、人才利用程度服务成本、员工发展状况：参加实践/训练的机会内部知识和技术积累员工的士气(采访/流动率/缺席率)、工作流程的准确性和及时性行政管理者所占的比例， 客户的视角内部运营的视角财务的视角革新和学习的视角，财务公司的发展效率信用质量周期的浪费的灵活性等，从评价指标到综合记分卡的映射，评

7、价体系的五个认识点是战略性的通信渠道在组织下传达了这一点我们觉得很重要！ 实现组织内部相互支持、共时、积极参与十分重要。 评价指标必须得到被评价者的广泛理解和同意。 这需要在构建评价体系时吸收和参与评价对象。 评价系统的5个认识点，通过评价系统，可以强化必要的监视和制约。 管理者不能放眼监视范围内的一举一动。由于评价系统的存在，不是依赖于主观的推测和路线进行管理，而是基于事实的管理成为可能。 评价体系的五个认识点，评价体系将目标、个人、活动联系起来。 员工可以理解活动如何影响组织的目标。 当员工的业绩达到评价标准时，他会被肯定或鼓励，保持他，鼓励他做得更好。 评价体系的5个认识要点，从少数评价标准开始，逐步发展完善。 并非所有评价标准的建立和运用都在