某集团预诊断报告及项目建议书(ppt 174页).ppt

1、上海管理咨询有限公司2004年1月提出的银鹭集团管理体系优化整合咨询项目预诊断报告及项目建议书，银鹭集团机要部在以陈先生为核心的两个强有力的领导团队的领导下，以“关爱健康食品专家”为使命，紧紧围绕“科技、人才、品牌”战略，积极进取，努力发展。 在这样一个良好的发展趋势下，集团领导层毅然决定以集团治理结构的优化和组织结构的重组为出发点，推进集团体制的深层次管理改革，这使我们不得不对银鹭集团的领导层有一个高瞻远瞩的战略眼光，尤其是对他们不断自我否定和忧患意识的真诚尊重。 企业是一个复杂的系统，集团治理结构和组织结构中的问题必然是由系统内外一系列相互关联的因素造成的；在对银鹭集团进行初步诊断和分析的

2、基础上，蔡华咨询真诚地向银鹭集团提交此意向书，并提出优化、整合和改革银鹭集团管理体系的初步设想：理顺治理结构建立高效的董事会，以专家推动企业管理，以资本深化设计战略深化职能战略规划，以目标管理和全面预算管理推动战略管理。 整理组织结构规划层级、定义职能、设置权限、划分职责并构建管理平台整理并优化流程和系统中根深蒂固的人力资源管理系统构建能够吸引、识别、留住和发展人才的人才管理环境。 本次咨询方案的目的是介绍蔡华管理咨询公司，并根据银鹭集团的需要对银鹭集团进行简要介绍，具体的运营方案将与银鹭集团领导进一步协商后确定。银路集团项目背景、银路集团预诊断报告结论、本咨询项目概述、银路集团管理体系优化与

3、整合咨询方案一、咨询项目一、项目规划与管理状况诊断、项目二、集团治理结构优化、项目三、发展战略规划、项目四、组织体系优化、项目五、机构体系梳理、项目六、人力资源管理体系设计、项目二、咨询项目七、蔡华咨询合伙人变更计划的组织、实施与协助、目录、预诊断报告、银路集团项目建议书、总结论1。工业研究的初步结论。诊断前结论的根本原因分析和一般结论分析3。解决思路和建议、诊断报告、修订后的最终项目建议书(正稿)、文件、制度和各种记录是反映企业发展和管理水平的重要原材料。在银鹭的积极配合下，此次共获得了8份文件和资料。根据访谈和数据分析中发现的一些重要问题，管理诊断与相关人员召开了过程分析会议。1.问卷调查

4、。本问卷采用中高层和基层相结合的问卷设计，分别对企业的基本信息、发展战略、组织体系、制度和人力资源管理进行调查。共有96份问卷。所有问卷都是有效的。2、员工面试，员工面试分为高级、中级三个层次，并采取单独面试。高级别访谈侧重于企业发展方向、发展瓶颈、管理政策和变革准备；中层面试侧重于战略理解和实施、管理技能、组织氛围和运营效率。这名员工采访了26名高中生。3.数据分析与验证银路集团是一家典型的“有能力治理”的公司。主要的企业家依靠他们卓越的创业能力和经营能力，这使得公司发展迅速。在一个非常独特的文化环境中，领导团队形成了一种人治、表面高效的管理机制，从而掩盖了管理机制不完善、管理基础薄弱等问题

5、；随着企业的快速发展，要求从内部、外部、客观和主观方面提高企业的效率和发展速度。尤其是企业最重要的资源人力资源，使得银鹭集团更加和谐的经营态势中的隐性矛盾加剧，管理瓶颈无法形成对战略的有效支撑，可能制约企业发展的动态矛盾；由于公司治理结构的问题和大股东之间的观念分歧，公司形成了一个明显的分水岭，这个分水岭由两个“阵营”组成：由董事长负责的生产和基础设施系统和由CEO负责的销售和管理系统。在这两个阵营中，一些职能部门和辅助部门被重复设置，导致机构臃肿、人员复杂、职责分工不清、流程不清，管理成本和内耗严重。面对中国餐饮行业巨大的发展机遇和激烈的市场竞争，银鹭集团必须贯彻“先留在国内后出国”的原则，

6、尽快解决内部管理问题，同时重新制定发展战略，迎来新的发展高峰。整体判断，银路集团诊断结论的管理，1 .三个股东对一股负责的模式在提高效率、快速决策和长时间思考时做决策方面发挥了作用。银路的经营管理能力大大超过了管理能力。然而，随着企业的快速发展和规模的扩大，这种过于依赖管理者的管理机制已经制约了企业的发展，甚至给下属带来了困惑，给管理沟通带来了很大障碍。结果，机构重叠，资源浪费，效率低下，局面支离破碎。2.银鹭在前十年以生产为导向，在未来十年以营销为导向，但本质上它是一个双中心的生产和营销系统，甚至生产权仍然重要，使内耗变得很大。这种双重中心的存在，不仅给员工带来了两个系统的分离感，也破坏了银

7、鹭本应随着企业的发展而迅速崛起的凝聚力，成为问题的核心。因为有两个中心，所以不可能制定全面预算，因为全面预算必须确定一个利润中心，而其他结构必须围绕利润中心的计划来工作，但是这个问题在银路3号一直没有解决。由于机制不完善，人才缺乏，人们严重依赖人治，人治导致机制没有建设，没有重视，人才不可能自由引进和使用，形成恶性循环。银鹭在用人上花费了大量的精力和投资，但效果并不好。现在，市场营销人才大量引进，但缺乏人才整合的平台。人才不能用，这使我们依赖当地人甚至血缘关系。忠诚不能解决能力问题。1，品牌与价格不符。旧产品价格低导致效率低，出现一等品和三流价格的尴尬局面。这种情况使得银路的利润不足以支撑其快

8、速发展。这种情况导致经销商无钱可赚，这迫使银鹭建立自己的网络，但这需要时间和金钱，因此银鹭的成本太高，其增长受到阻碍。2.有些人做市场，但没有人管理市场。由于没有固定的制度，有的设定目标，有的实施目标，有的检查目标，有的注重改进目标，对市场工作的监督和反馈无助于最高管理者认清市场，促进科学决策。3.引进了大量的营销人才，但整合变成了问题和理念的整合，过程方法的整合远远不够。相反，采用了广泛的试点模式，但缺乏统一的战略部署和周密的业务计划。4.品牌建设成本很高，但还没有形成长期的品牌整合和传播计划缺乏对虚拟形象设计与系统品牌传播和整合之间差异的认识，导致品牌建设与营销之间的一些脱节。从长远来看，

9、品牌的长期个性、特征和差异化表现可能存在应用问题。银路集团诊断结论营销，解决方案，1。完善治理结构。实施所有权和经营权分离的原则，将股东纳入董事会，规范和促进公司的发展，主要通过与总经理的契约关系和监事会的监督和审计来保证股东利益的最大化，需要一至两年的时间。从另一个角度来看，饮料行业的恶性竞争将导致行业利润越来越低。虽然银路有成本优势，但效益会降低。在这种情况下，股东应该积极地逃离实体经营，而经济应该寻求资本经营和合理的多元化尝试。这种方式不仅可以进一步促进股东利益的最大化，还可以为银鹭寻找新的增长点。2.深化银鹭的发展战略。归根结底，银鹭在机制、治理、人才、品牌等方面存在的问题是由于缺乏一

10、套完整的策略。我们必须深化科技战略、人才战略和品牌战略，不仅要将其延伸为一个十年的长期规划，还要细化与这一发展战略相匹配的子战略，使每个人不仅知道什么是战略，而且知道如何在各个方面实施战略，如何在各个方面分配资源，何时打硬仗，何时打持久战。银鹭未来的产业组合是什么，未来的战略目标是什么，未来的核心竞争力是什么，实现上述战略目标应该采取什么样的发展道路，应该采用什么样的管理模式，应该应用什么样的子战略(人力资源战略、信息战略、品牌战略等)。)；3.重新设计组织结构。按照精简、高速、各司其职、权利平衡、相互配合的原则，我们将打破现有的双中心局面。组织结构的调整意味着资源的重新配置，这就要求放弃和重

11、新投入一些资源，如无目的的调整，导致资源的无目的浪费；由于经验曲线的存在，新的组织结构有一个适应期，其效率受到影响。不仅要实现责任和权利的科学分配，而且要在科学的岗位分配的基础上，为各个部门和岗位的岗位职能和岗位说明书以及高中岗位和核心岗位设计绩效合同。4.完善系统平台。银鹭快速发展的障碍之一是系统平台的完善。只有根据我们的战略、我们的管理现状，抓住主要问题，抓住突出矛盾，坚持全面规划、分阶段实施、强化的原则，才能进一步增强银鹭的核心竞争力，提高其效率，实现其战略目标。完善制度，加强监督检查，可以大大加强引路的执行力，进一步整合目前已经完成的各方面工作的全部效果，发挥其一加一大于二的协同效应。

12、通过一套完善的制度来约束和使用职业经理人，通过制度来授权和完善监督。还必须改善治理结构。5.完善人力资源管理体系。为了建立一个能够吸引、识别、留住和发展人才的人力资源管理体系，银路必须把完善人力资源机制作为当务之急。无论是战略还是制度，都必须有人来掌握和实施，所以对人的评价和使用是战略和制度的保证。科学的指标、有效的考核、强有力的绩效与薪酬挂钩是银露迫在眉睫的缺点。随着公司的快速发展和人才的不断引进，这些问题能否得到很好的解决，将在很大程度上决定银鹭的未来。第一，行业调研的初步结论，蔡华咨询对中国食品行业的整体结论，稳定、市场化、国际化和本土化，巨大的国内市场足以满足食品行业作为快速消费品的生

13、存和发展，食品行业的消费弹性相对较低，进入门槛较低，竞争激烈，因此食品行业的企业可以更早地面对市场，以市场为导向进行结构调整、资源配置和组织生产。改革开放后，中国广大消费者吸引了大量外资企业进入国内食品行业，竞争更加激烈。外资进入模式基本上是本土化战略，独资或合资(主要是合资)在中国建厂，使用国内原材料，在中国销售产品。整个生产和销售环节大部分已经本地化。高速增长是中国食品工业的一个主要特征，食品工业是中国保持高速增长的重要产业：在过去的20年里，中国的国内生产总值年均增长9.3%；而食品工业继续以年均13.1%的速度发展，食品工业的年增长率实际上高于中国的国内生产总值。据统计，2002年全国

14、食品行业规模以上企业累计产值预计为10554亿元(下同)，增长15.70%，销售收入89907亿元，增长16.40%。其中：盐业70.6亿元，增长11.50%；食品加工业()4273亿元，增长17.60%；食品制造业()1731亿元，增长20.20%；饮料制造业1839亿元，增长9.50%；烟草加工业达到1994亿元，增长17.80%。产品销售率达到97.35%，实现产值和销售额同步高速增长。全国食品工业主要产品的产量大幅增加。到2002年11月，面粉、液态奶、味精、乳制品、罐头食品、水产品加工品、方便食品等主要食品的产量大幅增加。其中，液态奶增长47.54%，面粉增长18.17%，罐头增长2

15、8.5%，味精增长18.29%，乳制品增长33.02%，水产品增长12%，冷饮增长31.18%，方便主食增长14.86%。2002年，全国食品工业出口额估计为151亿美元，增长15%，进口额为97亿美元，增长12%，贸易顺差为54亿美元。2002年，食品工业的人均劳动生产率显著提高。2002年，全行业人均产值27.43万元，人均销售收入25.75万元，人均利税5.04万元，增长82.26%。食品行业人均劳动生产率的不断提高，为食品行业的持续稳定发展提供了强有力的支持和保障。中国食品工业的增长潜力不容忽视，居民消费的制成品水平将进一步提高。农业总产值与食品工业总产值之比是衡量一个国家食品工业发展

16、程度的标志。在中国，这个比例是100: 38，而在发达国家，这个比例一般是100: 100到100: 300。这主要是由于中国居民消费的制成品水平较低。随着家庭收入的增加和生活节奏的加快，自给自足食品的消费比例将逐渐降低，对加工成品或半成品的需求将会增加。中国工业化餐桌食品的发展空间非常广阔。城市居民对健康和休闲的需求是食品行业盈利的有力保证。人们要求越来越高的分数。营养、方便、绿色的新型工业化食品将具有巨大的增长潜力，这类产品的高附加值将直接促进整个食品行业盈利能力的提高。农村食品消费水平的提高是食品工业增长的强大动力。农村货币消费大幅增加。从1980年到1995年，体育未来的食品工业不仅是

17、农业的延伸和延续，而且对农业具有明显的导向和制约作用。发展食品工业，尤其是农业食品工业，不仅可以提高人民生活水平，拉动内需，而且可以有效调整农业产业结构，推动农业产业化进程，增加农产品附加值，增加农民收入，从而提高经济全球化背景下中国农业的国际竞争力。因此，国家对农业的支持也将成为食品工业增长的一个重要因素。在行业形势乐观的同时，由于竞争加剧，中国食品企业的效益明显分化，整个行业的效益都很差。同时，盈利企业和新建企业的净资产收益率较好。中国食品工业的总体发展趋势是科技创新促进产业升级。总体展望：根据以上分析，预计未来五年中国食品行业的销售收入仍将保持9%以上的稳定增长速度。根据食品工业和轻工业“十五”计划，中国的恩格尔系数将进一步下降。预计到2005