某光学仪器公司人力资源管理诊断报告(ppt 79页).ppt

1、人力资源管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司,北京华北光学仪器有限公司,机 密,导 读,人力资源问题综述,人力资源管理诊断,人力资源管理建议,在对内外部环境分析的基础上，华北光学提出了未来的战略目标，并制定了三步走的战略方针,战略目标：建设具有核心竞争力的高新技术企业,三步走的战略方针： 第一步：2003年 解决基础问题，包括完成国家的技术改造任务，迎接明后年的批量生产；利用国家政策分离分立非军非主业人员，轻装上阵；进行三项制度改革。 第二步：2004-2005年 利用已经定型的产品几个亿的定货形成现代生产制造能力，完成和三个研究所和院校的合作模式，形成一个现代的具有核心竞争力高新技术武器公司的

2、框架和平台。 第三步：2005-2010年 实现年均6个亿的产值，成为兵器系统创造效益最高掌握和新技术的拳头企业，全体员工率先进入小康。,实现战略目标需要企业各种资源的支撑与整合，其中人力资源是至关重要的一项,但公司现在在人力资源方面存在着人才的缺乏和效率低下的问题，具体体现在,问：公司当前最缺哪方面人才？,华北光学目前一方面存在着人员短缺的问题，另一方面又面临着人浮于事工作效率低下的局面,现有人员的学历结构满足不了公司发展成为高新技术企业的需要,大专以上学历仅占1/3,年龄结构老化，中青年员工严重缺乏,并在公司的各个层面上都出现了青黄不接的局面,同时，人员流失严重，直接危及到公司战略目标的实

3、现,问：您认为公司目前人员管理面临的主要问题是？,人员流失统计,资料来源：人事部资料,82年99年前接收大中专毕业生共390人，至2002年底，留下59人，流失率高达85%。 2000年至2002年共接收77人，至2002年底流失7人，流失率9%,但另一方面，很多员工感到现有的工作并不适合自己，人事不相宜的现象降低了工作的效率,近六成的被调查员工认为自己的才能在目前岗位没有很好发挥或甚至完全没有发挥,近四成的被调查员工对自己的工作现状不满意,人浮于事的现象也蔓延在公司内部，在增加了人力成本的同时也影响了公司业务的正常运行,问：您认为哪些部门中哪些岗位上存在人浮于事的现象？,从员工整体来看，人心

4、不稳，没有把个人的目标与公司的发展结合起来,调查显示1/3的员工不愿意在公司长期工作,调查显示接近1/3的员工认为个人的前途与公司的前途不太相关甚至没什么关系,这些主要的问题可以归结为吸引不来人、用不好人、留不住人、培养不出人、无法淘汰人,学历较低,年龄老化,人事不相宜,人浮于事,青黄不接,人心不稳,人员流失,引不进人,用不好人,留不住人,培养不出人,无法淘汰人,其根本原因在于公司没有基于战略建立科学的人力资源管理体系,外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验,

5、社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识,规划和招聘 人力资源规划 招聘和筛选 人员配置,培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划,绩效考评和激励 绩效考评 激励,薪资福利 工资 奖金 福利,人力资源管理过程,以人为本, 注重结果,人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。简而言之，是指人力资源的获取、整合、激励及控制协调的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。,工作分析 工作分析 职位设计 职务说明书,从而导致公司在人力资源管理的各个方面都存在着不足，形成

6、不良循环,从职能设置上看，目前公司的人事部门仍然停留在传统的人事管理上，而且人事管理部分职能也缺失,基本缺乏,投入力度不够、分散在其他部门、实施效果不好,现在的主要工作,人力资源战略规划,激励设计,招聘与培训,薪酬管理,绩效考核,人事档案 人事调配 考勤、考核管理 工资管理 劳动纪律管理 社会保险管理 劳动合同管理,战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司长期发展提供支持,事务性工作，占据大量的时间和精力,工作分析,传统人事管理 特点：地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心 内容：档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作 管理方式：人事管理只是人事部门的管

7、理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；注重级别 理念：人力资源是一种成本，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范、制约和压抑个性,职业生涯设计,与直线管理部门的配合不足，也严重影响着人力资源管理职能的正常发挥,企业的人力资源管理不仅是一种人事管理的专业性活动，更是在战略指导下的一种专业型的管理活动。企业的所有管理者都是人力资源管理者，包括直线管理人员和人力资源部管理人员。,导 读,人力资源问题综述,人力资源管理诊断,人力资源管理建议,人力资源规划,招聘与配置,考核管理,培训与开发,工作分析,薪酬管理,工作分析是整个人力资源管理工作的基础，是人力资源管理者首先应完成的工作,工

8、作分析，也称职务分析，是通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的一种程序。详细来讲，就是把每个职务的内容加以分析，清楚地掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任,为人员的招聘与选拔提供关于工作人员的技术、知识、能力等方面的要求依据，从而达到人与工作的最佳匹配,为岗位评价提供各岗位的责任、知识、能力等方面的基础资料，从而为设计合理的薪酬体系奠定基础,为绩效考核提供工作规范、考核标准的依据，有利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制,为培训工作提供各岗位所需要的知识、能力方面的要求，以使得培训工作

9、具有针对性,但是，目前公司没有进行工作分析，也没有制定各岗位的职务说明书,导 读,人力资源问题综述,人力资源管理诊断,人力资源管理建议,人力资源规划,招聘与配置,考核管理,培训与开发,工作分析,薪酬管理,人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分,企业计划过程,人力资源规划过程,人力资源规划，也称人力资源计划，是指企业根据战略发展目标，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的措施与政策，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。,战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目,年度计划 （

10、年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制,分析问题 企业需求（对人力资源规划的要求 外部因素（人口）,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利,同时也是各项具体的人力资源管理活动的起点与依据,人力资源总体规划,我们需要什么样的人来做这项工作,组织内有谁可以胜任这项工作,两者互相匹配吗,如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招募他们,工作分析,对薪资和福利计划有何种影响,工作绩效评价 公司资料库 培训 雇员与管理人员开发,它通过对人力资源的需求与供给进行分析，制定具体的人力资源计划方案,收

11、集分析有关信息资料,预测人力资源需求,预测人力资源供给,确定人员净需求,确定人力资源规划目标,人力资源方案的制定,审核与评估,战略、组织结构、职务说明书、人力核查,现实需求、未来需求、流失人力资源需求,内部供给、外部供给,包括数量与标准，如结果为正，需要招聘或培训；如为负，则需要精简或调配,人力资源规划步骤：,虽然公司已经开展了人员的盘点工作，但是职务说明书的缺乏直接导致人力资源的需求预测无法科学作出,导 读,人力资源问题综述,人力资源管理诊断,人力资源管理建议,人力资源规划,招聘与配置,考核管理,培训与开发,工作分析,薪酬管理,人力资源规划的缺乏直接导致了招聘计划失去方向性的指导,人力资源规

12、划,我们需要什么样的人来做这项工作？,组织内有谁可以胜任这项工作？,两者相互匹配吗？,如果不匹配我们需要什么样的人并决定如何招募他们？,?,?,招聘的目的就是按组织战略和人力资源规划的要求把合适的人放在合适的岗位上，各遂其愿、人尽其才,制定招聘计划,人力资源需求预测的不清晰使得人事部门在招聘中无法招募到合适的人员,人力资源规划,招聘计划,招聘实施,优化员工结构,共同 发展,岗位描述和任职资格要求的短缺，导致华北光学在人才选拔工作上缺乏客观标准和用人依据,任职资格,知识水平要求 工作经历要求 职业道德分析 能力要求分析 身体素质要求,岗位名称：要反映工作内容、职责与职级 岗位任务：包括任务性质、

13、内容、实现形式 岗位职责：包括岗位责任大小、重要程度，既有定量分析又有定性分析 岗位关系分析 工作强度、环境分析,岗位描述,直线管理部门在招聘过程中参与程度不足，导致一些招聘来的人无法满足需要,人事部职责,用人单位职责,人力资源规划 人员需求预测 制定岗位说明书 人员招聘广告 应聘申请书审核与筛选 书面通知初试 初试 对初试合格者进行必要的笔试 确定合格者 通知面试,提出需人申请 拟定对人的要求包括：工作本身对承担工作的人的知识或技能（教育水平、培训经历、工作经验等）要求，个人特性（才能、生理特征、人格品行、兴趣等）要求,相互配合协调互动,访谈发现： “招聘，我们参与的不够，毕业生为了留京，来

14、这工作，心不在这。短时间面视，考察不完全，找来的学生不太理想。 ” “招聘时候，应该成立专家组进行招聘，在入厂时就把好关。”,缺乏对招聘结果的跟踪，以至于不能及时调整改善招聘工作中的不足,调查问卷显示，有44的被调查员工认为在招聘工作中没有对招聘的员工进行跟踪调查，总结经验教训,当前招聘人员的专业结构、学历结构是否符合公司各部门的需要？人才的使用状况如何？一线部门有哪些对招聘改进的意见？这些招聘的后评估与总结改进工作目前缺失。,公司没有建立人才储备库，无法稳定的为公司的发展提供合适的人员,问：您认为公司在招聘工作中存在的问题有？,最终使得招聘这一十分重要的人力资源管理职能在华北光学无法得到充分

15、的发挥,原则,招聘需求来源,“公开”、“公平”、“公正” “平等”、“高效”、“择优”,现有职位的空缺 业务扩大的需要 组织机构调整的需要 调整不合理的员工队伍 为确保发展所需的人才储备 突发的人员需求,目的,按组织战略和人力资源规划的要求把合适的人放在合适的岗位上，各遂其愿、人尽其才,人情味较浓,战略性工作的投入不足导致招聘目的不清晰,从未实施 缺乏 经常面临,效果,最终导致人与事不相宜,访谈中发现，设计所许多新来的大学生由于没有被安排合适的工作而处于闲置状态，这不仅增加了人力成本，更挫伤了一部分不学生在公司进一步发展的积极性 财务审计部的某些岗位完全因人而设，造成了会计核算、复核、审计一人

16、承担的不合理现象,岗位职责的不清晰与偏离实际需求的招聘使得现有的岗位与人员配置存在差距。而直线部门的负责人也没有根据员工的特点和岗位的需要进行人员的配置，甚至因人而设岗,导 读,人力资源问题综述,人力资源管理诊断,人力资源管理建议,人力资源规划,招聘与配置,考核管理,培训与开发,工作分析,薪酬管理,培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径，对于增强企业的核心竞争力提高绩效有着重要的作用,有利于员工的知识更新,减少内部管理成本，提高管理效率,提高企业竞争力,稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合,知识更新周期,年代,企业所有者,经营者、员工,委托代理关系,培训有利于增强企业的凝聚力和员

17、工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本,人类科学知识正以每三年一倍的速度增长,竞争重点,年代,70,80,90,00,成本,质量,满足客户 需求,战略人才,培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道,企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一,个人驱动,组织驱动,它在培训需求分析的基础上通过计划、实施与评估达到提高员工素质与开发员工潜能的目的,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,计划与实施阶段,评估阶段,但是华北光学目前的培训工作缺乏对各层次的培训需求分析,分析,组

18、织分析,任务分析,人员分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 人力资源计划 评价组织环境,分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,分 析 方 法 举 例,工作分析、人力资源计划、对员工业绩评估的缺乏导致无法对各层次的培训需求进行系统的分析,？,导致培训的内容没有针对性，无法满足员工的真正需求,问：您认为公司在培训方面存在的问题有：,访谈发现：

19、 现在的培训，没什么特别针对性的，都是普及性的培训。很需要和自己工作能联系起来的培训,开始,审核,结束,基层单位,人保部培训中心,人事保卫部部长,主管副总,提出培训需求,审核,审核,制定培训计划,实施培训计划,yes,no,yes,yes,no,no,年末,华光现在的培训流程,培训中心虽然制定了培训计划，但却将具体的培训工作分至其他部门组织实施，造成职能错位,培训的组织实施工作应该由人事部门负责，其他部门的人员只应承担担任培训师的工作。但在实际中，培训中心将许多培训工作交由各部门负责，自己只承担协调考核的职能，造成职能错位,培训内容、形式单一，不能调动员工参加培训的积极性,潜能开发培训,技术知

20、识培训,管理知识培训,新员工培训,沟通技能 培训,企业文化培训,员工发展 绩效提高,新进人员能迅速认可企业文化企业凝聚力得到强化,技术人员能赶上技术发展趋势，技术优势增强,开发个人潜能，可以满足个人发展需要,管理人员能够有效行使管理职能,人际关系融洽，有利于工作开展,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,培训的对象过多集中于中、高层管理人员，忽视了其他员工,调查问卷显示，在13没有参加过任何培训的员工中，70以上为一般员工，管理人员占的比例很少,培训与考核不挂钩，与员工职业生涯规划不挂钩，使得培训流于形式,问：您认为公司在培训方面存在的问题有？,与薪酬挂钩的考核是员工行为的指挥棒，培训的考核流

21、于形式，必然导致培训的流于形式。 职业生涯开发系统与员工培训系统应该是一个相辅相成的关系，一般来讲员工先进行个人生涯计划，公司提供培训支持，培训效果评估后重新调整生涯计划，或者进行进一步的培训,最终导致培训没有发挥应有的作用，效果甚微,问：您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？,调查问卷显示，40以上的被调查员工认为培训中学到的知识对实际工作帮助不大甚至没什么作用,调查中发现绝大多数的员工将自己的前途与华北光学的发展联系起来,问：您认为您的个人前途与公司前途？,问卷显示，73.26%的被调查员工认为个人前途与公司前途很相关或比较相关,但是职业生涯设计的缺乏导致许多员工没有明确的发展想法,个

22、人发展设想,员工所感知的华北光学的发展,A,有强烈的个人发展愿望，不看重在华北光学的发展，将华北光学作为培训中心，提高自身素质，作“跳槽” 前的能量积蓄。,B,有个人的发展目标，希望并相信未来会随华北光学的发展自己也有所发展。,C,无个人的发展想法，希望一直在公司里混下去，图个稳定安逸。,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,员工的几种心态,大部分员工的心态,强,强,弱,公司的晋升通道也比较单一，并且受制于个人关系的影响,问：您认为您晋升的可能性有多大？,在被调查的员工中，绝大多数人认为自己晋升的机会不大,问：您认为目前公司现行的晋升方式为？,导致部分员工对于未来的发展方向持有无所谓

23、的态度，直接影响了企业目标的实现和核心竞争力的形成,问：您是否清楚自己在公司的未来发展方向？,导 读,人力资源问题综述,人力资源管理诊断,人力资源管理建议,人力资源规划,招聘与配置,考核管理,培训与开发,工作分析,薪酬管理,以业绩考核为核心的绩效管理是企业战略实施的关键,组织意义,战略意义,长远发展意义,提供客观、公正衡量个人贡献的标准，与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励,通过强化、分解战 略，明确个人使命 赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任,通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步 推动个人在组织中的成长及其价值的实现,公司首先缺乏统一的考核

24、管理体系，考核组织工作分散在计划部、组织部、办公室，反而与应该承担考核职能的人事部无关,计划部,组织部,办公室,人事部,业务部门工作考核,中层以上管理干部考核,职能部门工作考核,员工考勤,现行的是公司对部门，部门对员工的二级考核，但公司对部门经济责任制考核，以综合管理缺陷考核为主,一、不是以部门业绩考核，而是综合管理考核， 二、以扣罚为手段，无激励效果 三、缺乏考核的战略目标导向，导致各部门对部门 使命与工作重点缺乏明确认识 四、缺乏主管领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解与对经营中存在问题的及时发现 五、缺乏业绩管理的客观基础与 全面衡量标准,问 题,部门对员工的考核缺失，导致部门内部平均

25、主义，无法起到考核的真正作用,不能起到公平评价员工绩效的作用,员工不清楚对自己的考核,直接领导无对下级的奖惩权,我表现到底怎么样?,干好干坏一个样！,考核决定及奖惩权不在我这里，谁会听我的？,员工需要了解自身绩效被认可程度 领导需要考核员工优劣,其次，考核指标的设定并非基于战略，考核的指标与内容定性过多，权重不合理,保密 回款 劳动纪律 质量问题 工期,德：如政治立场和政策水平（25%） 能：如理论水平与学习态度（20%） 勤：如事业心和责任感（25%） 绩：业绩和质量（30%）,干部考核指标,部门考核指标举例,基于业绩的定量考核只占30，定性考核占到70%,没有指出部门工作的目标与重点,再次

26、，考核的执行过程存在问题,问：您认为公司目前的考核体系还有哪些需要改善的地方?,很多考核主体不了解被考核人的具体情况，外行考核内行,无法作出公正的判断 考核缺乏反馈，不能及时发现问题，作出调整,最后，考核结果与激励手段不挂钩，兑现也没有完全按照各部门计划执行的实际情况来进行，依然是平均主义,奖金分配,干部晋升,岗位调整,专向培训,职称评审,薪酬调整,绩效提高,组织目标实现,考核,这种考核不仅没有起到实现公司经营目标与战略目标的激励作用，反而挫伤了一部分人的积极性,问：您觉得公司目前的考核是否有利于提高工作绩效？,问：4-18 您认为工作努力一点/松懈一点， 对月底奖金、年底奖金会有影响吗？,导

27、 读,人力资源问题综述,人力资源管理诊断,人力资源管理建议,人力资源规划,招聘与配置,考核管理,培训与开发,工作分析,薪酬管理,薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，是战略的关键驱动手段,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,厘定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,基于业绩考核的薪酬管理是连接战略目标与员工行为的重要桥梁，是战略驱动的最关键因素。 人力资源部门多数薪酬管理职能缺失，,公司当前的薪酬水平较低，是多年来招不来人、留不住人以及效率不高的主要原因,问：您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？,问：4-15 您认为物质奖励是否对您能起到充分的激励作

28、用？,公司现行的薪酬结构主要由标准工资与奖金组成,薪资结构,标准工资,浮动工资,奖金,各种福利补贴,数据来源：2002年12月全厂平均,这种结构没有考虑岗位的特征，无法体现岗位的真正价值,问：您认为公司在薪酬方面存在的主要问题有哪些？,工作分析,岗位评估,薪酬体系,以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构 岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一,同时也没有考虑个人的技能、职称等，体现不出员工的个人价值,调查显示，77的员工认为在进行工资设定时，应考虑技能水平的因素,访谈发现： “高工在工资中没有体现，职称与工资没有挂钩” “工厂没有什么晋升的制度，职称都是自己考试的，厂里也没有什么体现 ”

29、“多少年职称的评定没做了，原来的技能工资比例很大，现在几乎没了 ”,工资的不同模块有不同的激励作用， 技能工资对于激励员工钻研技术，稳定了核心技术骨干作用明显 技术、技能岗位技能工资模块是不可缺少的部分,工厂的配套工时制度陈旧落后，不符合现在的生产运作情况,一些工时定额还是70年定的，过去工时，老品一台3000小时，一小时6毛钱。机械比较复杂，一个部件45个人做。现在工作状态过去做的不一样了。中间有个误差。我还要二次分配。,工时的设定没考虑技术含量、环境等因素造成简单劳动与复杂劳动收入倒挂,没有工时核算员,新产品工时都是我来算的，计划部门不具备定工时的能力。真实反映工人的劳动成果，工时？技能？

30、都有不足计划部门不具备定工时的能力。真实反映工人的劳动成果，工时？技能？都有不足,工时的确定是根据每年的工资定额往后倒算的，产品整个收入是固定的，原来218 有一个计划成本，根据这个定投入的资金，扣去固定成本，剩余分给人。工时的计算没有什么科学依据,工时定额是科学管理的基准，工时定额的制定应该由工厂的综合部门牵头，由熟悉企业产品设计、加工工艺、生产制造的骨干担任，工时定价要与市场接轨。,定额过旧,技术含量不准,新品缺乏工时定额,工时定价不科学,奖金二级分配，由计划部分配到部门，再由部门到员工都缺乏科学依据,同类岗位在不同部门奖金差别很大，没有于岗位业绩好坏挂钩，容易产生内部不公平 奖金在工资占

31、50%，导致，整个薪酬水平也因部门不同而不同，没有体现同工同酬,部门奖金分配系数确定缺乏科学依据,部门内奖金分配也缺乏基于岗位与业绩的计量,在部门内部分配时，由于缺乏对员工的考核，奖金单纯按照固定的奖金系数，导致薪酬平均主义，无法真正体现员工的业绩水平,问：您认为公司在薪酬方面存在的主要问题有哪些？,访谈发现： “奖金大锅饭，干好干坏一个样，最好和最坏之间也就相差一百多块。 “为了平衡，工资平而又平”,现行的薪酬体系从各方面影响的员工的心态内部不公、外部不公、自我不公,“薪酬是手段，激励是目的”，华光目前的激励手段相对匮乏,激励的种类,左图标有 为华光现有的激励手段 总体看来手段偏单一 暂时性

32、的手段少 物质的激励手段少,导致激励的作用弱化，并成为人心不稳的主要根源,问：您认为目前公司激励的作用,调查显示，大部分员工认为公司的激励未发挥作用,对公司的激励机制感到不公平是被调查员工表示如打算离开公司的主要原因,危害：所有这些造成了华北光学面临着人员奇缺、无法实现战略目标的严重问题,工作分析,人力资源规划,招聘与选拔,培训与开发,考核与激励,？,？,？,？,？,人力资源管理体系,人力资源,战略目标,？,？,？,导 读,人力资源问题综述,人力资源管理诊断,人力资源管理建议,建议：完善人力资源部的工作，建立科学的人力资源管理体系，健全相关的人力资源管理制度，以支持企业的发展战略目标的实现,制定人力资源规划，审视企业内外部情况，以备企业未来对人才的需求 进行工作分析与岗位评价 进行人员培训，提高管理人员素质及对人力资源管理重要性的认识 制定一套符合企业实际的绩效考核与薪酬管理