现代仓储培训.ppt

1、一、仓库管理与部门之间的合作、物流管理系统的优化、管理训练资料、一、现代物流、运输、配送、保管、运输、包装、流通加工、pdphysicaldistrract MRP/ERP、检验、储藏、流通加工、包装、配送与运输、物流信息系统、物流解决方案、 为客户制定个性化的物流解决方案，制定业务运营解决方案的库存成本控制解决方案，物流概念，对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的订货、特殊要求、意外的订单变更、渠道、场地、是、否、预测-修订、客户服务、采购、运输、交付、资金管理、应收帐款、客户是神、二、当前企业物流供应链管理面临的问题1、加入WTO，中国企业面临国际竞争2、3 .价格竞争对成本削

2、减提出了更高的要求。 4、客户需求面向个性化和多变性特征，增加预测难度。 5、工厂材料库存资金和储存条件的限制。 6 .客户指定供应商，供应商管理困难。 7、产品成本优势逐渐转向物流成本。 8、企业间竞争走向供应链竞争力的途径。 9 .加大外包和业务外包力度是加强的核心。 三、部门间合作、客户、采购、需求预测、供应商、生产订单、生产、物流/销售订单处理、物流/仓库方案、客户、部门间关系管理、供应商关系管理、柔性生产采购、生产、销售、技术等部门间的良好合作是提高运营效率和对客户需求作出反应的关键企业和上游的供应商和下游的客户的供应链关系，供应商，客户，生产企业，企业内部的部门间关系，销售部，客户

3、，采购部，即预测，需求订正计划，物料需求订正计划，销售订单，要品订正计划，生产订正计划，1，典型的部门间合作不良的问题，过剩库存，缺货，订正性不良，萨在客户满意度低的部门之间，考虑到自己的利益，交流信息的主导性业务流程不完善，人际关系影响业务操作的规范性部门之间，内部客户服务和流程审查监督体制管理机制的设置不完善，信息交流不顺利，反应迟缓。 每个部门都需要部门间的协作和支持，3、贵公司在部门间合作中是否存在以下需要解决的问题，1 )不擅长客户需求的变化和客户关系管理(CRM )。 对预测和客户需求的掌握不充分，无法引导客户。 2 )材料修订计划和生产修订计划(PMC )分为两个部门，协调困难。

4、 物料部门没有建立安全库存、订货点的库存管理标准。 成品无法库存管理，库存量很多。 任务和生产修订计划不一致，生产部门自己决定生产修订计划，生产管理不足，到处都有库存。 仓库只能看到所有的销子，保管场所的点数，出库效率高，顾客的抱怨很多。 仓库没有理解生产修订计划，无法管理交货完毕。 生产部门完成后，输入ERP系统自动生存成品库存，仓库无法在系统中确认，交货和实际收入无法反映在系统中。 工厂有必要加强材料的消费、废弃管理。 没有进行生产周期、生产经济批次标准化。 航空部门急急忙忙，到处求爷爷，向奶奶报告。 甚至可以自己去现场“抱材料”，现场的仓库不知道，缺货和帐目不符。返工单和仓库返工物料的数

5、量不一致，工厂接收不足(工厂交接时不慎检查)。 3 )仓库确实的物品和发生错误的工厂完成品的包装尾数显示不明，仓库点数没有注意。 货物的储藏点数，参照所有的销，没有进行合理的订正计划。 货物储存定位标记不规范，不符合目视化要求。 4 )仓库有权在ERP系统中修改库存，存在漏洞。 5 )兄弟公司借料无偿期，对保税管理造成危险，仓库帐目不一致。 6 )采购部门没有根据合同交货检查条件要求严格检查仓库。 用磅代替英镑，有短磅现象，有漏洞。 7 )供应商管理体系需要完善。 8 )采购分散，没有建立统一的采购制度，容易招致采购的漏洞。 建议： 1、综合PMC功能。 使采购和生产部门成为真正的执行者，加强

6、库存管理和销售部门的协调。 创建原材料库存的订购点和安全库存创建WIP分配。 2、实施PMC与仓库部门的信息共享，加强仓库供应商的供应、出厂及成品交货的订货管理。 我真的正在解决库存积压的问题。 3、加强生产材料的消费和报废管理。 4、统一订定仓库货位代码，制作规范货卡。 5、根据ABC分类管理要求，建立定期盘点和动态盘点制度，建立保管人员更换岗位制度，确保账目一致。 6、根据不同材料需求的特点，分阶段实施仓库配送服务在线制度。 7 .完善ERP功能。 6、做好企业跨部门解决方案，如何建立适应生产和材料控制(PMC )销售变化的灵活组织机制。 实施物资采购和物流运营的分离，强化采购的业务功能和

7、物流的管理功能。 如何解决销售订单变化的课题，建立DRP系统，强化客户服务。部门间合作和物料管理应解决的重要问题，1、生产和物料管理是什么，PMC代表产品物料控制，通常分为PC和MC两部分： PC :生产控制或生产管理，主要职责是生产订单和生产进度控制。 MC :物料管理(物料管理)。 主要职责是物料修订计划、申请、物料计划、物料管理。 2、生产和材料控制(PMC )的具体职责建立了完整的生产和物控运营体系(即从销售到出厂的整体运营过程)。 预测和制定合理的短、中、长期能力修订计划。 对自己的生产能力负荷进行先进、详细的分析，制作完善的资料。 生产前制定完整的销售订正计划(生产总订正计划)。

8、配合生产修订计划实现良好的物料管理。 推进MRP、ERP项目的实施。 五、生产和物资管理系统，企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和销售各渠道的流程及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。 物流一体化是指采购供应物流、生产物流和销售物流有机结合，以较低的运行成本满足客户的货物配送和信息需求。 提高企业内部物流的协调性，降低运营成本。 提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速应对能力。b .物流一体化的主要解决问题，a .物流一体化是指3、生产和物流控制(PMC )的核心物流一体化整合、物料需求修订计划、主生产修订计划、采购、工厂生产、物料控制、成品控制、供应商、顾客、销售部、采购

9、、外包、成品仓库、图1 :采购、 生产和物料管理(PMC )机构的设置和职责，副总裁，采购部经理，生产和物料管理部经理PMC，市场营销部经理，成品仓库，图2 :修订计划，WH，副总裁，采购部经理，物流部Logistics，市场营销品质保证部经理、修订、物料仓库、生产修订、如何强化采购业务功能与物料管理功能、如何实施物料采购与物流运营分离、如何强化采购业务功能与物流管理功能、DRP、销售部门根据修订部门提供的生产能力、成品库存与生产的实际流程销售部门收到订单后，修订部门与销售部门协商合理的销售修订计划。 根据销售订正计划，订正部门安排每周的生产订正计划。 物管理者根据生产订单、BOM及库存情况分

10、析物料需求，提出申请订单。 采购部门根据采购订单或申请进行采购，并制定进货日程表。 物管理人员和采购人员根据采购进度修订计划及时催促。 仓库人员到现场领取物品，进行数量和外观检查，进行质量检查。 检验员按照规定的程序检查内在质量，如有质量问题，应及时反馈给物管理者。 制造部门按修订计划管理生产能力，将生产进度不断反馈给修订部门相关人员。 4、生产和物控运营流程、材料控制和采购、用户业务协调、1、销售部门预测误差订单审核库存和生产能力引导客户、部门间合作的“游戏规则”、2、订单供应商资源和周期把握生产能力和质量库存周转进货跟踪和信息联系库存水平和库存位置利用战略储备预测1、 采购部门供应商的质量

11、、交货期、成本、4、仓库服务和快速反应目视化管理科目一致合理利用，2、产品控制和材料配送、生产管理培训资料，1、灵活的订单和均衡生产，(1)灵活的生产订单丰田公司的生产顺序订单只提供给产品的最终装配线。 换句话说，在生产现场，只有最后的工序制定生产顺序修订计划。 除此之外的工序没有生产日程表。 生产指挥系统根据由实际需求和产品的生产周期时间决定的生产开始顺序修订计划，不断发出“现在正在生产什么，生产多少”的指令。 这是丰田灵活的生产修订计划。 1广告牌管理的定义广告牌是精益生产方式为了实现从后工序向前工序取出物品的“拉式”的定时化生产而采用的工具。 广告牌通常是一种卡，记载有零部件型号、卸货地

12、、配送目的地、数量、收纳的工作站器具型号及投入量、广告牌本身的旋转张数和以本广告牌为第几张等事项，工厂将其作为卸货、运输、生产的指令和信息。 把板作为工具，实现按时生产的管理方法叫板管理。 (2)招牌管理，(1)指示向作用后工序前工序提取货物的提取指令运输工人搬运的搬运指令，生产后工序取出的部件的生产指令。 (2)控制过量制造和过量运输的作用有利于招牌规定运输和生产的品种、数量和时间，控制物流，看不到招牌不允许生产和取出，不能提前，不能超过过量。(3)信息作用招牌作为“实物券”挂在产品上，能够迅速有效地反馈生产活动的信息，进行“自律”管理。 (4)防止次品生产和运输作用不合格的部件不允许挂板，

13、这将阻止次品的流动和使用；(5)显示问题所在和库存管理手段的招牌停滞显示生产上和异常，可以通过调整招牌发放的数量来管理库存量。 (6)微调计划的作用当用户的需求或产品生产计划有微小变动时，可以通过控制招牌的流程对生产进行微调，使生产具有高度的控制性和一定的灵活性。 2、广告牌的作用、广告牌运行必须具有一定的条件，必须先逐步创造运行条件再逐步推进，才能取得满意的效果。 要求的基本条件是：- -基于流水作业的生产必须是生产秩序稳定、生产完全均衡、工艺规程、工艺流程执行良好、工艺质量可控、设备、工装精度好-原材料、采购品供给的数量、质量保证、能源供给可靠的企业内部3、招牌管理实施的条件，这种单招牌管

14、理方式的特点是，只使用“生产招牌”发出作业指令，控制生产过程。4、看板方式、单看板管理方式、单看板管理的基本原理如下，看板收集箱内的这种看板，自动向工序b发出生产指令，表示“已取得部品，必须立即生产补充”。 于是，工序b根据生产面板所指示的“部件名称”、“生产数量”等信息，对该部件进行加工生产。 加工结束后，工序b将刚刚加工过的生产招牌放在装有零件的箱子上，最后，将它们放在生产招牌指定的产品收纳处，补充收到的零件。 工序b的作业人员进行生产时，他也必须使用必要的零件产品。 此时，他接收前工序a所需的零件。 在接收的同时，拆下附着在零件箱上的招牌，放入工序a的招牌收集箱。 同样，该招牌自动向工序

15、a的作业人员发出生产指令。 这样类推，直到原材料的购买或外加工订单。 总装配线c上的作业人员收到生产指令后，立即接收保管到前工序b的必要部件，进行产品的组装。 在取出某零件的同时，作业人员取下该零件箱上附着的生产招牌，放入工序b的招牌收集箱。 c组装、b加工、a加工、拉式、拉式、补充、补充、双面包方式这种双面包管理方式是丰田普遍采用的生产管理方法。 其特点是同时使用“生产看板”和“取出看板”来管理生产流程。 双面包管理的基本原理是： 1、总装配线c接到生产指令后，作业人员使用总装配工序中保管的部件开始组装产品。 同时，作业人员取下挂在零件箱上的取出招牌，放入招牌收集箱。 搬运人员看了收集箱内的

16、招牌，好像接到了取材指令。 于是，他拿着这个取出招牌和空箱向前工序b的在制品收纳所领取招牌所指示的零件。 3 .该搬运人员根据取出的招牌所指示的信息收到必要的部件后，立即取出挂在该部件箱上的生产招牌，放入工序b的生产招牌收集箱。 与此同时，他把带来的取出招牌挂在收到的零件箱上，把带来的空箱子放在指定的地方。 最后，他的将军取下的零件和取出的看板返回到同一条总装配线，放置在看板指定的物品的保管场所。 4、工序b的作业人员一看到生产招牌收集箱中的生产招牌，就会知道“现有的部件已经被取出，必须马上生产补充”。于是，作业人员根据生产招牌上指示的信息，生产加工必要数量的必要零件，5、零件加工完成后，将生产招牌挂在装有刚加工零件的箱子上，将它们一起送到招牌指定的物品收纳所，后续工序的搬运人员在必要的时候接收。c组装、b加工、a加工、拉伸、拉伸，(1)对辅助工厂进行质量保证能力审核，能够提供合格的产品是基本条件。 (2)辅助工厂的生产能力应满足主机工厂的需要。 (3)辅助工厂应确定