塑造企业文化打造基业常青.ppt

1、2020/8/13,第 1页,塑造企业文化，打造基业常青 企业文化建设的基本思考,2020/8/13,第 2页,中国管理模式能否成功，关键在于正式制度和非正式制度的融合。中国能否在吸收西方较为完善和先进的管理制度前提下，建立中国的制度文化，或者说建立一种有效的文化，使西方管理制度与中国文化相结合，即“自律” 和“他律”的相结合，是中国能否建立竞争优势的关键所在。,制度是让想犯错的人犯不了错， 文化是让有机会犯错的人不愿意犯错!,2020/8/13,第 3页,制度强制人达到标准，文化引导人超越标准,以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在 自省、自

2、觉、自律作为内心的激励力，让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。,制度管理,文化管理,监督与控制 作为推动力,自觉与自律 作为牵引力,渐进式管理,跳跃式管理,软性引导,刚性约束,标准线,死亡线,长青线,2020/8/13,第 4页,企业文化作为一种高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研究,七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，企望探究其中的奥秘,经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异,日本企业普遍

3、具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注,2020/8/13,第 5页,目录,第一单元 企业文化建设的现实意义 中国企业成长和发展的十个为什么 第二单元 企业文化体系的内容与要点 第三单元 企业文化建设与管理的基本路径（参考）,2020/8/13,page 6,第一单元：企业文化建设的现实意义中国企业成长和发展的十个为什么,2020/8/13,第 7页,企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、

4、核心竞争力） 通过文化建设： 企业完成系统思考，实现战略落地 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 卓越企业卖文化,1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？,组织结构,核心流程,业绩管理,企业文化 与行为,2020/8/13,第 8页,企业家与中基层没有文化传递系统 “鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 执行力不足的困惑 通过文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍,2.为什么企业高层与中基层 之间难以达成共识并存在沟通障碍,2020/8/13,第 9页,组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 通过文化建设： 驱动组织变革，并

5、减少变革成本,3.为什么企业在组织变革 与流程再造过程中,员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。,2020/8/13,第 10页,文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约） 通过文化建设： 将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约,4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱） 为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）,2020/8/13,第 11页,高层价值观不统一，目标追求各异

6、，同床异梦 缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态” 通过文化建设： 从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体,5, 为什么企业高层分割为不同的 政治利益群体，难以形成组织的核心力量。,2020/8/13,第 12页,6.为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向 通过文化建设： 提高员工满意度、忠诚度,2020/8/13,第 13页,为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求 （企业家的文化角色是什么？）。 企业文化源于企业家精神与追求

7、 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 通过文化建设： 企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导,2020/8/13,第 14页,8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动） “官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任） 中国传统文化对企业的约束 传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵； 传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利 通过文化建设： 强化中国优秀传统文化对

8、企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响,2020/8/13,第 15页,9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 通过文化建设： 对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新， 走出成功陷阱。,2020/8/13,第 16页,10 .为什么企业家普遍感到员工执行力不足， 精细化管理落实不到细节。 执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯 通过文化建设： 创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。,2020/8/13,第

9、 17页,文化管理是市场竞争方式不断演进的结果,文化力,生产力,销售力,形象力,七、八十年代：生产力时代 计划经济下，商品短缺，不怕没销路，就怕没生产力,八十年代初到九十年代初：销售力时代 只靠物美价廉起不了太大作用，还需要配合推销能力，才能创造良好的销售业绩,九十年代初末期：形象力时代（CI时代） 市场竞争不仅要依靠生产力、销售力，还需依靠形象力,新世纪：文化力时代 企业之间的竞争表现为更深层次的企业文化力的竞争,文化力成为商品力、销售力和形象力三种竞争力共同指向的核心,2020/8/13,第 18页,2020/8/13,第 19页,目录,第一单元 企业文化建设的现实意义 中国企业成长和发展

10、的十个为什么 第二单元 企业文化体系的内容与要点 第三单元 企业文化建设与管理的基本路径（参考）,2020/8/13,第 20页,企业文化认识误区,企业文化政治化：学雷锋、政治学习 企业文化口号化：只有形式、而无内容 企业文化文体化：无目标的文体娱乐 企业文化表象化：仅仅关注CIS,2020/8/13,第 21页,员工习惯性的思考问题的方式是什么？ 例如：戴尔鼓励公司员工以创新的方式来思考公司的业务及顾客等课题,思维方式,企业的价值取向是什么？ 例如：松下电器公司的价值观为育人观,价值观念,员工采取行动的自我指导的原则是什么？ 例如：华为鼓励员工在管理控制系统不完善的地方，主动采取积极负责的行

11、动,行为规范和准则,公司的经营理念是什么？ 例如：海尔的发展目标是创造中国的世界名牌,共同意识,共同的价值观是企业文化的核心，为企业全体员工提供了共同的思想意识、精神信仰和日常行为准则,企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的价值观念、共同意识、思维方式、行为规范及准则的总和,2020/8/13,第 22页,文化是在核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统使干部之间能达成共识，形成心理契约，使每一个人知道组织提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。 形成组织效能的共同认知系统

12、 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 成员间达成的团队心理契约,文化价值体系与文化导向的经典模型,内部运营,外部发展,过程监控,灵活自主,2020/8/13,第 24页,企业文化为企业经营管理服务，其所倡导的具体内容随企业经营阶段不同而改变,支持导向 （协同亲和）,创新导向 （求变超越）,规则导向 （规范纪律）,目标导向 （方向目的）,第三时期：企业以寻 求更好的美誉度，树 立品牌形象为目的， 强调合作意识与服务 观念，此时文化明显 表征为协同支持的导 向。,第四时期：企业以提 升核心技术含量，更 大市场为目的。企业 强调要突破旧观念、 旧模式、旧技术。此 时的企业文

13、化明显表 征是以创新超越为导 向。,第二时期：企业以稳 定市场规范管理为目 的，最突出的表现是 员工做事遵循规范， 但又为规范所束缚。 此时的企业文化明显 表现出规则导向。,第一时期：企业以开 拓市场为目的，特点 为谋求经营成果和效 率，总会作出某种不 规范的行为。第一阶 段的企业文化就明显 表现出目标导向。,2020/8/13,第 25页,对内平衡差异，对外统一形象,企业文化,管理作风与哲学,劳资关系,工作机会,组织功能,薪资福利制度,同事关系,对内平衡,企业文化,产品认识,配销支持,媒体手段,人际沟通,对外统一,企业正式的政策与每位员工的想法和态度会有差异,外界从媒介对企业的认识与从人际和

14、产品获得的认识的差异,2020/8/13,第 26页,企业文化主要分为三个层面上的文化,以企业发展之根本为出发点的文化设计： 企业宗旨/企业目标,以企业怎样才能求生存的出发点的文化设计： 企业精神/企业价值观/企业作风/ 企业经营理念/企业生存理念/企业竞争理念,公司员工在做事中的文化设计：,管理理念/营销理念/服务理念/品牌理念/ 投资理念/研发理念/质量理念/成本理念/ 生产理念及供应理念/人才理念及培训理念,领导行为规范,员工行为规范,规范行为的文化:,纸杯 烟缸 赠品等,公关类：,办公类： 便签、表格、纸张等,“企业的心”,“企业的手”,“企业的脸”,2020/8/13,第 27页,目

15、录,第一单元 企业文化建设的现实意义 中国企业成长和发展的十个为什么 第二单元 企业文化体系的内容与要点 第三单元 企业文化建设与管理的基本路径（参考）,2020/8/13,第 28页,塑造先进文化的基本思路个人体会,组织文化,纪律,行为习惯,严格的纪律形成好的习惯，松散的纪律造就涣散的组织,一致的、良好的行为习惯能够增强凝聚力，所有的人心往一处想，力往一处使,优秀的文化象流动的河水，让所有的人自觉与组织的制度和纪律保持一致,2020/8/13,第 29页,组织文化操作三部曲,（一）提出理念与价值观 （二）找出代表理念与价值观的具体人物和事件 （三）在理念与价值观指导下，制度保证这种人物和事件

16、不断涌现的制度与机制 价值观培训 典型行为、典型事件、典型人物虚的理念变为形象好理解变为接受影响其他人 将优秀行为制度化强迫人接受 精神制度化行为方式,2020/8/13,第 30页,为使企业文化建立工作能够如期完成，确保其延伸到企业的经营管理,使企业的理念和行为脱胎换骨，从本体上塑造新颖独特的企业个性。因此，制定企业文化建立工作计划是非常必要的。,企业文化建立的八个阶段（建议）,2020/8/13,第 31页,第一阶段：成立企业文化创建项目小组,第三阶段：企业文化诊断分析,调研资料经过分析研究后，提出调查报告，找出存在的优点和不足。,企业文化调研：,（1）企业内部调研： 企业内部员工调研：A

17、、高层调研 B、中层调研 C、基层调研 收集企业内部资料：已有的文化、管理模式等。 （2）企业外部调研：客户、大众、竞争对手。 （3）调研的方法： 访问调研：调研人员直接访问被调研者，当面询问，当场记录； 访谈：分为中层访谈和高层访谈两种形式，在确定时间内调研人 员和被调研者进行面对面交谈，当场记录； 调研问卷：分为基层和中层两种问卷形式； 座谈：调研人员与某部门员工、领导一起进行座谈，当场记录； 方案调查：利用现有资料、文献、档案进行调查。 （4）调研阶段： 以调研问卷为主的初步调研； 以中层、高层访谈以及员工座谈为主的深度调研； 以探讨企业文化、行为为主的重点部门和重点高层的访谈。,调研报

18、告：,第二阶段：召开企业文化创建动员大会,2020/8/13,第 32页,精神文化设计的原则 ：,精神文化设计的步骤 ：,精神文化实施的步骤 ：,第四阶段：精神文化（MI）设计,以中国文化、地域文化 为根本； 内部整合公司文化和行 业文化之精髓外部整合各种先进的文化（美国文化、日本文化等）, 了解阶段：精神文化要内化为员工的信念，首先必须使员工了解文化 领悟阶段：让员工领悟文化并在实践中自觉规范自己的行为 实践阶段：由内心的理念过渡到外显的行为是个极其复杂的过程，需要企业运用实践锻炼原则，通过强化从众心理、模范心理等手段反复教育与引导，从而使员工自觉的将理念由心愿转化为行为习惯。 另外，在文化

19、渗透于组织与员工行为的同时，还应将文化渗透于企业视觉标志之中，这是精神文化制定过程中一个过程的两个方面，缺一不可。, 根据调研结果以及企业远景试作文化设计的基本要素（条例式）； 将文化设计草案在项目小组内部进行探讨，适当进行内外测试（访问）； 就探讨结果和测试结果对文化设计要素作修正定案； 根据修正定案的文化设计要素，试作相关应用要素（内容式）； 将试作相关应用要素在项目小组内部进行探讨； 就探讨结果对相关应用要素作修正定案； 将修正定案的相应应用要素与公司相应高层探讨； 就探讨结果对相关应用要素作修正定案；根据修正定案的文化设计基本要素和相关应用要素制定企业精神文化手册。,精神文化设计的内容,企 业精神,企业宗旨,企业生存理念,企业经营理念,企业目标,企业价值观,企业作风,企业竞争理念,2020/8/13,第 33页,第五阶段：制度文化（BI）设计,制度文化设计内容,根据实际情况 另外添加项目,领导行为规范,具体做事中的指导理念, 拟定具体做事中的指导理念和领导行为规范草案 将设计草案在项目小组内部进行探讨 就探讨结果对设计草案进行修正定案 将修正定案的制度文化与重点部门探讨 就探讨结果对制度文化作修订 将修订案与公司高层探讨 就修订案作最终修正定案 根据修正方案制定行为规范手册和企业文化识别手册,注：制度文化和精神文化实施步骤