企业有效降低成本的策略与方法(含桉例)-第1部.ppt

1、企业有效降低成本的战略和方法和案例分析解说共分为4部-3部，课目录，第一是企业成本的构成框架和降低企业成本的新理念第二是降低成本的实战技术1，企业在战略层面上的降低成本的战略2，企业在经营层面上的降低成本的战略3 降低企业税收视觉税收成本的战略第一，企业成本的构成框架和降低企业成本的新理念，一、企业成本的构成框架，一、企业成本的构成框架，一、企业成本的构成框架，二、降低成本的战略思考：从传统思考降低成本的传统战略思考： 1、重视降低企业内部成本2、降低成本是指财务部门3、重视绝对成本的降低而忽略相对成本4、降低成本的核心是节约成本2、降低成本的战略思考：从传统思考到现代思考降低成本的现代战略思

2、维： 1、降低成本是一个系统工序2、低成本战略的核心是确立持续的低成本优势3、提高顾客价值、创造利益、重视相对降低成本4、 注重税务成本控制和降低的该企业投入设备1000万元(帐面价格1200万元)和房地产1000万元，并且注册资本和其他投入都是1000万元，只有该企业签订投资合同才能进一步降低税收成本。 案例分析1 :巧妙签订投资合同享受节税利润，2、税收成本分析不仅能正确签订投资合同保证投资者的合法权益，还能让投资者最大限度地享受税收优惠政策带来的丰富利益。 一般而言，投资方式有货币、固定资产、库存、无形资产等几种方式。 其中以固定资产投资有利用资产、节约货币、享受税收优惠政策的效果，成为

3、许多投资者的优先。 案例研究1 :巧妙签订投资合同享有节税收益，固定资产投入有两个方案：方案1 :投入机械设备作为注册资本，房屋作为其他收入。 根据该方案，企业将设备作为注册资本投入，参与合资企业的利益分配，同时承担风险，征收相关税收和附加。 但是，应该将住宅直接出售给别的企业，作为新企业的负债，不共享利益，共享风险，视为住宅转让，中方企业需要缴纳营业税、城建税、教育费附加及权利税(根据现行政策，企业需要用设备投资，征收增值税、城建税及教育费附加) 。 案例分析1 :巧签投资合同享有节税收益，方案2 :把房屋作为注册资本投入，机械设备作为其他收入。 以住房、建筑物为注册资本投资出资，参与利益分

4、配，承担投资风险。 按照国家税收政策的规定，可以不征收营业税、城建税和教育费的附加，但征收权利税(由受让人缴纳)。 同时，税法还规定，企业出售自己使用的固定资产，应按照征收率的4%减半征收增值税，企业将自己使用的机械设备直接定价给其他企业，视为转让固定资产，应按现行政策规定支付增值税。 案例分析1 :巧签投资合同享有节税利润，在以上政策分析的基础上，采用方案时，中方企业承担的各项税款具体税款为营业税=10005P (万元)。 城建税、教育费附加50(73%)5(万元)权利税=10003%=30 (万元)(受让人缴纳)。 在方案2中，最终承担的税金是权利税=10003%=30 (万元)。 与两个

5、方案相比，中方企业只改变了几个字的优先顺序，最终将税收负担降低了55万元。三、基于价值链成本管理理论，(一)价值链成本管理特点： 1、追求价值链整体利益优化2、扩大传统成本管理控制范围3、充分考虑降低成本的相对性4、作业问题是价值链成本管理的(1)基于价值链的成本管理理论；(2)低成本战略：企业降低成本的最佳选择；(3)低成本战略的内涵低成本战略的内涵；低成本战略是系统工序；企业的成本必须低于同行的平均成本水平，或者低于同行的主要竞争对手的成本。 并且，这种低成本优势不是短期优势而是持续性的。 低成本战略的核心是建立持续的成本收益，成本收益的战略价值依赖于持续性。 (1)低成本战略：企业降低成

6、本的最佳选择，2 )澄清一些低成本战略的误解：以降低误解：成本为目标的战略是低成本战略。 误解2 :从静止的视角看传统的成本优势。 误解3 :把成本优势等同于单纯降低生产成本。 误解4 :只有某个成本推动因素，企业才能获得长期的成本优势。 (1)低成本战略：企业降低成本的最佳选择，3 )低成本战略的三种模式(1)备选战略(利基战略)是为了避免企业在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受到攻击，选择利润少或力量弱的产品和服务领域，集中力量第一利基战略的利用必须具备以下条件：一是该市场有足够的购买力，可以获得利益；二是该市场有增长的可能性，在短期内不会萎缩；三是企业拥有满足市场需求的技能和资源，有

7、效地提供服务(1)低成本战略：企业降低成本的最佳选择，3 )低成本战略三种模式(2)关联多元化战略是企业同时经营两种以上基本经济用途不同，但在采购、市场、技术、管理、营销、投资区域及资本等方面有关联的产品或服务的一种多样性可以分为关联多样性和非关联多样性。 不相关多元化是企业快速增长的途径，也是风险高风险发展的途径相关多元化简单，增长速度相对较慢，但相对安全成功率高的企业增长模式。 案例2 :大地相关多元化战略案例分析，大地微波炉是家电领域的小产品，利润空间不大，而且在大地市众多竞争对手的产品阵营中，微波炉是其中的“战斗产品”，即使暂时得不到利润或赤字，也会形成其整体业绩结构因此，格兰德市必须

8、做好准备，不要把“鸡蛋”(资源)放在微波炉的“一个篮子”里，而应该找多个放“鸡蛋”的“篮子”。 因此，在微波炉的发展过程中，地面向市场推出了电饭煲、电风扇、电磁炉、电水壶、电烘箱等其他小家电产品。 案例2 :与大地相关的多元化战略案例研究，但与大地相关的多元化重点并不在于这些小家电。 2003年，空调行业开始进入冬季的利润日益淡薄，空调行业就像“鸡肋”，牛、美、科龙、TCL等国内空调大企业纷纷寻找出路，将空调资产转向汽车等其他好行业。但是，格兰德市携带20亿，中山丸地3000亩，进军空调行业，高效地将微波炉模型复制到空调行业，在成功建设“世界微波炉制造中心”后，建设第二个“世界空调制造中心”，

9、 案例2 :大地市相关多元化战略案例分析大地微波炉国内外许多渠道商都成为了大地空调的渠道商大地市原本是巨大的微波炉、光波炉、电子研发团队中的许多专家将自己丰富的知识资源转移到空调项目，单位研发成本格兰德市足够的品牌资产也逐渐走向空调领域，经过案例2 :格兰德市相关多元化战略案例分析，2005年5月22日，格兰德市集团此举很快引起了来自全国30多个省市的350多家媒体纷争。 (1)低成本战略：企业降低成本的最佳选择；(3)竞争与合作战略竞争与合作战略，即企业双方在竞争中合作，保持建设性的博弈关系而不是抵抗性。 萩名银行家和金融家伯纳德巴尔奇说：“没有必要关掉别人的灯，让自己明亮起来。 百货商店和

10、战场有些不同，是因为“天下热闹，为了利益”，任何企业都能获利。 所以，百货公司没有永远的敌人。 只要利益一贯，比起“杀死敌人一万人损失八千人”，还是“好汉三人帮助”好。 竞争对手也可以去同样的“轩”下。 因此，通过竞争与合作战略模式，企业可以在竞争中寻找合作，与竞争对手共赢，提高企业利益，相对降低企业成本。 (1)低成本战略：企业降低成本的最佳选择，4、实现低成本战略的路径如果企业根据市场环境和自身情况，决定实施低成本战略，可以从以下三条路径推进：控制成本驱动因素，改造企业价值链和培养低成本企业文化。 案例3 :就像快餐酒店的成本领导战略一样，(1)案例介绍2002年，快餐酒店自成立分店以来，

11、一直发展到现在，在全国主要城市建立分店，发展分店有169家，成为全国经济型酒店第二位的原因是成本其战略定位：像以商人为目标顾客的房屋一样采取成本领导战略，与其战略定位相符。 例如，必须在降低成本的同时为客户创造价值，提高企业价值和客户价值的同步性。 案例3 :成本领导策略如快餐店；(2)成本领导策略分析1；结构成本动因分析如房屋。 (1)规模经济规模经济源于不同的方式和更有效率地进行更大的活动能力，随着某个活动规模的扩大，支持该活动所需的基础设施和间接费用的增加低于其扩大比例。 尽管很多人看到经济型酒店的巨大市场前景，但经济型酒店大多仍处于散兵游泳的状态，能够形成规模的只有几家公司。 如家现在

12、复盖了70个国内主要的商业城市，拥有160多个分店的如家，无论顾客去哪个城市都能住得同样清洁舒适。 情况3 :就像快餐店的成本领导策略一样，(2)学习外溢可以通过学习来提高效率，价值活动的成本可能会随着时间的推移而下降。像家里一样，电视频道被锁定为CCTV-1，音量被锁定为15，床上放置了五页印有新月形标志的信纸。 这些细致的要求都写在16本运营文件编纂里，每个人都像员工一样看，努力使有关规定深入人心。 这16本圣经从2004年下半年开始逐渐汇编而成，有专业团队的维护，每半年在采纳各部门的意见的基础上进行改善，保证能应对市场的变化。 如家必胜的秘密是，员工可以不断学习这16本圣经，学习可以不断

13、标准化如家的工作流程，员工可以以最高的效率完成工作，持续降低成本。 情况3 :像快餐酒店的成本领先战略一样，(3)生产能力利用模式价值活动导致大量固定成本，活动成本受生产能力利用率的影响。 在酒店行业，生产能力的利用率用酒店的租赁率来表示，一般来说，某酒店的客房租赁率达到50%能够保持书籍，但客房入住率越高利润就越高。 据悉，像家这样近年来的客房入住率几乎保持在90%以上，利润率约为15%。 可见维持高出租率是房屋成本领先的另一个胜利因素。 案例3 :像快速酒店的成本领导策略一样，2、家庭价值链的成本分析构成了不同的推动因素不同的价值链，不同的价值链决定了价值活动的成本地位。 酒店业的价值活动

14、分为生产和销售、营销、采购、人才管理、企业基础设施等方面。 因此，只有控制成本驱动因素，重建价值链，寻求所有的低成本来源，才能实现成本领导战略。 重建价值链并压缩价值链上的个别活动的支出，可以形成家庭成本领导力等优势。 情况3 :像快餐酒店的成本领导战略一样，(1)房地产成本对于星级酒店的自营房地产，旧房地产的租赁和改建是房屋的主要方式，这不仅降低了初期固定成本的投入，而且节省了大量的时间。 对于酒店来说，房地产成本在那个成本中占了相当大的比重。 高级宾馆一般采用自制的房地产形式，拒绝金地带巨额资金建设大楼，从购买地到投入运营需要23年。 像房子一样采取租赁形式，租用现场和普通房子，改造成宾馆

15、，避免过大的固定资产投入。 案例3 :成本领导战略，如快餐饭店；(2)客房设施，如基础设施，如房屋，非常简单，辅助设施也尽量简化，但不以降低消费者满意度为代价。 例如，房间的床用品是一般的棉制品，地面上铺着地毯而不是地毯。窗帘也改变了一般酒店所采用的落地式，按照窗户的大小订购，没有浪费，也没有金碧辉煌不费钱的酒店大厅，面积利用率极低没有桑拿浴等康乐中心，只提供把可以利用的空间变成客房的简单早餐服务，如果周围有方便的饮食场所，也可以节约餐厅，不提供洗衣、停车等服务。 情况3 :像快餐酒店的成本领导策略一样，(3)人力资本管理水平的下降和客房人员比例的下降，人力成本比一般酒店低很多。 由于丢弃了多

16、馀的服务设施和管理人员，比一般酒店少两个管理水平，没有部门经理，也没有领导，大的事情基本上由店长负责，客房的员工比例达到1:0.31:0.35，即100个客房普通高级酒店每100个客房，情况3 :就像快餐酒店的成本领导战略一样，(4)营销成本网络营销、客户预约系统、预约中心、网站、大客户系统、800个电话都争夺客户例如，创业者之一的移动网络，拥有中国领先的酒店预约服务中心，例如，创立之初依靠移动网络引起人们的关注。在此后的发展过程中，像家人一样发售会员卡，不考虑它带来的预约数量，像家人一样的日常房费的9.2成的客户计划卡发行量达到20万张，8.8成的客户计划卡发行量达到90万张，购买卡的收入接近2亿元情况3 :像快餐酒店的成本领导策略一样，(5)采购成本采购成本在餐馆业成本中占有相当大的比重，规模的增大给予了供应商很强的谈判能力。 如家以直营店、特许经营、管理合同、营销联盟四种方式同步，自2002年如家在北京开设第一家店以来，至今已有169家，复盖城市70多个。 这是一般星级酒店无法想象的，不能达到的目的，这个规模给如家和供应商以很强的谈判能力，使如家的购买成本平均比市场价格低20