公立医院与阿米巴经营.pptx

1、阿米巴经营,稻盛和夫的哲学和实学,稻盛和夫（1932）,1932年出生于日本鹿儿岛 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）（时年 27岁） 1984年创办第二电电公司（KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）（时年 52岁） 京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。 2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约5000亿日元。,稻盛和夫简介,在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。 （另三

2、位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎） 2009年度，日航亏损1328亿日元。2010年1月19日，日航申请破产保护。在日本政府的再三邀请下，稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。 2011年度，日航实现盈利2049亿日元。2012年9月19日，日本航空公司重新登陆东京证券交易所。,稻盛和夫简介,经营哲学：也称京瓷哲学。其基本思想是：追求正确的做人准则（做人何为正确）。它既是经营之原

3、点，也是人生之判断基准。-稻盛和夫的哲学 经营实学：经营企业时实际的管理技术，具体的操作方法。以“单位时间核算表”为主要工具的“服务于经营”的会计学。-稻盛和夫的实学 哲学与实学的结合：阿米巴经营。-阿米巴经营,稻盛和夫的哲学和实学,2010年3月,阿米巴经营法分享-蔡杰,6,变形虫是一种单细胞生物，音译为“阿米巴”。其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。,什么是阿米巴,“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂

4、的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。,什么是阿米巴经营,8,为什么要采用阿米巴经营,当企业发展到200多人的时候，经营力不从心（150人定律：人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人） 面对浪费，大部分人不着急；成本过高，管理者也麻木不仁；市场变化，产品研发、技术部门无法察觉 在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，渴望能有同甘共苦、共同分担

5、经营重任的经营伙伴。 于是，把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。,确立与市场挂钩的部门核算制度 把组织划分成小的单元，把公司重组成一个中小企业的联合体，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。 培养具有经营者意识的人才 把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。 实现全体员工共同参与经营 全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。,阿米巴经营的三个目的,确立与市场挂钩的部门核算制度,核心： 与市场挂钩（实现全员参与经营） 关键： 需要现在的

6、数字 形式： 小经营单元 公司内部购销机制 追求目标： 销售额最大化同时经费最小化 直接传递市场动态,即刻做出应对 共同标准： “做人何为正确” 公平,公正,正义,勇气,诚实,忍耐,努力,善意,关系,谦虚,博爱,培养具有经营者意识的人才,核心： 伙伴 形式： 共同经营 有较高自由度，更更需要经营理念,经营权下发给阿米巴领导,拥有独特解决问题的能力 改变思考方式，创新的能力 速度时代，把握机会的能力 持续学习的能力 正向思维的能力 危机处理的能力 接人待物的能力 营销能力 积累文化底蕴的能力,阿米巴团队责任人技能标准,实现全体员工共同参与经营,经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营

7、化解劳资对立的“大家族主义” 告诉员工公司实情 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识 全体员工在工作中感受到人生的意义和成功的喜悦 营造自觉参与意识,划分阿米巴,委任负责人,制定核算模式,阿米巴运行,这是一个循环的过程,阿米巴经营实施,内外环境的变化,划分阿米巴（一）,把组织细分为事业组成单位（阿米巴） 三个原则： 1.能够成为独立核算的单位（有明确的收入和支出，可以确定阿米巴之间的价格） 2.能独立完成业务的单位（为独立业务而成立，能够通过钻研创新而改进业务状况，举例：陶瓷原料部的成立） 3.能够贯彻公司整体的目标和方针（保障公司内部协调机制的运行） 时刻不断地调整组织：根据市场的变化和

8、竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。经营高层必须从经营效率化的观点出发，时常调整全公司组织，对已有阿米巴进行细分或者整合划分过细的阿米巴（举例：物流事业部的成立；举例：每个月印发组织架构图） 如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成。 启示：医院内部科室的划分是否有的过细有的过粗？如：有的专科几个核心人物内斗是否可分科？有的专科属否可整合或采取院中院增强独立性？,划分阿米巴（二）,阿米巴之间的定价：内部市场 对制造业公司，定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。 需要做出公正、公平的判断。判断阿米巴之间售价的人必须时刻公平、公正，而且具有能说服众人的见识。须

9、具备劳动价值的社会性常识。 阿米巴经营会使保护自身组织的想法更加强烈（利己主义），会造成部门之间的纠纷愈加激烈，影响公司整体的和谐。 领导需倾听双方的主张，然后做出公正的裁决，依据的原则是“正确的做人原则”。 启示：如何消除部门利益的鸿沟，聚焦组织整体目标？,委任责任人,领导就是阿米巴的经营者 让有实力的人来担任领导：实力主义原则，不问年龄和阅历 不撒谎、不欺骗、要正直 实力主义与成果主义：欧美成果主义将薪酬与工作成果直接挂钩，激发员工物欲。短期来看，效果明显，调动积极性。但当业绩恶化，报酬减少，士气一蹶不振，不满情绪郁积，公司经营不可能取得持续成功。此外，也容易造成部门之间的嫉妒和怨恨。日本

10、是一个同质的民族，有着强烈的“随大流”意识，所以人们对于差距很大的报酬和待遇有时也会产生很大的抵触心理。日本企业如果采取欧美的直接成果主义，一开始会因为“只要努力就能拿到更多的奖金”，组织看起来生机勃勃，但是过不了几年，就会因为怨恨和嫉妒而人心涣散。当让，也不能把所有员工待遇一视同仁。对于为了大家不遗余力勤奋工作、能持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力，并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。 启示：1.医务人员薪酬固定薪与绩效为主模式的选择 2.领导者的个人品质与个人能力的平衡,制定核算模式,以“销售额最大化，经费最小化”为经营原则，开展阿米巴经营核算管理方法 区别于正统的会计模式 京瓷会计

11、原则 独特的单位时间核算制 单位时间核算制：总附加值/总劳动时间=单位时间附加值 启示：科室核算如何摆脱单纯的收支计算？,阿米巴运行,阿米巴领导者根据自己的意志设定目标 制定年度计划 自上而下制定 按月度制定 范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通 领导必须具备燃烧般的强烈愿望 整体认同 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致) 按月度进行核算管理 全体成员掌握每天的进展情况 坚强的意志,阿米巴经营体系,经营哲学原点： 作为人 何为正确,以稻盛和夫经营哲学原点：“作为人，何为正确”为基础，演化出三足鼎立的阿米巴经营体系。 阿米巴经营通过阿米巴核算体系，经营领导，以及员工

12、共同经营实现建立企业命运共同体。,京瓷的社训与经营理念,追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。,明确日航的企业目的就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”以团结员工 以“作为人，何为正确”的经营哲学即为依据，推进公司内部的意识改革。 导入阿米巴经营模式，建立分部门、分航线、分航班的、能及时看清收支状况的系统 提出 “为社会为世人” 三条大义：日本经济的影响；为了保住日航员工的工作岗位；为了日本国民的方便。 八旬高龄，不计报酬，全身心投入，言行举止打动了员工们的心 稻盛和夫的哲学和实学再次闪耀光芒,稻盛和夫拯救日航的五大举措,如何建立一种凝聚人心的文化？如何建立医务人员工作的意义体系？没有文化引领，道德约束的医学的发展最终会对医患双方造成伤害。经营哲学 如何摆脱产纯核算经济收益的弊端，发展一套医院内部核算的会计学？基于RBRVS体系的价值计算体系？经营实学 如何对医院内部科室进行细分与整合，以适应患者的需求？ 医务人员薪酬模式如何选择？,对公立医院发展的启示,看到我们抱着纯粹的“利他之心”，奋不顾身、持续拼