企业发展能力.ppt

1、第三模块 企业发展能力，流程优化能力,一、流程优化与财务指标的相互影响,（一）企业财务管理流程一般包括以下六个部分，分别为财务决策管理、全面预算管理、财务控制、财务分析、绩效评价与财务激励、财务预警。,1.优化财务决策管理企业需要从以下几个方面入手来优化财务决策： （1）财务决策上升为财务战略管理，以企业战略为指导，基于企业外部及内部理财环境，为企业的长远发展和价值增值进行长期资源筹集和配置规划； （2）企业在进行投资决策时不能过多关注投资回收期或者当期的利润增长这些短期指标，应结合使用实物期权法、净现值法、内涵报酬率等长期指标来判断投资的可行性，同时应进行敏感性分析抓住主要的风险点，为企业构

2、建必要的长期资产。 2.改善全面预算企业可以实施以下方法来改善全面预算： （1）制定企业预算的过程中，应考虑当年的宏观经环境、上下游行业是否景气等因素来判断原材料价格、劳动力价格等主要成本是否会发生变动，这样才能提高预算的准确性； （2）企业的预算不能单一地制定一套，应按照情况乐观、正常、悲观三种情况分别编制企业的预期财务业绩，全面预算才富有弹性，能够预期到不同宏观形势下企业的经营状况。,3.加强财务控制企业应从以下方面加强财务控制： （1）财务的不相容岗位必须分离，财务的授权、签发、核准、执行和记录等职能需要不同的人负责，同时严令禁止高管干涉公司的内部审计，确保财务内部控制的有效性；（ （2

3、）财务控制的重心应从账务的处理与核对转向日常运营的风险分析与控制，特别关注存货是否盘亏、是否因技术更新而大幅跌价，应收账款坏账是否本期超额增加等风险预警信号； （3）财务控制在重视成本控制等可视性指标时，应更多地关注企业的长期资产使用及配置效率，才能保证企业的长期平稳发展。4.深化财务分析为解决企业财务分析不透彻的问题，应从以下几个方面改进： （1）一是要不断总结财务数据变化和企业经营业务变化之间的相互关系， 随时根据经营活动的变化去观察财务数据的变化， 根据财务数据的变化去了解经营活动的实际情况， 培养对财务数据的敏感性和判断力， 才能够在面对具体的经营情况和财务数据时作出准确的判断分析，

4、发现问题； （2） 财务指标不能为了分析而分析，对于关键指标的大幅变动要通过进一步分解来细化财务表现变化的原因从而找出应对措施。,5.正确评价绩效、进行财务激励期末企业应根据本期的实际经营成果、突发状况等因素与期初财务预算进行对比，查看是否达到企业预期目标，如果之前的财务流程得以优化，那么本环节水到渠成。 但需注意，评价企业绩效、进行财务激励时需考虑本期是否有自然灾害、利率上涨等不可抗因素，否则无法准确地评判企业的业绩。综上所述，正是由于现有的企业财务管理流程存在着各种问题，导致企业无法适应不断变化的生存环境，通过一系列的流程优化，企业的财务管理水平得以提高，企业的综合实力也会更上一层楼，从而

5、得以做大做强。,（二）全面预算,1、全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地作出具体组织与协调，最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。 全面预算的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。 全方位：全部经济活动均纳入预算体系。 全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。 全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。,2、预算编制的方法主

6、要有固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算等。下面就这四种常见的预算编制方法进行一下简单的介绍。 （1）固定预算 又叫静态预算，是根据预算内正常的、可实现的某一业务量(如销售量、生产量)水平作为唯一基础来编制的预算。 传统预算大多采用固定预算的方法。 固定预算的特点是不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动，只以某一确定的业务量水平为基础制定有关的预算，在预算执行期末，将预算的实际执行结果与固定的预算水平加以比较，并据此进行效绩评价和业绩考评。 (2)零基预算 对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。

7、 一般运用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等，也可用于产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制。 零基预算不足之处：工作量大，成本较高，加之对企业资源的分配带有一定的主观性，容易引起部门之间的矛盾。,(3)弹性预算 又叫变动预算或滑动预算，是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的能够适应多种情况的预算。 从理论上讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算，但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。 弹性预算能够反映预算期内与一定相关范围内的，可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额，从而扩大了预算的适

8、用范围，便于预算指标的调整。 （4）滚动预算 又叫连续预算或永续预算，随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般运用于季度预算的编制。 其具体做法是：每过一个季度(或月份)，立即根据前一个季度(或月份)的预算执行情况，对以后季度(或月份)进行修订，并增加一个季度(或月份)的预算。以逐期向后滚动、连续不断地预算形式规划企业未来的经营活动。 滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。实行滚动预算有助于企业管理层从动态中把握企业的未来，明确企业的经营目标。,全面预算的作用,明确工作目标 协调部门关系 控制日常活动 考核业绩标准,全面预算

9、体系,全面预算体系是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大部分,全面预算体系经营预算,经营预算是指日常业务预算。包括以下内容： 销售预算 生产预算 直接材料耗用量及采购预算 应交税金及附加预算 直接人工预算 制造费用预算 产品成本预算 期末存货预算 销售费用预算 管理费用预算,全面预算体系专门决策预算,专门决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，又称特种决策预算。 专门决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型 。,全面预算体系财务预算,财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。

10、主要包括： 现金预算；财务费用预算；预计利润表；预计资产负债表 这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。,1、企业战略目标的确定,销售量目标的确定 利润目标的确定 价格目标的确定,销售预算的编制,销售预算是编制全面预算的关键和起点 。 编制程序： 按照各种产品的预计单价和预计销售量计算各该产 品的预计销售收入 预计预算期所有产品的预计销售收入总额 预计在预算期发生的与销售收入相关的增值税销项 税额 预计预算期含税销售收入,【例2】销售预算和经营-现金收入预算的编制,已知：MC公司生产经营甲乙两种产品，207年度年初应收账款数据和各季度预测的销售价格和销售数量等资料如表所示。,

11、表1 207年度MC公司的预计销售单价、预计销售量和其他资料,资料显示，到第4季度甲乙两种产品的单价都比前三个季度有所变动；每种产品每季的销售中有60%能于当季收到现金，其余40%要到下季收讫。 要求：为MC公司编制207年度的销售预算和经营现金收入预算表（平均单价保留两位小数，其他计算结果保留整数）。,解：依题意，编制该公司的销售预算和经营现金收入预算表分别如表92和表93所示。,表2 207年度MC公司的销售预算 价值单位：元,表3 207年度MC公司的经营现金收入预算 价值单位：元,企业内部控制,企业内部控制：企业内部控制环境,本部分是讲内部控制的环境，主要是明确什么是内部控制环境，它都

12、包括哪些要素，内部控制环境在整个内部控制中起什么作用等等。,1：内部控制环境的概念,内部控制环境又称为控制环境，是指企业实施内部控制的环境。 企业是在一定的环境中发展的，企业所处的环境分为外部环境与内部环境，企业不论是制定战略规划还是风险管理，都必须分析环境，因为环境对企业的影响不可低估，更不能不引起重视。 外部环境包括社会环境和行业环境。 社会环境主要有经济环境、技术环境、政治与法律环境、文化环境等等； 行业环境主要有当地政府、地方社区、供应商、客户、竞争者、信贷机构、商业联盟、雇员与特殊利益体等等。 企业的外部环境，企业很少有能力去改造，一般都是接受。所以，我们不去研究它。,但内部环境可就

13、大不一样了，它对企业实施内部控制影响极大，必须认真对待和加以研究、改造。 我们之所以讲述这一章的内容，目的就是提醒人们去改造企业的内部环境，创造有利于内部控制生存、发展的条件。 近些年来，国内外的上市公司频频出事，比如我国的“银广夏”、“琼民源”，美国的“安然事件”、“世通事件”等等，举不胜举。如果要找原因，可以说我国公司的内部控制或者风险管理体系未建立、不健全，那么美国的大公司就不应该说制度有问题了，市场经济洗礼多年，美国的内部控制理论研究已有近百年历史，现在美国的公司都有一套完整的、规范的财务会计管理制度，有一整套完善的授权、审批、操作规范、监督的内部控制制度。 事实表明，仅有企业内部控制

14、制度、方法和措施，而不关注内部控制赖以生存的内部环境，内部控制制度不会收到好的效果。 企业的内部环境犹如内部控制的根基，如果根基不牢固，在漂亮的建筑物也不会长久。同理，企业的内部控制，不但要强化制度、方法、措施建设，与此同时还要进行内部控制所需要的内部环境建设。不重视内部环境建设，就失去内部控制生存发展的基础。这样，同学们就会明白本章内容的教学意义。,第一个问题：什么叫内部控制环境？ 内部控制环境是指对建立、实施、加强或削弱内部控制的各种因素的总称。 这些因素构成一种整体气氛，塑造企业文化，潜移默化到企业 高层和员工的思想深处，影响着企业所有人员实施内部控制的自觉性。 内部控制环境也称作内部环

15、境，始于1988年5月由美国注册会计师协会在审计原则公告第55号中首次提出，但首次提出时叫“控制环境”。1992年美国COSO报告，将“内部控制”演进为“内部控制框架”，这时改称为内部环境。 2006年我国集合国务院的若干部委成立内部控制标准委员会，其颁布的内部控制规范基本规范提出：内部控制包括五个要素：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。同时定义：内部环境是影响、制约内部控制建立与执行的诸因素的总称,第二个问题：内部环境起什么作用,企业的内部环境是内部控制体系存在和发展的基础。环境造成一种文化氛围，员工都生存在这种文化氛围中，决定了他们如何认识风险，对生产经营活动中的风险是一种

16、什么样的态度，对风险的容忍程度如何，也就是对内部控制是否有足够认识，能否自觉执行，能否主动接受监督。假设企业的文化气氛促使很多人抵触内部控制制度的施行，再好的控制制度也贯彻不下去。 所以，我们把内部环境称为基础。企业必须建设好这个基础。 同时，内部控制的环境好，也为企业实现战略目标、营运目标、合规性目标提供了保证。 综上所述，企业内部环境建设是基础。特别重要。建设良好的企业内部环境是一项艰巨而又漫长的路程。,第三个问题：内部环境包括哪些要素？,在美国COSO委员会发布的内部控制整合框架中，那时还 叫“控制环境”，提出控制环境包括：董事会、组织机构、权责分派 形式、员工胜任能力、管理哲学与经营风

17、格、人力资源政策等； 2004年COSO发布新的研究报告ERM框架，又提出内部环境包括： 风险管理理念合风险偏好、诚信和道德价值观。我们把COSO的整 合框架与ERM框架相比，可见ERM框架更加关注风险，引入了风 险管理理念和风险偏好。 2001年我国财政部制定内部会计控制规范基本规范，采纳 了内部环境的提法，但对COSO报告的要素有所选取，主要是考虑 我国的国情，包括下列要素：治理结构、内部机构设置与权责分 配、企业文化、人力资源政策、内部审计机制、反舞弊机制等。,2：风险管理理念和风险意识,内部控制的风险管理理念是指企业从战略目标制定到日常经营过程中对待风险的信念和态度，以及对风险的偏好和

18、应对。它反映了企业的价值观，影响企业的文化和经营风格，也影响到企业目标。 不同的企业，管理者（特别是高层）对待风险的信念和态度不同；由于高层的言传身教，加之其所制定的管理体制与施行的激励政策机制，员工对待风险的信念与态度也不相同。 统一、明确、又被绝大多数员工接受的风 险管理理念，才能防范风险，实现内控目标。,弄清楚风险管理理念的概念以后，我们来研究下面四个问题： 第一个问题：风险管理理念与意识在哪里体现出来 风险管理理念与意识体现在企业日常生产经营活动的各个方面，包括企业目标的制定、权责的分派、信息与沟通，以及各种管理决策中。企业领导的会议发言、书面的政策、行为准则、日常管理下达指令、重大问

19、题决断等等；员工的言谈、执行上级指令时的态度都可以体现如何对待风险，如何防范风险。 还是不讲、不怕、不管风险。 第二个问题：为什么强调风险管理理念和意识 因为企业的生产经营活动面对极其复杂的外部环境和内部环境，风险到处可见，随时都可能发生。 风险的定义是：一切不利或者带来损失的事件发生的可能性都叫风险。 风险有多种分类方法，但按照人的防御能力可以分成可抗拒的风险与不可抗拒的风险两大类。 对于不可抗拒的风险，如地震、台风、战争、故意破坏等等，我们不去研究。但对于可以抗拒的风险，甚至有些是人为的风险，我们必须严加防范，时时刻刻都要预警，因为其一旦发生，最轻的是财产损失，重则会导致企业倒闭,在原始状

20、态的内部控制中，人们是把眼睛钉在财产安全完整上面，进入现代经济，内部控制的重点是防范风险。美国COSO的研究报告，我国的内部会计控制规范，都是控制风险放在首位，在企业内部控制中，树立风险管理理念，才是精髓部分。在实践中，也是企业最重大的事情。 第三个问题：企业漠视风险就意味着失败 企业在经营中面对各种各样的诸多风险。企业高层管理者面临的最大挑战在实现股东价值最大化的同时准备接受多大风险，虽然风险管理不是企业终极目标，但是风险管理能力会决定业绩，也会决定企业生存发展。我们来分析中航油新加坡公司的案例： 前中航油新加坡公司成立于1993年5月，其母公司为中国航空油料总公司，是航空油料垄断者。这个私

21、人子公司的任务是采购、运输航空油料，为母公司所有的用户采购油料，逐步发展成中国航油垄断进口商。但由于风险意识淡薄，最终玩火自焚。,本来中航油新加坡公司的经营范围是采购航油。但其高层管理者被巨大利益诱惑，2003年下半年开始投机于石油期货、期权交易。 但他的操作违反了国务院1999年发布的期货交易管理暂行条例，也违反了安永会计师事务所为其进行内部控制而制定的风险管理手册。参与石油期货、期权交易只是高层管理者的私自决策。 当他们发生交易亏损时，不是正视风险，反省自己的行为，而是漠视风险，说什么“亏损是指实际亏损，不是账面亏损，我们只是账面亏损”。根据中航油的内部控制制度规定，损失20万美元以上的，

22、都要交给公司的风险管理委员会评估，累计50万美元的损失，必须自动平仓，报告董事会。 但总经理陈久霖从来不报告，集团公司也没有制衡的办法，中航油集团也失去子公司的意义。导致灾难性的破产。 第四个问题：如何树立风险意识 我们一提到这个问题，许多的企业领导就会说，我们开会教育多次，风险意识早就树立了。 事实决不是如此，风险意识不是一时半会儿就能树立的，也不是懂得什么是,风险，害怕风险发生就算树立了风险意识。我想，一个有风险意识的企业，至少要具备如下条件： 第一，有防范风险的制度，建立了防范风险的专门管理机构； 第二，企业决策时，应该考虑会有哪些风险存在； 第三，不仅对一些业务部门或职能部门定期或不定

23、期进行风险评估，还要经常从全企业的角度分析风险； 第四，从企业文化方面保证内部控制环境建立，每干一项工作，职工都会考虑其风险存在哪些？从领导行为变成了群众行为； 第五，监督机构起作用，保证风险管理的相关规定能有效的贯彻执行； 第六，公司存在的重大风险以及风险管理系统的缺陷或失效行为有记录和报告。,3：治理结构、机构设置与权责分配,一、治理结构 所谓治理结构就是指公司治理，它是指为实现公司目标而作的关于股东、管理人员以及其他相关利益者之间的法律关系和公司组织机构的制度安排。 健全的治理结构，科学的机构设置和 权责分配，是实施内部控制的前提。更是影响企业内部环境的重要因素。 目前我国公司治理结构应

24、当按照公司法和其他相关法规的规定设立股东大会制度，股东大会是公司的权力机构，由股东大会选举董事会，董事会由519人组成，董事会设董事长1人，可以设副董事长1人。董事长召集和主持董事会议，副董事长协助董事长工作。董事会对公司重大事情决议，必须经全体董事的过半数通过。 董事对公司决议承担责任，作出决议违反法律、行政法规或公司章程、股东大会决议，致使公司遭受严重损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。 公司设经理主持日常生产经营活动，经理由董事会聘任或解聘。,公司设立监事会，成员不得少于三人，监事会依法检查公司财务；对董事、高级管理人员执行公司职务进行监督。对违法高级管理人员提出罢免的建议。 上市公

25、司应依法设立独立董事和董事会秘书。 美国COSO报告把董事会对风险的态度和认识作为内部控制的首要内容。因为公司中约束经营管理者的就是两种机制，一是资本市场和商品市场的法规，这是外部约束；另是董事会为主体的内部约束。而董事会是约束高层经营管理者日常行为的最有力手段。 我国企业内部控制规范基本规范中也对董事会作出要求： 董事长对本企业内部控制的建立健全和有效实施负责； 经理（或总裁、厂长）负责企业内部控制日常运行； 总会计师（财务总监）对财务报告真实可靠、资产安全完整负 责，并负责相关内部控制制度建立与有效运行。 董事会下设独立的审计委员会。,二、机构设置 企业的管理机构是企业高效运转的基础，应该

26、在保证实现企业目标、能够满足经营管理正常运转的大前提条件下，力求精简进行设置。 机构设置不合理，就会降低运营效率。而内部控制的目的之一就是提高运营效率。 管理机构应由总经理根据企业具体情况设置，但有这么几条是不允许存在的： 在内部控制原则下尽量减少办事层次、环节，严禁人浮于事； 董事长不能兼任总经理；董事会与总经理班子人员不能重叠；,三、权责统一,企业 从高层到普通员工，都要实行岗位责任制，人人有岗位，企业里没有闲人。 权责分配明确，有岗位有职权就要有责任。 权力单位必须制衡，每个岗位都应该有监督，有制约，决不允许存在没有制衡的单位和个人。 每个岗位的工作情况都要有信息反馈，反馈系统能把岗位执

27、行情况及时反映到决策层。 四、案例：巨人集团坍塌的启示 巨人集团是我国民营企业的佼佼者，一度市场上叱诧风云，闪电般崛起，流星一样沉落。究其原因，就在管理层出了问题。 1993年以前，其经营状况还是乐观的。但93年国家有关电脑进口禁令解除以后，国外众多竞争大鳄涌入，巨人集团就开始调整结构，急于进入房地产和保健品市场。当时巨人集团就资金不足，又没有得到银行支持，没有资金实力的同时，在两个全新的产业战场大规模投入，导致整个集团被拖垮。 老总史玉柱在检讨失败时说：董事会称为空架子，决策一个人说了算，特别是决策权与经营管理权握在一个人手里，其他人很难干预，危险更大。,4：企业文化,企业文化是指企业在经营

28、管理过程中形成的，影响内部控制环境和内部控制效力的精神、意识和理念，主要包括：企业的整体价值观，高层领导的管理理念、经营风格与职业操守，员工的行为守则等。 一、企业的价值观 企业价值观是指企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。 不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。 企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基

29、础。 一个良好的价值观是要经过长时间教育、培养才能在全体员工中树立。没有良好的价值观就不会对社会负责，对人民负责。,二、企业文化与企业价值观的关系 企业文化包含有三个层面，第一层面是理念层，包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等；第二个层面是制度层，包含有一般制度、特殊制度以及企业风俗（企业长期相沿、约定俗成的典礼、仪式 、行为习惯、节日、活动等，如歌咏比赛、集体婚礼等);第三个层面是物质层，包含有企业名称、标识、企业外貌，自然环境、建筑风格等。从上述描述可以看出，企业价值观是企业文化的重要组成部分，二者之间是包含与被包含的关系。 文化道一书中认为：老子所提的“道”就是化

30、生为万物的原物质和这原物质化生的万物演化时所遵循的基本法则（这种法则当然也是人应当遵循的人事法则）。德是什么？德是万物顺应道而形成的自性、本然。道德经就是论述宇宙间的这种大理法和人应该怎样遵循。对于企业来说，文化无声无息，也没有形状却独立地存在着，循环而不停地运转着。文化支撑了企业的发展，是企业价值观、潜规则，所以文化是企业的“道”。,三、企业员工的职业道德规范,这个问题应分为两个层次：一是企业高层管理人员的职业道德规范；二是员工的职业道德规范。企业必须建立这两种职业道德规范，并监督执行。 所谓职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道 德准则、道德情操与道德品质的总和，它

31、既是对本职人员在职业活动中行为的 要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。 职业道德主要内容： 爱岗敬业，诚实守信，办事公道，服务群众，奉献社会。 职业道德的涵义包括以下几个方面： （）职业道德是一种职业规范，受社会普遍的认可。 （）职业道德是长期以来自然形成的。 （）职业道德没有确定形式，通常体现为观念、习惯、信念等。 （）职业道德 依靠文化、内心信念和习惯，通过员工的自律实现。 （）职业道德大多没有实质的约束力和强制力。 （）职业道德标准多元 化，代表了不同企业可能具有不同的价值观。,5：人力资源政策,人力资源政策是影响企业内部环境的关键因素。企业的人力资源政策应科学、规范、公开、公

32、平，有利于调动员工在内部控制和生产经营中的积极性、主动性、创造性。 企业的人力资源政策至少应包括下列内容： 1.员工的聘退与培训； 2.员工的薪酬、考核、晋升与奖惩； 3.财会等关键岗位的轮岗制衡要求； 4.对掌握重要商业秘密或核心技术等关键岗位员工离岗的限 制性规定。 企业应该把职业道德素养和专业胜任能力作为聘用与选拔 员工的重要标准。因为前面讲述了职业道德，下面讲述专业胜任 能力。,什么叫员工胜任能力呢？,所谓胜任能力是指担当企业赋予岗位的工作能力。这种能力表现为工作行为，实质上品质、技能和知识的合成体。 美国麦克莱兰研究小组用冰山模型对胜任的定义加以说明。 生人能力是一个综合体，是以人的

33、行为表现出来的组合，包括知识、技能、品质（可见图示）。 品质是人的特质，如天分、才智或理念。 知识是专业、技术或商业知识，是学习和经验积累所致。 技能这是知识在人体内活化，经过了分解、发效，变为了本领。,品质、技能、知识三者关系如下：,品质是基础，作用相当重要，它是深层次的胜任能力要求。品质渗透在日常的一切行为中，影响着人对事物的判断和自己的行为方式。缺乏良好的品质，谈不上胜任工作岗位。 知识是平时学习、生活的积累，只要 勤奋就可以取得。但知识是培养品质、 修炼技能的前提条件。人在日常生活中 一举一动都能表现出来知识程度。知识 在胜任能力中处于浅层次。 技能是知识在人体内活化，变成了实 际运用

34、能力，它介于前二者中间。,内部控制为什么需要员工的胜任能力呢？,企业要完成预定的目标，就需要进行内部控制，说穿了内部 控制的目的仍然是实现企业目标。 实现企业目标需要企业各个岗位上的员工必须完成特定的工作 任务，不能有一丝含糊，不能出一点差错。这就需要每一位员工 都具备工作岗位胜任能力。 更重要的一点是，我们企业内的员工在岗位上是制衡的，是 互相牵制的，以确保内部控制达到目的。试想，一个牵制岗位的人员 没有工作胜任能力，内部控制任务岂不落空。 企业的人力资源部门，必须明确每个岗位的胜任能力要求， 然后招聘、选拔人才、调配员工，做到“人尽其才，物尽其用”。 这样，才能调动员工的积极性、激发进取精

35、神，创造更大的价 值。 只有人力资源部门创造了如此的环境，企业的内部控制才能 生存、发展，达到预定的目标。,6：内部审计机制,健全内部审计机构、加强内部审计监督是营造守法、公平、正直的内部环境的重要保证。 我国财政部颁布的内部会计控制规范基本规范中，我国证监会也要求上市公司在董事会下设立审计委员会，审计委员会对董事会直接负责。 内部审计是企业依法设立，依照法律规定和企业授权进行审计监督，构造企业内部控制环境的要求。 在本节我要讲述4个问题： 一、内部审计的概念 国际内部审计师协会（Zhe Institute of Internal Auditors ）作出权威定义： 内部审计是一种旨在增加组织

36、价值和改善组织营运的独立、客观的确认和咨询活 动。它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、控制和治理程序的 效果，以帮助组织实现目标。 2003年中国内部审计师协会提出：内部审计是组织内部的一种独立客观的监 督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效 性来促进企业目标的实现。,二、内部审计与内部控制的关系,内部审计是适应内部经济监督和经营管理的需要逐步发展起来的。我国的内 部审计是伴随经济体制改革的步伐，20世纪80年代末到90年代初建立的，一开 始只是开展财务合规性审计，逐步扩展其他职能。 从财务导向的内部审计开始，内部审计就与内部控制结下不解之缘。当内部

37、 审计发展到管理导向阶段，内部审计就成为内部控制的重要组成部分，内部审 计通过对内部控制系统的测试和评价，向高层管理者提供信息。在风险导向的 内部审计阶段，内部审计与内部控制又重新分离，变成对内部控制监督的重要 手段。内部审计在内部控制中的作用表现为三个方面： 第一，评价内部控制并参与重大内部控制程序制定与修订； 第二，监督内部控制的运行是内部审计的日常工作； 第三，提供管理咨询。,三、内部审计机构设置,内部审计机构在公司里一般成为科、处，也有称为内部审计部的，不在于名称，其职能是一样的。 内部审计机构设置必须坚持独立性、权威性、专职性、高效性的原则。 但目前企业的内部审计机构由谁来领导，体制

38、上有差别，纵观我国企业，大致有下列三种情况： 其一由董事会或董事会下设的审计委员会领导 这种体制有独立性，便于决策，监督有权威性。但远离管理层，不利于为管 理提供咨询服务。 其二由总经理领导 根据高级管理层的要求工作，有利于管理层及时采取措施完善内部控制，但独立性受到一定程度影响。 其三由总会计师或主管财务的副总经理领导与前两相比较，这种独立性最差，因为如此的体制内部审计与其他管理部门是一样的，没有权威性，不能真正发挥作用。,四、内部审计的业务,内部审计的传统业务就是财务审计。我国会计法第27条明确指出：“单位对会计资料定期进行内部审计的办法和程序应当明确”。这是法律规定的内部审计监督财务活动

39、的强制性规定。财政部颁发的内部会计控制规范基本规范第27条规定：“单位应当重视内部会计控制的监督检查工作，由专门机构或专门人员负责内部会计控制执行情况的监督检查，确保内部会计控制的贯彻实施”。 内部审计机构实施审计完毕，应出具审计报告。 内部审计的业务不仅包括财务会计工作，而是业务逐步拓展，还包括：遵循性审计、运营审计、建设项目审计、内部控制审计、第三方审计等等。,7。反舞弊机制,反舞弊机制是指企业防范、发现和处理舞弊行为，优化内部控制环境的一系列制度安排。 企业应该也必须建立反舞弊机制，一般除了内部审计机构以外，还要设置监查、保卫专门机构，会同其他职能部门明确反舞弊的职责权限和协调机制，规范

40、调查处理程序，建立情况通报制度。 反舞弊就要严格授权、审批、监督，同时明确投诉、举报的受理程序、办理、结案要求和制度规定。 对舞弊行为应该严肃处理，防止内部控制失效，确保企业目标实现。 舞弊的根源是职业道德缺失，必须经常性的开展职业道德教育，与建立良好的企业文化结合起来。,第二部分 企业成长方式,一、企业成长途径 （一）发展战略可选择的途径 1.外部发展（狭义内涵：并购） 外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。 2.内部发展（狭义内涵：新建） 内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。 3.战略联盟 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关

41、系 （二）并购： 指的是两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。 1.并购的类型 按并购双方所处的产业分类 (1)横向并购,指并购方与被并购方处于同一产业。 （2）纵向并购，指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。 （3）多元化并购，指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。,按被并购方的态度分类： （1）友善并购：指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。 （2）敌意并购：通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的

42、一类并购 按并购方的身份分类： （1）产业资本并购：一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润。 （2）金融资本并购：一般由投资银行或非银行金融机构进行收购。目的是获得投资利润。 按收购资金来源分类： （1）杠杆收购，收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的。 （2）非杠杆收购，收购方的主体资金来源是自有资金。 2.并购的动机 （1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。 （2）获得协同效应。用系统理论剖析协同效果 第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。（统一调配） 第二，并

43、购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。 （优势互补与共享） 第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。（互相促进、再创新） （3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。个体理性导致集体非理性,3.并购失败的原因 （1）决策不当的并购 （2）并购后不能很好地进行企业整合 （3）支付过高的并购费用 （4）跨国并购面临政治风险,1、首钢在秘鲁的风雨历程,1、首钢在秘鲁的风雨历程 1992年，秘鲁政府决定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有化。在秘鲁铁矿的国际招标中，首钢以1.2亿美元投得该标，收购了秘鲁铁矿

44、公司98.4%的股份，获得马科纳矿区670.7平方公里内所有矿产资源的无限期开发和利用权。 由于前期调研不足，首钢对秘鲁政府的意愿并不清楚，对参与投标的其他几个竞争对手也不了解，在投标中一下子就开出了1.2亿美元的高价。事后他们才知道，这个价格远远高出秘鲁政府的标底，也大大高出其他对手的出价。这笔投资的本息，要用秘鲁铁矿每年卖铁矿石的收入来偿还。以后很多年中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁大部分年份都有赢余，但扣除需付银行债务的本息后，就始终难以摆脱亏损困境。为此，首钢秘铁采取了许多办法清还债务，直到2002年，其银行贷款余额才压缩到

45、1000万美元以下。 从进入秘鲁铁矿开始，首钢就被各种名目的罢工示威所困扰，频繁的劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。每年三四月份，首钢秘鲁铁矿公司都要集中精力应对矿业工会的强势。每次费尽心力解决完问题后，又面临下一波威胁。而每次罢工的目的几乎都是涨工资、加福利。据不完全统计，矿工罢工给秘鲁铁矿公司带来的日平均损失在100-200万元不等。仅2004年的罢工事件，给秘鲁铁矿造成直接经济损失达500多万美元。 此外，秘鲁铁矿的人事管理问题也曾困扰首钢多年。进入秘鲁铁矿之初，首钢试图在秘鲁引入国内管理体系，利用中方人员进行企业管理。首钢最多时曾向秘鲁铁矿派驻的中方管理人员达180多名，其中

46、一些人把国内的矛盾也带到国外，不但没有帮助解决海外公司的经营困难，反而带去了很多内部问题。之后，手刚开始采用“本土化经营”的策略，更多地雇佣当地管理人员，经过努力，此后首钢秘铁的中方管理人员已经精简到20多人。,2、国内企业竞标蒙古奥尤陶勒盖项目失败 本世纪初，蒙古国开始实行放开资源开发的政策，世界各大国闻讯纷纷加入对蒙古资源的开发行列，为从中分得一杯羹而奋力一搏，其中以奥尤陶勒盖铜矿项目最为引人注目。该矿是全世界迄今为止最大的铜金矿，包括紫金、中铝在内的六七家中国公司积极参与到了奥优陶勒盖项目的开发当中。然而，就在中国企业踌躇满志的时候，事情却节外生枝。 当时很多国内媒体为了突出报道主题，在

47、措辞方面很不注意，这让蒙古觉得奥优陶勒盖项目的背后还有着强烈的政治色彩。另外，政府层面的介入，让他们很反感，也伤了蒙古人的自尊心。2009年10月初，在连续数年的冗长谈判后，澳大利亚矿业巨头力拓矿业集团、加拿大艾文雷矿业与蒙古政府签署了在该国南部戈壁沙漠开发奥尤陶勒盖铜金矿工程的协议。如今控制奥优陶勒盖的4家公司为澳大利亚力拓、日本三井、住友以及蒙古本土的一家企业。该项目预计将于2013年投产，5年后达到年产黄金33万盎司，年产铜45万吨，成为亚洲最大的铜矿之一。,3、紫金矿业败走刚果 从紫金矿业豪情满怀地发布紫金矿业关于收购PlatminCongoLimited股权公告，到媒体报道该收购被刚

48、果（金）政府宣布无效，再到紫金矿业宣布放弃收购，这一过程可谓极具戏剧化。 2010年5月7日，紫金矿业宣布将与中非发展基金联合收购Copperbelt所持有的Platmin全部已发行股份及Copperbelt集团内部应收账款，获得Deziwa铜钴矿项目及EcailleC铜钴矿项目的控股权，收购总花费约为2.84亿美元。5月10日，美国之声援引刚果（金）矿业部长的幕僚长AlexisMikandjiPenge的话称，该项联合收购协议，“违反有关规定，在刚果（金）没有效力”。 8月24日，中非发展基金总裁迟建新表示，该项目已经有很大进展，中非发展基金的代表团刚刚和刚果（金）政府进行过接触，刚果（金）

49、政府已明确表示欢迎中国企业到刚果（金）投资。9月1日，资金矿业副董事长蓝福生对外表示，仍然在等刚果（金）政府的批准，具体事宜由被收购方来操作。9月7日，紫金矿业即发出了放弃收购的公告。,（三）内部发展战略（ Endogenous Growth ） 内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。 1.动因 （1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品； （2）不存在合适的收购对象； （3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度； （4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前； （5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为

50、商誉支付额外的金额； （6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况； （7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法； （8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊； （9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。,2.缺点 （1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争； （2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险； （3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应； （4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢； （5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。 3

51、.内部发展战略的应用条件 （1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。 结构性障碍：对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。其中，呈现的进入障碍称为结构性障碍。 结构性障碍的主要表现 规模经济：指企业在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对数量的增加时，其成本趋于下降。 现有企业对资源的控制：一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。 现有企业的产品优势：主要表现为品牌有时上，这是产品差异化的结果。,（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。 行为性障碍：对于一个产业来说

52、，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。其中，准备进入者可能遇到的现有在位者的反击称为行为性障碍，或称战略性障碍。 行为性障碍的主要表现 限制进入定价：往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在 那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。 进入对方领域：寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采 取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来的风险 （3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。 克服进入障碍的能力： 企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强

53、的相关性。 企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。 企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。,（四）企业战略联盟（strategic alliance） 1.企业战略联盟的基本特征 （1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。 （2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。 联盟企业之间的协作关系主要表现为： 相互往来的平等性 合作关系的长期性 整体利益的互补性 组织形式的开放性 （3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。

54、 2.企业战略联盟形成的动因 （1）促进技术创新 分担投入 （2）避免经营风险 信息沟通 （3）避免或减少竞争 竞合，避免过度竞争 （4）实现资源互补 （5）开拓新的市场 产品增加，市场扩张 （6）降低协调成本 不用整合（相对于并购）,3.企业战略联盟的主要类型 从股权参与和契约联结的方式角度来看 （1）合资企业 体现战略意图，强调股权对等 （2）相互持股投资 少量持股 （3）功能性协议： 技术交流协议； 合作研究开发协议 ； 生产营销协议 ； 产业协调协议 。,（五）企业成长的过程 技术创新成长、规模经济与范围经济成长和多元化成长。 企业成长涉及自身能力、规模、业务范围这三个方面，分别对应成

55、长经济、规模经济和范围经济，三种经济的复合状态“复合经济”构成企业成长理论的核心。其中，企业能力的成长是关键，也是企业其他两个成长方向（规模扩张与多元化经营）的依托。 （一）成长过程：专业化多元化归核化 归核化既回归核心业务，是哈佛商学院博士生马基兹于1990年在其博士论文多元化、归核化与经营绩效中提出的一个概念。他认为，20世纪80年代以来，美国企业出现了归核化的趋势，采取多元化经营的企业比例明显下降，而实行归核化战略的企业比例显著上升，由50和60年代的1.3和1.l，上升到20.4。 以美国通用电气（GE）为例，1981年开始实行归核化战略，对旗下业务进行裁减，并提出了著名的“数一数二”

56、原则，即 业务若达不到所在行业的前两名，就整顿、关闭或出售。经过多年努力，GE从原来的38个事业部合并为13个；从跨60多个行业调整为15个。,（五）成长方式：克隆虚拟多元化 按照基体与增生的关系，企业成长的方式可分为三种： （1）克隆增生是基体的复制品。 特许经营是这种方式的典型代表，把基体成功的管理模式，复制到增生上，注重发挥规模经济效应。这种成长方式主要是通过不同地区的扩张，在扩张过程中，企业的控制能力是持续成长的关键。 （2）虚拟式。 基体与增生之间不存在产权关系，而是通过契约将二者构成利益共同体。基体与增生之间是一种动态契约关系，是以核心竞争力为基础的分工合作。 基体只是经营核心业务

57、，而将非核心业务以外包的方式交给增生完成。（服务外包） （3）多元式。 基体与增生经营不同业务，可能相关也可能不相关。采用多元式的企业是为了追求范围经济，充分利用已有资源和剩余资源，寻找新的增长点，转移核心竞争力，或追求协同效应。此时，企业指导方针是战略协同与能力分工。,（六）成长逻辑：价值创新 企业成长的逻辑是价值创新。价值创新，按普拉哈拉德所说，是要成为行业 游戏规则的颠覆者（rulebreaker），成为游戏规则的制定者（rulemaker）。目标是从根本上改造现存的竞争空间，创造新的竞争空间。 价值创新有以下三种类型 1）为顾客提供全新的价值。 最有效的价值创是创建全新的行业；次之，则

58、是在完全不同的细分市场上提供产品与服务，这样就完全规避了竞争。传统的战略思想是竞争领先逻辑，要求在竞争中处于领先地位。高速成长的公司则推崇创新逻辑，它们不是关注竞争对 手，不是以对手为基准或参照，而在顾客的需求中寻求自己的生长点，突出价值创新。 2）为顾客提供非凡的价值。 创新者不会因循守旧，他们摒弃那些行业习以为常或视为当然的但不能给顾客带来本质价值的服务或产品。创新者为了更好地满足顾客需要，会不断打破现有行业的陈规，不断创造地更多的顾客价值。 3）为顾客创造新的模式。 未来不属于水晶球拥有者，而属于敢于向偏见和成见发起挑战的创新者。如戴尔公司首创了直接定购模式，与团体及个体消费者建立直接联

59、系，首创了客户免费直拨电话，以及隔工作日到场服务，这些服务形式 现已成为全行业的标准。,（七）企业成长的两种常见方式是： 扩大规模和多元化经营。 多元化经营的 首要任务是选行业，在行业选择中，主要影响因素有以下五个。 （1）多元化的协同性 实施多元化经营的企业，获得效益的主要原因在于新旧业务的协同。多元化经营战略划分为四种：水平多元化、垂直体化、同心多元化及混合多元化，并指出同心多元化更容易 发挥新、旧业务的协同性，所以比混合多元化获利更大，而风险更小。 （2）企业能力 企业在实施多元化战略时，必然会将资源转移到新的行业或地域中，以使进人新行业或新领域的资金、人才、管理经验等有保障。 在实施多元化战略