企业人力资源的保留与发展.ppt

1、本章的目的是保留和发展特殊企业的人力资源，如何有效地保留国有企业的人才，如何培养一流员工在职业发展和职业指导方面的沟通技巧，以及如何推销明星跳槽。大学毕业后，小李在一家中外合资公司当推销员。他对这个职位非常满意，因为不仅工资高，而且采用了固定工资制度，这样他就不用担心失去佣金。随着业务的逐渐熟练和客户关系圈的建立，小李的销售额一直在上升。第二年，小李在第三季度完成了全年的指标，销售经理叫他汇报工作，称赞他是“公司的营销明星”。在第三年，尽管公司将小李的配额提高了25%，小李仍然估计他能在第四季度初完成。不过，小李觉得他的心情不是珍妮弗，因为他听说本市同行业的其他企业都在搞销售竞赛和奖励活动，小

2、李开始觉得现在的情况有点像“大锅饭”。所以在年底，小李主动跟销售经理谈了自己的看法，提出实行提成制度，但是销售经理拒绝了，理由是“这不符合公司的文化”。然而，出乎销售经理的意料，小李在谈话后的第三天就被一家实行“多劳多得，无上限”奖励制度的竞争对手企业挖走了。保留人力资源的决定、胜任愉快的工作、合理的报酬、和谐的人际关系、公平、公正、勇敢的领导者有发展的空间、培训的机会、优秀的企业文化企业有着美好的未来、中国加入世贸组织后人力资源面临的挑战、前期高层管理人才的流失、计算机人才的流失、外语人才和外贸人才的流失、后期高科技人才的流失，这些都是新生力量难以获得的。首先，建立人才与岗位匹配的用人机制，

3、做好本职工作。(1)人才与岗位匹配的理论能级原则。1.这个原则描述了最好的不是最好的，最好的就是最好的。2.内容人员在能量水平(大小)上有所不同，专业人员(行业)也有所不同。3.这个结构有成比例的顶点，大的和小的，稳定的，没有顶点的，太多有能力的，不成比例的，不稳定的()，太多没有顶点的，太多平庸的人，不稳定的()，很少杰出的人才没有顶点，不稳定的(三)，4。能量水平和体重水平之间的差异、不可分配性和相对稳定性在瞬间的得失(坐着的客人、囚犯)缓慢增长、跳跃(逐渐开悟)(快速提升)、规律性、无明显规律性、橄榄形或跳跃或随着年龄的折线，(2)几种情况可以匹配帖子。1.员工能力和岗位要求一致；2.员

4、工的能力远远大于岗位要求；3.员工的能力远远低于岗位要求；4.员工的能力略小于(大于)岗位要求。能力，职位，能力，职位，能力，职位，能力，职位调整，能力，职位匹配，胜任愉快的人才保留，能力和职位匹配，(3)能力和职位匹配的基本工作分析，什么是工作分析工作？谁适合这份工作？名称、性质、内容、教育背景、知识、职业责任、权利与能力、技能、经验关系、强项专业、质量与安全、健康智商、情商、1岗位分析程序，(1)准备阶段：确定岗位分析的目标和对象，(2)计划阶段：确定岗位分析的人员、方法和数据，(3)分析阶段：整理出谁适合这份工作，(5)申请阶段：解决能力与岗位匹配问题5W1H:谁什么时候什么为什么在哪里

5、怎样， 工作描述准备流程图，数据来源：工作分析员，员工主管，数据收集方法：面试问卷，观察方法，记录DOT方法，实践方法，典型案例方法，工作数据：工作表现标准，责任，知识要求，技能要求，经验要求，工作所用的设备，工作描述，工作职责，人力资源管理责任，招聘，选择，培训，评估，报酬，工作描述，技能要求，生理要求，知识要求，能力要求，工作描述的例子， 职位名称：人力资源部助理经理：厦门某集团公司部门：人力资源部职位分析员：李明分析日期：2000年12月3日工资：保密报告：人力资源部职位代码：11-17核实日期：2000年12月17日职位描述示例职位描述：从事专业人力资源工作。 包括招聘、选拔、测试、介

6、绍、调动和保存员工的人力资源档案。可能要处理一些劳动法律纠纷、员工不满、培训或特殊任务以及分类和报酬等项目。从事中间工作。任职者在执行分配的任务时发挥主动性和独立判断能力。基本职责：1 .准备招聘传单和招聘广告。2.安排并主持面试，以确定合适的求职者。3.监督测试项目，并对其进行开发和改进。4.为新员工提供入职培训。5.协调内部工作发布和动员项目。6.与其他助理保持正常的人力资源工作关系。7.向员工发布人力资源政策信息。8.完成人力资源经理安排的相关工作。工作描述、工作要求的例子：1。教育要求：学士学位或同等学历；2.专业要求：人力资源管理、企业管理等。3.经验要求：熟悉员工选拔和人事安排。能

7、力要求：清晰的书面和口头表达能力，独立计划和组织个人活动的能力。知识要求：一定的人力资源管理知识。技能要求：熟练操作计算机。(4)能力与岗位匹配的动态控制能力评价。能力评估中必须注意的问题(1)明确的评估标准明确了各种能力的相关定义，以便评估人员在评估员工能力时做出准确的评估；它也可以与一些能力或质量测试相结合。(2)公正的鉴定人可以避免个人感情影响鉴定人的判断，以做出公正的鉴定结果。(3)公平的评价结果处理对于评价结果，应与薪酬、岗位调整和培训公平挂钩。(4)公众评价反馈将评价结果反馈给员工本人，让员工了解自己与岗位的匹配程度，更容易接受组织根据能力与岗位的匹配程度进行的岗位调整和培训。，2

8、。能力评价、表达能力、组织能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、指导下属工作的能力等指标。日本对管理者五种能量水平的分析，4。中国企业岗位匹配能力案例、技术能力、管理能力、现场操作能力、人际交往能力，(5)岗位匹配能力的客观评价、绩效评价、评价、评价、奖惩、培训、薪酬、招聘、能力、评价、绩效、评价、整合、考核与评价、整合、考核与评价、重大事件、考核与评价、职业、能力，1。绩效评价(1)绩效的含义是指员工完成某项工作的结果，包括完成工作的数量、质量和成本。是指员工在完成某项工作过程中的行为、态度和表现。绩效评估必须综合评估行为的结果和行为本身。(2)绩效的特征具有实践效果，即工作过程能够反映投

9、入与产出比例关系的可测性；(3)绩效考核用定量的方法客观地描述了员工绩效的过程。(4)绩效评估根据评估结果确定绩效水平并进行评估。绩效考核是将各种科学的量化方法应用到企业中每个员工所承担的工作中，评估和评价员工行为的实际效果和对企业的贡献。(5)评价的原则是公平人与人之间没有区别，公开公开，而不是神秘的连续性不要一次一件事地讨论英雄的时效性英雄不会说出他们当年勇敢的目的。2.绩效考核的内容(1)最重要的是做什么(2)如何做绩效标准应该尽可能客观。(3)指标体系由一组能够充分表达评价要求的独立相关的评价因素组成。(4)权重体系指标的权重是指指标在总体评价中的相对重要性。Vi=1 i、(5)评估小

10、组由直接主管领导，约3-5人，负责组织、统计、分类等工作。(6)有定性和定量评价方法。(7)自我评估360对自我评估给予高度重视，自我评估结果高于或低于总体评估结果，对企业领导有重要参考价值。(8)评估面试主管让下属知道评估结果。主管在与下属沟通时进一步分析评估结果。主管向下级提出对以往工作的意见。下属向主管提出工作困难，共同讨论整改方案。(9)绩效评估链中的障碍生产率、回报和利润在年底得到解决。薪酬通常在年初确定。今年的工资是根据去年的生产率增长确定的。本季度的奖金基于前一季度的业绩。评估，报酬，生产率，案例和案例分析，案例：人才流失案例研究目的：研究评估在工作晋升和工资中的作用案例描述：一

11、家公司想招聘一名研究分析师，要求是：女性有一个叫克莱尔米洛斯的候选人。他的经历：他曾在一家华尔街公司担任工商管理硕士，他的研究论文受到高度评价。克莱尔在工作了半年后离开了公司，公司失去了一名优秀的研究分析师，因为公司没有一套评估研究分析师的指标和相应的评估方法，没有得到合理评估的员工的工作得不到认可。克莱尔完成了重要的研究报告后，终于离开了公司。事情是这样的：克莱尔的工作是研究“成本分析系统”，一开始收集信息并进行调查，在收集信息和调查的基础上进行研究，然后提交研究报告。克莱尔参加了她老板每周举行的例会。由于她的工作性质，她从来不在会上汇报工作内容和进展。老板认为她没有效率，让她的代理秘书当场

12、做会议记录。克莱尔认为她受到了侮辱。克莱尔以前在公司有三个职位，但是他们没有学习“成本分析系统”，所以三个职位都被解雇了。经过努力，克莱尔成功地完成了工作，但由于评估方法简单，克莱尔的重要成就没有得到重视。年底的时候，克莱尔只得到一点点奖金，她失望地离开了公司。本案引发的问题：1 .克莱尔为什么离开公司？2.公司如何设计评价指标，对特殊岗位人员进行评价管理？3.克莱尔的沮丧来自哪里？4.克莱尔不在中层干部会议上发言是对还是错？请分析原因。5.克莱尔未来的职业道路会一帆风顺吗？(6)人才与岗位匹配的用人机制要素。“有能力的人，平庸的人，平等的人”的就业理念。“公开、公平、公正”的竞争环境。规范适

13、用的“人才与岗位匹配度”衡量指标体系4。该组织为员工提供平等的发展空间。5.在员工中建立的进取学习精神。奖励先进、帮助落后的人文氛围。(1)公平理论：你得到什么，别人得到什么，别人付出什么，别人得到什么，别人付出什么，别人付出什么，公平，不公平，骄傲，恐惧和困惑；(2)奖励制度的构成物质奖励：工资、奖金、福利、佣金和保险。工作本身是无形的回报：工作环境本身包括前沿、兴趣、挑战等等。工作环境包括：领导能力、企业知名度、和谐的人际关系等。(3)物质报酬的构成1 .工资：如基本工资等。2.奖金：如月度奖、季度奖、半年奖、年度奖、任期奖等。3.津贴：如特殊工作环境(条件)津贴等。4.股票：如折价购买权

14、、期权、期货股票等。5.社会保险：如养老保险、医疗保险、失业保险等。6.(四)确定工资福利、最低工资标准、相关法律法规、政府政策要求、劳动力供求状况、企业财务支付能力、地区工资标准、行业工资标准、通货膨胀指数、企业规模、薪酬委员会意见等考虑因素。企业薪酬导向的岗位序列、岗位层级的工作绩效、岗位所承担的风险、员工教育、员工资质、工作环境、集体谈判、同地区同行业薪酬调查、薪酬管理程序、岗位分析：岗位序列中岗位层级岗位所承担的风险、考虑因素：劳动力供求、企业财务支付能力、企业规模、集体谈判、薪酬导向、绩效评估结果、工作环境、员工资质、薪酬福利制度、参考因素：最低工资标准、相关法律法规、政府政策、 地

15、区工资指导原则、行业工资指导原则、通货膨胀指数、同一地区同一行业的工资调查、员工工资、反馈调整、(e)确定工资和福利制度系列，1。 管理系列(1)高级经理：工资奖金、工作津贴、长期奖励(股票/商业保险)、社会保险、商业保险、工作福利(2)中级经理：工资奖金、工作津贴、社会保险、工作福利(3)总经理：工资奖金、社会保险、2。技术系列：(1)关键技术人才：工资奖金、岗位津贴、长期奖励(股票/商业保险)社会保险(2)一般技术人员：工资奖金社会保险3。生产系列：工资奖金(生产质量和数量)社会保险4。销售系列：工资奖金(销售佣金)社会保险5。物流系列：市场价格。第三，形成团结高效的团队精神。(1)团队的五个要素(5P) 1。目的2.PLACE结合了现有的组织结构，整合了团队任务，创造了一种新的组织形式，使其成为一个更加合作的工作场所，并使人们真正成为团队的合作伙伴。3.权力决定团队每个成员的责任和权力，这类似于制定一套工作描述。4.计划具体分配和行使组织赋予的职责和权力，也就是说，将工作分配给团队成员。5.人(PEPOLE)合理地组合了能产生协同作用的人。(2)建立一个团结高效的团队。团队成员的个人价值观应该与团队的共同价值观保持一致。根据团队任