美特斯邦威管理控制系统.ppt

1、管理控制在美特斯邦威中的应用 利用信息化控制和管理整个产业链,5. 企业面临的新问题和挑战,4.美特斯邦威信息化控制的特点,3.管理控制思想如何转化为实际应用,2.企业管理控制想法的产生,1.企业背景,6.其他人的观点,主要内容,1.1国际背景,ZARA,ZARA的母公司Inditex作为世界上首屈一指的时装销售巨匠，集团现已拥有了国际八大独立品牌，在62个国家和地区拥有超过2700家店铺。2004年销售总额超过56.7亿欧元，其资本总额超过了170亿欧元，目前该集团员工人数已超过5万，是世界上最大的时装公司之一。ZARA成立于1985年，该品牌已在60个国家和地区拥有超过850家店铺，200

2、4年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。,H&M,Hennes&Mauritz(简称H&M)由Erling Persson于1947年在瑞典创立,现在全球24个国家销售服装与化妆品,雇员总数超过50,000人。H&M近年来发展迅猛，时至今日已在 28 个国家开出 1,500 多家店。不寻常的是,H&M没有一家属于自己的工厂,他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。 H&M总部位于瑞典的斯德哥尔摩,公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通,在这22个生产办公室中，9个在欧洲，1

3、1个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。2007年H&M在上海设立两个专卖店。,两大巨头告诉我们“什么是真正的OEM”,虽然ZARA有自有工厂，但是绝大多数的产品还是通过协作厂商进行OEM生产，ZARA其实严格意义上已经超越了OEM的概念，主要是采用合作的方式参股到世界各地的生产商，而H%26M一家自有工厂都没有，完全靠分布在世界各地的厂商进行生产。但是他们有一个共同点，对于OEM的产品的质量把控能力，款式到成品的贯彻能力，快速的出货能力等等，使两大巨头都能够在最快的时间内提高产品的汰换率，也就是增加产品的流行度。这样的“OEM”生产能力，告诉我们什么才是“OEM”的最高境界。 ZARA在销售额

4、已经达到46亿欧元的情况下，仍旧保持了非常快的响应速度，很多基本数据都足以让中国同行汗颜：ZARA实现了1014天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。 反观国内的大多数OEM企业，无论在设计能力、质量的把控力以及生产的周期上，远远处于一种低水平的OEM状态。国内很多企业在创立初期，产品品质非常好，但是

5、规模扩大之后，更多的是通过OEM来达到自己的产能，然而对于生产商的把控能力不足，导致产品质量在后期经常出现问题，这就是差距。设计能力以及对于设计款式的贯彻能力也比较差。对于生产商和协作商的资源整合能力都处于较低水平。,1.2美特斯邦威发家史,创立于1995年。创立之初，只有注册资本50万元，十几个人。美特斯邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉，在20世纪中期看准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白，将自己定位在休闲服饰市场，推出T恤、夹克，结果生意非常好，1995年销售收入达到了500多万。销售形势一片大好，美特斯邦威的服装品种也越来越多，但自己工厂已经没有能力去生产这么多品种。怎

6、么办？美特斯邦威干脆把自己仅有的一个工厂关了，将生产外包给广东的生产能力过剩的服装厂。 美特斯邦威同时开始走出温州，到杭州、上海自己投资开直营的专卖店。但是，网点的异地扩张，一方面资金跟不上，另一方面管理跟不上。美特斯邦威又退回温州，在上海缩小规模，引进代理商，发展代销店。 这就是美特斯邦威虚拟经营模式的雏形。但当时美特斯邦威的管理层自己也不知道这就是在国际上很流行的虚拟经营模式，只是碰到没有厂房，就找别人代工，没有开店的资金和管理能力，就发展代理商，遇到一个难题，解决一个难题。,1.2美特斯邦威发家史,美特斯邦威到底靠什么，能使董事长周成建足不出户即可实时掌控和号令全国庞大的生产经营和销售网

7、络，并使企业的应收账款水平保持在如此之低的水平？其成功经验，可以概括为：“一种模式，三大法宝”。 一种模式指虚拟经营模式，三大法宝指“品牌、设计和面向企业联盟体的ERP平台”。 本案例重点讨论的是信息化的ERP平台。,2. 企业管理控制想法的产生,2.1虚拟经营思想的产生 虚拟经营是1991 年,由美国著名学者罗杰内格尔首先提出来的,是指企业在组织上突破有形的界限,虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能,但是,企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体,而又能照样完成各种功能任务。也就是说企业仅以优势的、有限的、关键的资源,将其它功能虚拟化,通过各种方式,借助外力进行整体弥补,仍能实现

8、总体各项功能,最大效率地发挥其有限的资源的一种经营形式。浙江温州的美斯特邦威公司,是目前国内成功运用虚拟经营的典型之一。 虚拟经营包括以下几种形式： (1) 虚拟生产； (2) 虚拟营销； (3) 战略联盟； (4) 虚拟研发。,2.2美斯特邦威虚拟经营的产生,1994 年,美特斯邦威400 万元起家,在资金有限的情况下,如不选择虚拟经营,机会就很渺茫,企业的生存也可能受到威胁。1995 年,中国休闲服市场开始“爆发式”扩张,作为一个温州的区域小品牌,美特斯邦威放弃了传统的前店后厂模式,干自己最擅长的、做附加值最高的环节。把耗资最大的生产和销售环节全部外包,所有资金专注于附加值更高的品牌塑造和

9、产品设计。 在上游采取定牌生产的策略,将投资生产设备的资金转移到品牌经营上,这种借鸡生蛋的做法使美特斯邦威摆脱了重复性投资的浪费。走社会化大生产专业化分工协作的路子,可以将目标锁定具有很强生产能力的制造厂家。目前,广东、上海、江苏、山东、浙江等地的250多家一流生产企业已为美特斯邦威奠定了生产基地的中坚力量。,2.2美斯特邦威虚拟经营的产生,虚拟企业的核心竞争力图,虚拟企业的平台建设,3. 管理控制思想如何转化为实际应用,3.1 利用ERP 系统信息化的整体过程 美特斯邦威的ERP之路始于1996年。从1996年到2000年，美特斯邦威自主开发了第一代ERP系统，包括仓库信息管理系统、专卖店和

10、分销管理系统、财务管理系统、生产进货管理系统和办公自动化系统。 并且在总部的30 多个部门全面使用。 到了2000 年, 美特斯邦威开始把企业之间的ERP 系统向下游企业推广。有了以往的经验,下游的所有代理商和专卖店都愿意替换掉了旧的销售管理系统, 新的ERP 系统快速实现了免费安装和培训。现在, 美特斯邦威下游的1000 多家代理商和专卖店100%实现了ERP 系统。完成下游的ERP系统输出后, 到2003 年美特斯邦威开始把ERP 系统向上游的300 多家制造企业试点推广, 逐步实现上游的代工企业也使用美特斯邦威的ERP系统。,3.2 以信息化进行管理控制应用的具体说明,在今天的美特斯邦威

11、ERP系统里面，每个特许加盟的专卖店都投射在这一包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的系统内，加上打通各OEM 厂商的ERP，仅有300余人的美特斯邦威总部在40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着lO00余家专卖店和几百家远在江苏和广东的OEM生产工厂。 对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货，美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩(甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况)，对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证，提高了资金使用

12、的效率。,3.3 以信息化进行管理控制带来的效益,随着美特斯邦威第一代ERP系统的逐步上线，从1995年到2000年，订单交货周期由15天下降到8天；应收账款周转天数从30天下降到2天；专卖店由10家增加到400多家；销售额由500多万飙升到5.1亿元。到2001年，美特斯邦威的销售额增长到8.7亿元。 美特斯邦威也从一家拥有2家工厂数百工人的制造企业，转型成没有一台缝纫机，只有ERP系统、品牌运作和研发设计的“虚拟企业”，打造了可以与耐克相媲美的“虚拟经营”模式。 美特斯邦威集团已连续6年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。2003年，“美特斯邦威”

13、羊毛衫被评为“中国名牌”；2004年、2005年，“美特斯邦威”连续两年被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”，2005年，集团跻身“中国制造业500强”，荣获“2003/2004中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌”称号。2006年荣获“2004/2005中国服装品牌年度策划大奖”、“2006中国大学生至爱品牌奖”，“美特斯邦威”商标被认定为中国驰名商标，集团总裁周成建被评为2006年中国最佳商业领袖受众心目中的年度最佳CEO。,4. 美特斯邦威信息化控制的特点,美特斯邦威信息化控制的最大特点是打通产业链的ERP平台，是一种体现管理控制思想的管理方法。 通过聘请郭富城、周杰伦

14、、张韶涵一线等明星代言和大打央视广告，通过与欧洲研发设计机构合作，美特斯邦威形成了自己强大的品牌和设计能力，形成了以其为核心的企业联盟体。美特斯邦威的第二代ERP系统（URP），就是面向企业联盟体，打通整个产业链条的ERP平台，具有两个关键特点： （1） 基于互联网时代最先进的WEB架构，全面面向虚拟经营经济联盟体，完全整合产业链条上的五个主体：品牌商（即作为品牌盟主的美特斯邦威）、面料厂、外协制造商、加盟商和物流承运商，实现了产业链的一体化。力求真正给品牌盟主企业的四类客人提供一站式的ERP高效服务。 （2）实施最高级别的应用大集中模式（供应链实时快速反应模式），即在数据库及软件底层，五个市

15、场主体的业务流程、数据是完全整合在一起的，真正在供应链上达到实时的应用联动。 敏捷的第二代ERP平台不仅使订单处理、财务结算等均从原来老系统至少两三天，变成了实时完成，而且订单交货周期由老系统的8天下降到2006年的3.3天。,5. 企业面临的新问题和挑战,国内,对于年生产能力近百亿件、产能严重过剩的中国来说，不少服装企业还是按照传统的方法，先生产送到销售商手中。这样使是市场预测不准而导致库存积压，或者生产不足而导致缺货。同时大量的国内品牌时装处于微利的恶性竞争状态，而且主要占据的是中低端商场，产品附加值小。 而且还有不少企业纷纷学习效仿美特斯邦威的虚拟经营。面前国内对美特斯邦威三个主要竞争对

16、手“真维斯”、“班尼路、“佐丹奴。这三个品牌无论在品牌形象、专卖店数量、销售额都处国内休闲服市场前列，亦是美特斯邦威最具竞争力的对手，而且这三个品牌与美特斯邦威的市场定位有很大的相似性。,国际,同时近些年ZARA、H&M和等欧洲时装杀手疯狂进攻中国， ZARA依靠其对流行时尚趋势的跟风能力，以及基于ERP的敏捷供应链管理体系，一路攻城掠池。 还有其它的大量的国外顶级奢侈品牌如Prada、GAP、CHANEL等纷纷抢夺中高挡时装市场，占据了中国中高挡时装市场的绝大部分份额。,这些情况使美特斯邦威面临前后加击的两难的困境。,Limited,Gucci,Jones Apparel,Liz Claib

17、orne,Polo,Gap,Nautica,Tommy,Talbots,Abercrombie & Fitch,销售收入 2001 十亿美元,市场价值 (2002),Bebe,Benetton,罗兰贝格从销售收入和市场价值的角度研究服装市场的竞争状况,6. 其他人的观点,著名的欧洲最大咨询公司罗兰贝格从销售收入和市场价值的角度研究了服装市场的竞争状况，如下：,根据美特斯邦威的能力，评估各种机会的匹配程度,基于以下因素进行评估 市场分析 竞争地位 业务模型的成功要素 美特斯邦威的能力,评估成长潜力,业务,消费群细分,现有匹配程度,潜在匹配程度,“及时行乐者”,匹配称度(举例),“都市青年”,“节

18、俭主义者”,“工薪阶层”,Zara的时尚程度与一些世界顶级品牌相近，但价格却是大多数消费者可以承受的,资料来源：罗兰贝格分析,罗兰贝格为美特斯邦威的品牌定位,1) 时尚程度综合考虑季数、款式等因素,时尚程度 1),价格,每年12季服装，而Esprit正由每年4季向6季改进 每年10,000多款新的式样,7. 案例回顾与总结,7.1 案例回顾 案例主要内容如下 （1）.企业产生的国内外背景和企业的基本状况 （2）.企业管理控制想法的产生 （3）.管理控制思想如何转化为实际应用 1）利用ERP 系统信息化的整体过程 2）以信息化进行管理控制应用的具体说明 3）以信息化进行管理控制带来的效益 （4）.美特斯邦威信息化控制的特点 （5）.企业面临的新问题和挑战 （6）.其他人的观点,7.2 案例思想总结,通过ERP来实现信息化，以信息化为手段来对企业内部进行控制管理，体现了管理控制的思想。 信