流程管理企业.ppt

1、用流程管理企业,Process Management,大国家,小企业,美国:大国家,大企业 中国:大国家,小企业 韩国:小国家,大企业,差距,从何而来?,两种模式 靠流程/体系复制 靠能人/经验扩张,系统法则,企业不能仅仅靠一两个能人,一两个条款,一种热情.横下一条心去做事.靠这种做法,你也许可以一两次侥幸得逞,但不可能持续成功. 真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑！,戴明语录,不能满足客户要求的原因中有85%与系统和流程的缺陷有关而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！ W.Edwards Deming,造钟？还是报时？,能人型的领导喜欢报时，

2、执行型的领导懂得造钟 执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系统的战略流程设计 执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程 扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系,流程专家,麦当劳奇迹：三十年，一亿倍 在120多个国家拥有3000家店 多年来，持续被评为“最有价值的品牌” 麦当劳卖什么？ 用一流的规范武装三流的员工,要从战略高度来看流程对企业的重要性，而不是从低端来看,从“911”看执行系统,911事件时，美国的消防员是如何做到有条不紊的？ SARS期间恰恰暴露出我们执行体系的脆弱。 执行体系实际上在严谨地讨论：“做什么？”“怎么做？”和“谁能做？”等关键、关联性

3、的问题 通过不厌其烦地优化流程来提升组织的执行力,Eg1，政府执政系统：美OK-布什休年假一休休1年,俄NG-普京就不行,离开1天可能就会乱.,为什么“既不大也不久”?,1、人员：无法克服人才复制的难题 2、战略：不够专注 3、缺乏执行工具：重能人，轻系统 4、制度保障不力：情在前，法在后 5、忽视软力量 6、观念：做生意？做事业？,Eg1，“麦”6小时复制人才,联想却要“1个月”， 后改为1周。,”什么赚钱做什么“的想法是错误的,领导的痛：流程,领导者关于流程的问题实在不少 0%的企业缺乏优质流程！ 不知道如何做流程？ 企业在什么时期应该抓流程？ 有了流程，为什么无法执行？ 领导者在流程的问

4、题上交了不少学费，最后换来的却是借口,流程(Process)，也可译作“过程”,迈克尔哈默：是把一个或多个输出转化为对顾客有价值的输出的过程。,达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或顾客产生输出。,流程是能够产生某种结果（产品/服务）一系列行为程序或完成任务必不可少的过程,流程是什么?,输入+流程=输出,一人经验,大众受益,共同化,内化,联结化,外化,隐性知识,显性知识,知识增值,知识复制,告别一枝独秀！,执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才加工厂”的机制 警惕企业家的雄才大略 在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化,流程

5、的意义,对组织 对顾客/合作伙伴 对雇员,流程开发的黄金准则,流程的难点之一在于设计 设计流程基于一个假设 优质流程的三个标志 简单化（Simplification） 专业化（Specialization） 标准化（Standardization）,简单化:人人会做,执行的本质：简单 表格 程序 简单是复杂之后的简单 能够把简单的事情坚持做到位就是不简单,一目了然,48步（6步最佳）,大事化小：”汉堡包“分3件”面包“煎肉“配料”,Eg1:会前、会中、会后 Eg2:系领带：套、绕、拉、整 Eg3:洗洗手间：清水刷、清洁液、消、清,清除非增值活动,消除过量的产出 消除等待时间 消除不必要的作业

6、消除缺陷、返工、故障 消除重复的活动 消除不必要的检验、审批、协调,简单才能受众,简单是人性的直接追求,最方便大众去执行的首要前提就是:化繁为简,以简驭繁! 成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。,当人们说： 这件事很复杂时,为自己不执行寻找托辞 帮助我们避开最让人害怕的事情，逃避责任 投入更多的资金、时间和人力等资源是合理的 复杂化可以提高我们的权威性 使我们的工作看上去很重要 复杂化可以培育我们的官僚气质,复杂：使愚蠢合理化,专业化:细节体现,三D原则,原则是灯塔,（品质） （服务） （清洁） （价值）,Quality Services Cleaness Value,原则性：不说硬话，不

7、做软事,只出售完美的产品,与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店” 原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳 严格的验货流程.质量不符，对供应商Say No 合理储存:冷冻库（帘）（）冷藏库（） 货物间隔英寸（保质期对外）出货原则： 机械代替厨师，如酱枪炸炉 过时废弃制度.暑条苹果派汉堡包 应产率:可乐(：) 最后一道关：品管,标准化:用数字说话,做到什么程度standard 需要多长时间how long 需要什么资源cost,流程设计：标准化,宿短工程设计周期 批准时间降到最低 库存准确性 正确及完整的订单 易读的帐本 客户响应时间 客户投诉率,产品运输周期最小化 缩减过程中的库存 准备时间最短

8、 缩短装配时间 涂刷质量次数 减少返工 合格率,输血不如造血！,输血救人一次，造血救人一生 不要仅仅关注能人，而要从整个执行系统来看问题 不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行 企业家应为流程埋单！,如果准备扩张，请先做流程，再复制 Eg1,“麦”入中国前三年只开了三个店，再3年30个店，再3年300家店，,聪明人的做法：他错，我改把大量的精力放在流程的沉淀上,设计时着重于 关键领域,步骤 增强紧迫感,步骤 巩固变革成果,步骤 建立指导团队,步骤 确立变革目标,步骤 流程诊断,步骤 流程设计,步骤 流程导入,流程变革的七个步骤,行不通的做法 犹豫不决的老板 低估组织中的自满情绪 直接确立愿景

9、,鼓励的做法 向大众展示一件组织内部非常吸引人的事情，说明变革的必要性 展示企业外部富有震撼性的证据,步骤 增强紧迫感,步骤 巩固变革成果,步骤 建立指导团队,步骤 确立变革目标,步骤 流程诊断,步骤 流程设计,步骤 流程导入,Eg1：“麦”导入温度监控器来控制煎牛扒的煎温须达155时，为震撼员工，展示的案例： 嘉克斯（类似于KFC的美国大型快餐连锁，更早），因剪牛扒温度不足，两小孩吃后，死亡，一日降50%销售量，翌日70%，几日后倒闭。,目睹感受变革,分析,变革,思考,目睹,变革,感受,寻找问题 尝试改变,亲自体验 视觉冲击,非常惊讶 感到恐惧,错误的选择 缺乏高层领导的团队通常是无效的 按

10、级别自动进入 我又不是老板，我能做的事情有限,谁应该加入指导团队？ 有危机感的人 有影响力和控制力 熟悉组织内部运作 认同组织的目标愿景 多样化的组合 引入专门人才,步骤 增强紧迫感,步骤 巩固变革成果,步骤 建立指导团队,步骤 确立变革目标,步骤 流程诊断,步骤 流程设计,步骤 流程导入,反对团体中具有影响力的人也在此列，可通过其影响和瓦解反对力量。,避免的做法 威胁到大面积人员的利益 不能有效地沟通目标 同时实施多项目标,流程再造就是 对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化 如果这样的定义过于冗长，那么我们不妨牢记

11、：再造就是推倒重来！（Starting over）,步骤 增强紧迫感,步骤 巩固变革成果,步骤 建立指导团队,步骤 确立变革目标,步骤 流程诊断,步骤 流程设计,步骤 流程导入,流程诊断 识别关键流程 识别流程的关键点 和先进单位的流程相比,步骤 增强紧迫感,步骤 巩固变革成果,步骤 建立指导团队,步骤 确立变革目标,步骤 流程诊断,步骤 流程设计,步骤 流程导入,关键流程的选择,原则之一:绩效的低下性 原则之二:位势的重要性 原则之三:落实的可行性,当前绩效状况,重要性程度,低,高,高,别理它,集中精力,别理它,发扬,不重要，但绩效高,流程重要性(顾客角度),实施流程成本(企业),低,高,高

12、,不选,首选,步骤 增强紧迫感,步骤 巩固变革成果,步骤 建立指导团队,步骤 确立变革目标,步骤 流程诊断,步骤 流程设计,步骤 流程导入,优质流程的黄金准则 简单化 专业化 标准化,标准化不能消融个性,创造性开发 标准化执行 灵活性发挥 持续性优化,流程开发,企业内部： 优秀员工与普通员工,顾客期望： 满意与不满意,竞争对手： 优势与劣势,外部标竿： 成功经营与失败教训,流程开发的过程,（询问+观察）,（成功范例学习）,流程导入的支持措施 领导者的率先垂范 检查反馈机制 制度考核,流程导入三步曲 先僵化 再优化 后固化,步骤 增强紧迫感,步骤 巩固变革成果,步骤 建立指导团队,步骤 确立变革

13、目标,步骤 流程诊断,步骤 流程设计,步骤 流程导入,流程贯彻：“三化”,先僵化 再优化 后固化,简单化 专业化 标准化,“开发”三化,“贯彻”三化,原则：人人会做,制度：不折不扣,有意识 有竞争力,无意识 有竞争力,意识,竞争力,有意识 无竞争力,无意识 无竞争力,企业分类： 经常改善 “圆柱体” 不改善“三角锥” Eg1:历史上，国家不改革还好，越改死得越快,在企业中寻找变革的因子，“没事也找找问题”，形成应对变革的机制,课程总结,（） 降低问题 发生概率,（） 增强机会 发生概率,（） 降低负面 影响程度,（） 提高机会 潜在效能,巩固变革成果的举措 全明星大赛 威胁与奖励激励,步骤 增

14、强紧迫感,步骤 巩固变革成果,步骤 建立指导团队,步骤 确立变革目标,步骤 流程诊断,步骤 流程设计,步骤 流程导入,竞争与比赛，不是看速度而是看准确度,三大关键流程,What? Whom? Why? Where? When?,Who?,How to?,战略流程,运营流程,人员流程,流程是企业执行体系的本质。,软力量,战略流程,运营流程,人员流程,软力量：执行文化,EXECUTION,人员流程 先人后事,先人后事,让合适的人上车!,跟我来,那地方更好!,老板们要明白四个道理 了不起的人才能做了不起的事(方向) 优秀的人一定会吸引优秀的人(吸力) 如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题

15、 如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要,战略虽好,可谁来做呢？,训练有素：人-思想-事,招人:价值评价 育人:价值提升 用人:价值实现 留人:价值维护,人才资源的价值观,进入的是公司，离开的是上司！,谁是执行的主体？,执行方向 系统构建 文化塑造 思维能力 脑袋 空气,行动方案 系统运行 文化传播 人际技能 脊梁 木匠,操作方法 不折不扣 文化吸收 技术技能 四肢 蜂群,高层,中层,基层,影响你的上下左右,执行的关键,执行的保障,执行的基础,能力突出的个人,乐于奉献的团队成员,第五级经理人,愿景的领导者,资源的整合者,5,4,3,2,1,用自己的知识技能智慧作风 作出巨大贡献,谦逊的品

16、质+职业化的坚定意志 建立持续的卓越业绩,全身心投入,执着远景 向更高的业绩标准努力,组织人力和资源, 高效地朝既定目标前进,为实现集体目标贡献个人才智, 与团队成员通力合作,强将头上无弱帅,矛盾的混合体,谦逊的个性 表现出令人折服的谦虚,回避公众的恭维,保持低调,不爱抛头露面 雄心勃勃,公司利益至高无尚 成功了,看窗户,成功归于别人/好运 选择第五级经理人接班,坚定的意志和行动力 工人式的勤劳,不是表演的马,而是拉梨的牛 被公司可持续业绩所驱动和感染,为了公司的卓越,他们愿意执行任何事,不管有多困难 业绩不佳时看镜子 行动从容/冷静,靠崇高的标准而不是个人魅力来影响,成功者看窗户自己的团队；

17、 失败者看镜子看自己,从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付,我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只付8个人的工资,执行力是“招”出来的,真正的执行型人才其实是免费的,老鹰,鸭子,这事我真的做不到 负面 借口 记恨 机会里找碴 天生胆怯，不敢冒险， 责备不如意的事 行动缓慢“我只能这么快”,我如何才能做得到 正面报导 找方案 宽容 碴里机会 也会恐惧，但直面现实， 改变不如意的事 日飞千里,CASE鸭子与老鹰,基本原则:不求最优秀,但求最适合 目标选才:基于能力模型,定:寻找怎样的人?,一、能力模型：,二、能力分级： 基本水平进阶水平专家水平战略型领导,Eg1：沟通能力

18、分级 1、把话说清楚 2、复杂信息传达清晰 3、负面信息传达清晰，容易接受 4、要人让出利益的沟通传达清晰，让人接受,Eg1、变革接纳力 2、有效沟通 3、学习能力 4、顾客能力,CASE能力模型与分级,韦尔奇：4E选才,Energy Energize Edge Execute,能量、活力（成就动机）,感染力,决断力,执行力,适者上车!,不用花瓶看水平,最重要是勤业; 不用天才用适才,最重要是标准; 用生不用熟,刚步入社会,心态单纯; 学历经历仅供参考,执行力至关重要; 庞大的人才后备军-50%的机会 家庭式的人才组合.,猪、羊关在同一所房子里，主人来抓猪大叫， 羊就说：有什么好叫的； 猪就说

19、：主任抓你是挤奶，抓我是要命啊！,CASE适者上车,立场不同！需求不同！,训练是你能进行的最好的投资！ 训练有素的人员是公司最大的竞争优势 投资越多，回报越大,执行力是“训练”出来的,“先知三日，富贵十年”,NOKIA、华为、爱立信、西门子、麦当劳、MOTO等都有自己的管理大学,仪仗队,老兵,各国贵宾,执行力是“训练”出来的,“全职涯培训”,全职涯培训包括两种不同的培训体系 员工培训 管理层培训 传授“终生受用的技能和价值观” 训练哲学：第一次就训练到位！,培训不在于多，关键是你是否对准了他所需要的能力,员工训练系统,一支优秀的训练团队 一个系统的训练程序 一套有效的训练工具（SOC） 一体化

20、的追踪和奖励机制,Action learning（行动学习） Coaching（教练） MDP(管理发展手册) PDS(绩效发展系统),管理培训体系,Eg1:麦当劳拥有经理发展手册14册,绩效发展系统也就是能力模型,加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础 让一流的人做业务培训 人人都是教练！ 设立人才快速发展通道 按需购买管理课程，持续投入 全员接受培训，领导人尤其需要补课,先有学习力,后有执行力,如果老板不学，操作面不广，应用空间不大,1、MOTO的培训投资理念： 每人身上投入1美元，连续3年可得30美元的收入,2、如果你认为训练的费用昂贵，不妨考虑一下无知的代价,CASE学习即培训的投资

21、,用心:用人理念 用眼:辩才之能 用胸:容才之量 用脑:用人之艺,执行力是“用”出来的,“把比你强的人用起来，为你所用”,CASE用人,人才分类的两种方法：,占有欲强,人才私有化 人治大于法治 任人唯亲 用人短视,该留的留不住,人才不是水库，是河流。,藏犬是如何变成藏敖的 自然界择强汰弱，不断进化 执行人才是充满活力的狼，而后不是毫无斗志的羊 不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者,执行力是“淘汰”出来的,犬群关三天，搏斗，最后一只成敖,每一次淘汰， 人员活力与竞争力就重新树立一次！,放狼入羊群,引入竞争激励。,情感强度,能做到量才适用的人，必须具有一定的情感强度 为“情”所困的人，说明情感强度不

22、够 第一：很难招聘到高手 第二：姑息纵容执行不力者 世界上最难遵循的规则是度,EXECUTION,战略流程 GAME模式,狐狸和刺猬,狐狸知道很多事 行动迅速，聪明伶俐，看上去准是赢家 狐狸的思维是分散的，不集中的，跳跃性的，不连贯的，缺乏一致性,刺猬只知道一件大事 毫不起眼，走路一摇一摆，整天觅食看家 刺猬用简单有效的方式应对所有的挑战和进退维谷的局面，因坚持不懈而成功,三环理论,我们最擅长的 是什么?,对什么 拥有最大的热情?,是什么 驱动你的经济引擎?,某些时候，放弃比选择更难！,刺猬理念是一个简单明确的概念，组织的战略定位来自对三环交叉的深刻理解 能做你在什么方面成为业内最优秀的？什么

23、不能？ 该做：利润最大化，创造持续强劲的现金流？ 想做：不是刺激热情，而是发现什么让你热情洋溢！,聚焦三环交叉,先知三日，富贵十年（个人类比）,执行,战略,险象环生,支撑残局,决胜千里,泰山压顶,战略与执行的关联性：,CASE战略,优势:做你能做!,基于能力而不是领导人的个人喜好来选择 把注意力转移到你能够做得最好的业务 有时候学会放弃比选择更重要 你正在做的一定是你最擅长的吗? 两种不同的竞争优势,比较竞争优势,宏观标准:是否把核心业务作为主战场 醉心于多元化,将遏制其核心业务蕴藏的潜力,微观指标:产品,地域,客户 共同特点:只做部分,不做全部,凭什么战胜竞争对手?,集中!,持续竞争优势,什

24、么是核心竞争力? 企业独具的支撑企业可持续发展的能力 它是企业内部集体学习和实践的能力 它是人的能力,而不是物或可继承的资产,核心竞争力的四个特性 独特性 价值性 延伸性(超越现有产品和服务,变化回应) 持续性,凭什么保持基业长青?,Eg1,“GE”各行业通吃，一套体系,热情:做你想做!,洞察你的热情(最可怕的是绝望) 不顾热情和核心竞争力,把业务扩展到能够促进增长的任何领域,注定会失败,这个世界上最可怕的人就是：心已死！ Passion!,靠什么延续热情?,把“痴情”变为始终追求的“信念” 信念必须真诚无欺，必须发自内心的热情拥护 目的企业存在的根本原因 （利润之上的追求） 核心价值企业始终

25、追求的根本信条 核心理念目的核心价值,迪斯尼:快乐使者,迪斯尼:带给千百万人快乐! 以创造力、梦想和想象力不断追求进步 狂热地追求细节和一贯性 狂热地控制与保存迪斯尼的“魔力”形象,赢利:做你该做!,天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往. 赢利模式:敲开利润区的大门 泥匠和石匠 什么样的行业最有“钱景”？,6种赢利模式,鱼印鱼模式 米老鼠模式 产品金字塔模式 配电盘模式 指南针模式 尾随模式,鱼印鱼，中国东海，贴大鲨鱼生存。Eg1,辛巴劳公司与麦当劳,Eg1,，福娃,Eg1,广西高速公路服务站；物流+服务好+包储集散,Eg1,芭比娃娃，衣服，化妆盒，更新，永远超前一点,Eg1,DELL的直销

26、,Eg1,KFC你第一，我第二，寻机超越， “学我生，似我死，超我胜”,（备注：仿制导致单纯的蓝海是不存在的）,GAME模式,GOAL ANALYZE MAKE A DECISION EVALUATE &EXCUTE,目标,情势分析,战略选择,评估/执行,望到更远处！,企业因“远视”而不断长大 立志高远的公司才会有远见卓识的行动 你能看多远,会决定企业能长多大,给自己设定一个目标,胆大包天的目标,1945年,萨姆沃尔顿创立第一家商店,目标是5年内成为阿肯色州最好获利能力最高的百货店 1977年目标:4年内销售收入超过10亿 1990年目标:公司拥有的商店数目倍增,每平方英尺销售额增加60% 随

27、后的10年,公司提出更大胆的目标,到2001年销售超过2200亿,胆大妄为的结局,“中原之行哪里去？郑州亚细亚！”从此名声雀起 早期的成功：先进的CI战略系统、别具一格的公关手段、新颖的品牌的宣传、半军事化的管理 不顾资金、人才、市场、管理因素的制约，四面出击，在本省18个地市，又南下广州昆明，北上北京天津，东进上海福州，西至成都西安，导致战线过长，财务负担过重，四面楚歌 1997年3月5日，总裁王遂舟辞职感叹：看来决策的失误是要命的,豪情要有现实做基础，基于企业现实,ANALYZE：分析,大环境分析 市场定位分析 产业结构分析 企业内部分析,新竞争者 威胁,现存企业 竞争程度,购买者 议价力

28、,供应商 议价力,替代品 威胁,社会环境S,经济环境E,政治环境P,科技环境T,PEST：大环境分析,现有企业 竞争程度,新竞争者,购买者,供应商,替代品,产业结构分析,现存企业的竞争程度,竞争者数量多且实力相当 产品服务差异小 产品寿命短,容易过时 顾客的转换成本低 需求下降 退出产业的障碍很大 现有产品具有重大的战略价值,潜在的竞争者,进入障碍,规模经济 产品产异化 资金需求 成本优势(经验曲线) 获得经销渠道 政府政策,现有竞争者的报复程度,供应商的议价力,供应商过于集中 供应产品的独特性/差异性 购买者的转换成本高 供应商没有替代产品的威胁 供应商的前向整合能力 购买方是否是供应商的重

29、要顾客 供应商的产品是否是顾客的重要投入品 供应商拥有详细情报,购买者的议价力,购买量大 买的多,卖的少 所购产品差异化小 产品品质不太重要,价格更重要 替代品和其它供应商比较容易找到 转换成本低 购买者容易向后整合而进入供应者行业 购买者掌握全部情报,替代品的威胁,替代的威胁 -现有产品与环境的相融性 -购买者的转换成本低 -替代品能提供给顾客更高的价值和利益 -替代品的技术突破和改良,内部分析(SWOT),Weaknesses 劣势,Opportunities 机会,Strengths 优势,Threats 威胁,稳定战略 退缩战略 巩固战略 成长战略 混合战略,战略的方向,低成本 差异化

30、 专业化,自主开发 技术合作 外包/承包 特许经营 企业兼并 企业联盟,MAKE A DESICION,规模经济 市场渗透 产品开发 市场开拓 前向整合 后向整合 水平整合 多元化 国际化,战略规划三项,战略方向,战术,战略开发的6种方法：,EXECUTION,运营流程 谋定而后动,小和尚撞钟，一撞半年，一天主持突然宣布调其去挑水，原因是不能胜任，敲钟不仅要响亮要洪圆厚实，还要能够警醒世人,Case谁之过？,目标“精” 计划“细” 沟通“明” 工具“简” 控制“准” 反馈“透” 奖惩“公”,运营流程七环节,小处着眼 大处着手,大处着眼 小处着手,大处着眼 大处着手,小处着眼 小处着手,思考,行

31、动,TS,AB,TS,AS,TB,AB,TB,AS,小处着眼，大处着手,思考：偶尔会有一些新奇的想法 行动：喜欢夸大过去的成就 抨击大企业的邪恶 为他人指点迷津 表面上豪气冲天,小处着眼，小处着手,思考：胸无大志 行动：眼前利益更重要 不愿意向企业投资 节俭，小气鬼,大处着眼，大处着手,思考：常立志，立大志 行动：一群精力充沛的年轻高管 多数人狂妄自大 花钱如流水 人为地夸大收入利润,大处着眼，小处着手,思考：胆大心细 行动：长短目标并重 该舍则舍 不怕手脏 与顾客员工合作伙伴共赢 为未来投资,点评：买它们的股票吧,计划：细,把计划做细的关键元素 what when who resource problem opportunity,