战略思考.ppt

1、战略概念、思考与方法,战略概论,1,战略思考方法,2,战略概论,起源,战略是一个广泛应用于军事、经济、政治、商业和管理等各个领域的重要概念 它最先应用于军事，是指挥军队的一种艺术 2000多年前春秋战国，孙子兵法、孙膑兵法等已有阐述 在西方，战略（Strategy）来源于希腊语“Strategos”和演变出的“Stragia”。前者意为“将军”，后者意为“战役”、 “谋略”，均指指挥军队的艺术和科学,战略概论：基本概念（）,安得鲁斯：“企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对

2、员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献” 怀特：“战略是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划” 波特：“战略是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。持续的战略定位需要转换，战略就是在竞争中进行转换。简而言之，战略就是定位”,解释,定义,战略概论：基本概念（）,管理流程,战略概论：基本概念（）,公司战略,业务战略,职能战略 （R 3:代表反应超过平均水平; 2:代表反应为平均水平; 1:代表反应差;,外部因素评价矩阵,第二步 市场环境及竞争结构分析（6/7）,评分 4:代表反应很好; 3:代表反应超过平均水平; 2:代表反应为平均水平; 1:代表反应差;,U

3、ST公司的外部因素评价矩阵示例：,第二步 市场环境及竞争结构分析（7/7）,竞争对手分析的关键问题： 主要竞争对手有哪些？ 主要竞争对手的优势和劣势是什么？ 主要竞争对手的目标和战略是什么？ 本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？ 主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？ 考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？ 我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(1/4）,参考资料 竞争对手信息的主要类别和类型,竞争态势矩阵（CPM）,评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,第三步 竞争对

4、手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）,技术相关,制造相关,分销相关,市场相关,高效的技术支持 礼貌的客户服务 定单满足率高 产品线宽，产品有选择余地 商品推销技巧 有吸引力的产品包装和款式 保修和保险 广告 已经具有的市场份额及其影响力,其他相关,低成本生产能力 固定资产高利用率 低成本工厂选址 足够娴熟的劳动力 劳动生产率高 低成本产品设计或工艺流程 个性化定制能力,科研能力（对高科技企业非常重要） 产品革新能力 在特定技术上的专有技能 运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力,强大的分销网络 在零售商货架上充足的空间 拥有自己的分销渠道和网络 分销成本低 响应速度快

5、,公司形象/声誉 总成本低 优越的选址 融资能力 专利保护,技能相关,劳动力技能水平高 质量控制诀窍 设计方面的专有技能 新产品开发及改进 产品快速上市 组织能力 信息系统 快速响应市场变化的能力 经验丰富 娴熟的使用新技术的能力,常见的六类关键成功因素,参考资料：竞争成功的关键因素,评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4),竞争对手情报系统完成以下基本任务： 提供产业和竞争对手的基本情况 确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响 确认竞争对手

6、可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措,第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（4/4）,竞争对手情况系统流程,收集实地资料,收集出版资料,编辑资料,给资料分类,消化分析,向战略制定者通报,为战略制定者而进行的竞争对手分析,销售人员 工程人员 分销渠道 供应商 广告机构 从竞争对手处雇佣的人员 专业会议 商会 市场调查公司 证券分析家 其它,来源：,文章 竞争对手所在地的报纸 招聘广告 政府文件 管理层的演讲 分析家的报告 送交政府和监管部门的档案 专利记录 法庭记录 其它,参考资料：竞争对手情报系统,CA 服务所有客户群专著单一价值链环节型,价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）,

7、第四步 客户群细分及价值链分析（1/3）,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内向物流/原材料物流,生 产 运 营,外向物流/成品物流,市场销售,服务,利,润,利,润,基 本 活 动,辅助活动,资料来源：Michael Porter 竞争优势,参考资料：价值链模型,1、不同客户群所在市场吸引力评估,2、商业模型吸引力评估,评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,价值链及客户群定位市场评估工具,第四步 客户群细分及价值链分析（2/3）,3、市场/商业模型吸引力评估矩阵,第四步 客户群细分及价值链分析（3/3）,第五步 自我能力分析及目标的时段性（1/4）,

8、参考资料： 企业的优势和劣势,内部因素评价矩阵（IFE）,评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,第五步 自我能力分析及目标的时段性（2/4）,评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵示例,第五步 自我能力分析及目标的时段性（3/4）,自我能力评估与目标的匹配： 低估能力-目标没有挑战性 高估能力-目标不切实际 企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合,第五步 自我能力分析及目标的时段性（4/4）,定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）

9、,市场及内部能力匹配矩阵通过内部能力匹配，确定客户/价值链组合,第六步 定位、战略规划及战略管理（1/8）,战略集合,第六步 定位、战略规划及战略管理（2/8）,战略制定三阶段分析框架,第六步 定位、战略规划及战略管理（3/8）,内部-外部矩阵（IE矩阵）,落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。 落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。 落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，

10、外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。,第六步 定位、战略规划及战略管理（4/8）,象限1 市场开发 市场渗透 产品开发 前向一体化 后向一体化 水平一体化 同心多元化 并购,大战略矩阵（GSM矩阵）,第六步 定位、战略规划及战略管理（5/8）,SWOT矩阵分析,ST战略举例 企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。 WT战略举例 企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。,第六步 定位、战略规划及战略管理（6/8）

11、,定量战略计划矩阵 （QSPM矩阵）,第六步 定位、战略规划及战略管理（7/8）,定量战略计划矩阵 （QSPM矩阵）,第六步 定位、战略规划及战略管理（8/8）,战略实施保障,财务会计问题 资金筹措 预算管理 评估企业价值,计算机信息系统 产品销售 供应商管理 管理者决策 雇员获取信息 部门之间协调 资金管理 降低成本（库存控制、订单管理） 客户管理（提高服务水平）,研究与开发问题 产品技术领先者 模仿者 低成本生产者,营销问题 市场细分 选择目标市场 产品定位,战略实施保障体系,第七步 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置,战略实施管理系统保障,第八步 管理效率及管理工具的实施,成本领先核心能力分析,第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势(1/2）,差异化战略核心