北京住总集团工程项目成本精细化管理工作方案

1、市住总施201423号关于印发北京住总集团工程项目成本精细化管理工作方案的通知集团各业务系统、所属各单位：为贯彻实施住总集团2014年“改革发展年”的总体工作部署，认真落实市国资委第九办事处对住总集团开展项目成本管控调研后的整改要求，特制定北京住总集团工程项目成本精细化管理工作方案，本方案经集团公司2014年第一次经理办公会和第一次董事会审议通过，现下发给你们，请认真贯彻执行。各业务系统、各单位要认真组织本方案内容学习，充分领会工作方案的内容要求，相应制定本系统、本单位工作方案，积极开展系统培训，落实各项整改措施，务求取得工作实效。各业务系统、各单位要加强整改工作的监督检查，突出经营风险和成本

2、管控，坚决落实项目成本一票否决制度，坚决消灭亏损项目，罢免亏损项目经理，提高集团制度的执行力度。各级领导要高度重视此次工作方案部署，切实落实管理责任，深入基层项目，定点指导工作，树立典型样板，消除管理短板，努力推进项目成本精细化管理工作，全面提升项目盈利能力，创造价值，增添效益，促进企业健康、持续发展。二一四年一月二十四日北京住总集团有限责任公司办公室 2014年1月24日印发 打字：周 校对：杨 共印75份北京住总集团工程项目成本精细化管理工作方案 2013年4月，北京市国资委监事会第九办事处委托瑞华会计师事务所，对住总集团所属部分施工企业工程成本管控情况开展调研并出具了专项审计调查报告。此

3、次审计调查工作对工程总承包部晨光工程（2012年11月25日竣工）、阜外医院工程（在施）和原市政公司地铁15号线06标工程（2011年11月23日竣工）实施了现场调查程序，对工程总承包部、原市政公司、住一公司等7家单位2010年至2012年期间所属76个已竣和在施项目相关信息进行了统计分析，采用随机抽取方式对6家施工企业的26名项目经理开展了问卷调查。国资委监事会对住总集团的成本专项审计调研报告，从2012年以来集团的总体施工规模、主要财务绩效和市场竞争格局等几个方面进行了客观分析，特别是对住总集团整体层面的成本管控现状进行了较为细致的调研，从集团“十二五”规划目标的制定、现有项目成本管控模式

4、入手，充分肯定了住总集团近年来在成本管理方面所做的大量工作，如加强了成本管控方面的制度化建设与梳理工作，编制了工程项目管理手册；对项目管理工作流程、表格记录进行了规范完善；积极推动信息化建设，推行工程项目管理PMS信息系统运行管理；严格质量控制，树立“大安全”的管理理念等。在肯定成绩的同时，瑞华会计师事务所以施工企业成本管控为切入点，认真分析了影响住总集团实现最佳效能目标在成本管控方面的薄弱环节，在成本管理、物资管理、预算管理、合同管理、信息管理、风险管理等方面需要进一步改善，有针对性地提出了22个方面的问题和27项建议，并结合目前国内外施工项目成本管控前沿领域的管理方法，为住总集团项目成本管

5、控工作指明了目标和途径。国资委监事会第九办事处向住总集团进行专项审计报告反馈之后，集团领导高度重视，张贵林董事长和王宝申总经理分别作出重要批示，要求结合专项审计报告中所指出的问题，认真梳理，查找原因，分系统落实整改责任，研究制定整改措施，从根本上消除建安施工企业项目成本管控的薄弱环节，加强风险防控体系建设，有效提高项目及企业的经济效益。集团2013年第20次经理办公会特别指出，要以良好的作风，各负其责，切实提高执行力，涉及问题的各企业、各业务系统要立刻认真进行学习，深刻领会精神，制定切实可行的措施，认真进行整改。部门要先拿出整改意见，要出实招、出新策、持续改进，以勇于担当、敢于负责的精神，推功

6、揽过，切实担负起职责。要以党的群众路线教育实践活动整改为动力，转变工作作风，推动问题从根本上予以解决，实现企业又好又快发展。2013年12月19日，国资委监事会第九办事处组织所监管北京建工、北京城建、北京住总、市政道桥四家集团，召开了关于加强工程项目成本效益管理座谈会，各企业分别从深化项目经营管理，提高项目创利能力、加强项目经营管控，增强项目盈利能力、推行项目信息化管理，提升集团核心竞争力等方面做了经验交流，城建集团强化纪检系统对工程项目成本的效能监察，促进项目成本管控水平提升的做法引起与会人员共鸣。国资委监事会第九办事处王笑君主席强调，“各建筑业企业集团要把工作重心转移到基础工作上来，将项目

7、管理特别是项目成本管理作为实现集团战略目标的重大举措，一抓到底，形成机制。”这不仅是对项目管理交流会的总结，更是对各集团持续抓好成本管控，提高企业经济效益的工作要求。一、问题整改的原则要求结合2014年继续开展“改革发展年”活动的总体要求，住总集团此次整改的目标和原则是要深入学习党的十八届三中全会的精神，以改革创新为动力，以促进项目精细化管理为目标，以加强财务经营、成本控制为主线，积极落实整改，努力提高项目的盈利能力，坚决落实经营成本一票否决制，全面强化企业各项管理制度的执行力。集团各业务系统、二级单位的各项整改措施要与审计专项报告中指出的问题相结合、与严格落实工程项目管理手册等各项制度要求相

8、结合、与PMS信息化系统深度研发应用相结合、与深化集团三集中管控模式相结合、与转变企业职能系统工作作风相结合、与建立集团风险防范内控体系相结合、与企业全面深化改革创新的工作部署相结合，全面提高制度执行力，努力提升项目精细化管理水平。二、问题整改的总体部署（一）加强工程项目法人治理。1、强化企业法人治理责任落实。落实二级企业法人主体责任，落实二级企业董事会、监事会、经理层责任，强化集团派出董事、监事责任，提高工程项目经营管理决策能力、制度执行能力、监督指导能力；各二级单位纪检监察系统要建立和完善对所有工程项目的经营管理效能监察制度，按照集团董事会要求，对亏损数额在300万以上的项目必须建立纪委立

9、案调查机制，经查实确为项目经理责任的，免去项目经理职务，有违法违纪行为的，移送司法机关进行处理。集团纪检监察系统要对二级企业工程项目纪检与效能监察工作进行督察。2、进一步落实集团层面业务职能分工协作。强化集团层面职能系统制度设计、监督检查、问题分析、纠正处罚的责任落实；3、持续完善二级企业经营者绩效考核体系。突出财务经营核心业务，聚焦企业效益、效率、发展能力，以考核为导向， 推动工程项目管理规范化、标准化，转变发展方式，提升企业运营质量。（二）进一步完善项目管理制度。1、整合集团物资集中采购职能与制度。进行职能整合，将物资采购管理职能全部纳入设备物资采购管理中心，进一步明确规范战略采购、集中采

10、购、零星采购边界，明确符合规定的招标模式，建立甲指甲供材料二级企业主管领导审批制和集团备案制。2、完善集团物资供应商管理制度。建立科学的物资材料供应商评估和准入制度，强化实时管理和考核评价，完善供应商淘汰制度。3、落实集团目标责任成本管理制度。对照集团项目管理手册，组织二级企业目标责任成本管理制度及相关制度修订。4、强化成本预控和过程控制。建立投标报价、核量预算、目标责任成本、项目计划成本联动联审制度和成本偏差分析制度，提升工程成本测算预控的科学性、适用性，制定有针对性的项目成本管理办法。5、增强制度落实刚性约束。各业务主管系统负责建立本系统违反集团制度的处罚标准，完善监督检查机制，强化通报奖

11、惩机制。（三）强化对经营管理方案及其他管理制度培训和宣贯。1、强化对项目成本精细化管理方案的宣贯。集团各业务系统、各二级企业要认真学习、领会工程项目成本精细化管理工作方案的重要精神和实质内容，要组织系统的宣贯和培训，将方案的各项工作部署和整改措施落实到各基层一线项目部，夯实成本控制的基础管理，提升项目盈利能力。2、强化业务系统各项管理制度的培训。针对不同层级领导、不同工作岗位职责，按系统继续开展住总集团工程项目管理手册和系统规章制度的宣贯培训。3、加强制度执行力宣传。充分利用集团内部媒体加强制度宣传，开展集团业务系统领导、二级企业主要领导、项目经理围绕项目管理制度落实的专题讲堂活动，倡导“让制

12、度转变为工作习惯和工作标准”的制度执行文化。4、构建企业长效培训机制。尽快完成住总集团责任工程师手册编制，建立责任工程师岗位的专业知识与专业技能体系，健全完善责任工程师上岗培训和继续教育制度，将岗位聘任、继续教育、绩效考核相结合，构建培训的长效机制。（四）突出财务经营成本管控。1、在财务管理方面：（1）与经营部门、人事部门联动，将年度预算指标层层分解，将各项成本指标落实到各业务部门，纳入年度经营业绩考核范畴。（2）凡重大工程投标前要进行标书评审会，总会计师或财务部经理必须参加，对投标预算金额、建设方资信度、成本费用预测与风险评估、中标后工程资金调配提出明确意见。（3）工程中标合同签订后，财务系

13、统参与合同交底，对工程项目经济指标提出要求，对合同的经济性、可行性、严密性和合法性进行评审，重大合同必须经财务部经理或总会计师评审。（4）对项目部间接费用，下达不同的分类费用额度预算，成本费用开支接近各阶段红线时，成本责任工程师发出预警，提请公司总经理、有关部门和项目经理注意。（5）规范票据管理，要求业务经办人对发票的真实性进行核查，坚决杜绝假发票带来的风险。合同须交财务系统备案，资金支付须有合同支持，杜绝无合同、无结算、超合同付款的现象。（6）规范、深化项目定期成本分析报告制度，规范定性与定量相结合的评估方法，建立分析报告和会议纪要财务存档制度。（7）建立垫资工程财务审核签认制度；强化资金回

14、收管理，提高建筑行业板块中企业资金的使用效率。2、在经营成本管控方面：（1）落实项目部计划成本责任分解，强化约束与激励机制。（2）充分依托信息系统价格平台，完善材料、设备、分包采购价格监督机制，建立二级企业财务与企业经营价格偏差分析与纠正机制，提升集中采购规模效益。（3）建立以材料、设备为导向的专业分包机制，提升专业分包集中度，降低采购成本。（4）严格劳务与专业分包评审，强化准入和退出机制；进一步明确甲指分包经营管理工作标准；结合增值税改革，全面开展分包规范清理工作；完善分包过程管理制约与索赔机制。（5）加强劳务分包成本管理，规范招标中劳务成本科目组成，加强劳务分包分类价格指导、评审工作，推进

15、劳务多元化用工制度改革，保持劳务成本的稳定性。（6）构建工程组织高周转机制，强化对业主的技术服务、经营服务，在材料与设备选型、合约、定价、招标、采购、装修标准、资金平衡等方面加强协调，提前入手，重视施工生产前置条件的落实，提升工期效率，降低运营成本。（7）建立企业半年项目财务经营成本效益盘点制度，加强过程风险管控；强化工程项目内外结算管理，专项开展项目竣工考核审计与奖惩兑现的监督检查。（8）建立项目经营管理成本效益专题分析课题，全面评估集团2008-2013年工程项目各阶段成效与变化，为重点改进提供数据和方法支撑。3、在信息化方面：（1）夯实四算对比，增加结算对比功能研发与应用。（2）加强风险

16、模块研发应用，优化风险项目与设置标准，完善风险预警处理机制。（3）加强价格平台研发改进与应用，为企业开展价格管控提供方便快捷的数据资源服务。（4），坚持项目信息化验收制度，坚持推动二级企业层面业务替代。（五）转变集团项目管理工作监督机制。1、转变集中监督检查方式。全面推进业务系统标准化、常态化、专项化监督检查机制，将监督检查按职能分工、按业务重点难点、按管理提升需求纳入本系统日常工作，突出重点问题的专项检查。2、加强集中问题的研判解决。变双月集中检查为季度集中问题研讨，针对性分析和解决问题，研究落实有效的整改措施。3、落实问题整改跟踪机制。针对问题，明确责任部门、责任单位、解决时限，强化所查问

17、题的督办。4、 建立问题处置季度通报制度。各部门依据职责落实奖惩，强化制度执行刚性，建立季度通报机制。5、加强工程项目管理的对标学习。加强外部对标学习，坚持企业内部样板树立，强化学习观摩交流，分享成功经验，持续完善制度。三、国资委监事会专项审计报告具体问题的整改分工及措施（一）项目成本预算、分析、执行方面1、全面预算中项目预算管理发挥作用有限集团负责部门：财务部、市场营销中心二级企业责任部门：财务部门、经营部门报告建议整改意见：（1）、规范预算编制工作并留有记录。（2）、强化施工预算编制，超预算或预算外审批由具有相关权限部门或人员完成。（3）、明确预算调整条件。集团公司整改意见：（1）、二级企

18、业财务系统应将工程预算作为基础材料纳入全面预算管理。（2）、预算草案的形成要规范化，应以文件形式正式提交决策机构审议并留有记录，同时保留与预算报表相关的工程项目预算基础资料。（3）、各二级企业应建立完善的超预算及预算外审批制度，确定审批流程。（4）、建立全面的完整的预算审批程序。（5）、加强项目资金预算管理，防范资金风险。各土建单位要成立预算委员会，项目要执行月度资金计划与审批制度，相关成本费用支出要由对口部门进行定额管控，对不符合合同约定和实际工作量确认所需的成本开支要从源头控制。财务要参与标书评审和合同交底，对成本费用预测与风险评估、中标后工程资金调配提出要求，对合同中的经济数据条款要提出

19、财务意见，重大合同必须经财务评审。2、目标责任成本预算缺少修正调整过程集团负责部门： 市场营销中心二级企业责任部门：经营部门、财务部门、项目管理部门报告建议整改意见：施工前应明确工程成本管理责任，根据情况及经验确认项目责任成本及成本降低率指标，再行目标分解，并制定考核指标，签订目标责任书。项目部可通过二次分解将各岗所需承担责任落实到人，建立健全管理体系。集团公司整改意见：（1）、集团工程项目管理手册第二章第5节明确规定，工程投标要确保可上缴收益率标准不低于3%。集团目前并未在目标责任成本的确定上进行自营或联营项目区别，各二级企业要依据上缴低限要求和工程实际，结合“三划”建设，在考虑市场环境、现

20、场施工条件以及质量工期等要求后下达切合实际的目标责任成本，同时项目经理部应根据最新的核量预算，通过施工组织设计方案优化、劳务及专业分包方案优化、材料采购方案优化、周转料具机械设备租赁方案优化及项目部管理费用优化等合理测算项目计划成本。二级公司现行管理要求与集团工程项目管理手册相违背处，需要修订制度。强化目标责任成本和计划成本编制的科学性、合理性、可操作性。（2）、规范目标责任成本的测算、下达及调整工作流程。工程中标前要做严格的投标成本测算，作为未来确定工程目标责任基本的依据，工程中标后，企业应按照项目管理手册的要求对工程项目进行经营管理策划，进一步落实项目的目标责任成本及成本控制计划。实施过程

21、中，可通过项目部二次分析将成本计划内容层层分解，落实到人。（3）、按工程项目管理手册（第五章4.4）要求，项目部经营管理策划书应执行评审制度，经企业审核后方可执行，同时工程项目管理手册（第五章4.5.3）要求，二级企业应定期对项目经营实时检查，发现项目有不执行策划或执行策划不到位情况提出警告，要求整改。（4）、加强过程监督，定期组织成本检查及分析工作。各土建单位要采取重点检查和全面检查相结合的方式，于每年中期和年末组织由公司生产、经营、技术、财务等相关部门组成的联合小组，对各项目部进行系统的成本核实工作，对项目部的总体收支对比情况进行了解、核查，发现问题及时进行风险预警。3、四算对比分析流于形

22、式集团负责部门：市场营销中心、财务部二级企业责任部门：经营部门、财务部门、项目管理部门报告建议整改意见：提高对成本管控重视，充分考虑各相关因素，科学编制“目标责任成本”和“计划成本”， 通过各项优化，合理完善“计划成本”，充分发挥成本可控及导向作用。集团公司整改意见：（1）、集团在PMS系统中设置了四算对比的功能，同时在工程项目管理手册中进行了相应要求。达到四算对比是一种理想的工作状态，系统应用的推进也是一个逐步完善的过程，近年来随着系统的不断应用，住总集团经历了从无预算到有预算，从中标预算到核量预算，从核量预算到计划成本的变化，随着“三划”建设不断深入及工作前置，将进一步科学测定目标责任成本

23、和计划成本，同时深入系统开发，拟增加竣工结算导入还原功能，保证数据链的完整，从而形成新四算。（2）、目前在成本分析中存在着计划成本缺乏与目标责任成本或中标预算合理差异性问题，今后二级企业在“三划”建设的推进过程中，必须按照工程实际运营重新架构计划成本，并在PMS中予以体现，企业对项目PMS验收应该把计划成本与中标预算的合理差异呈现作为验收标准，做到实事求是，科学合理。（3）、继续加强“三划”建设，着重落实经营成本策划，通过工作前置，科学计算、全面考量，综合评估，测算出合理的计划成本数据，通过实际成本与计划成本的对比分析，更好地指导项目部做好经营成本管控。 （4）、积极推广成本责任工程师制度，强

24、化财务监督职能。各土建单位应创造条件推广成本责任工程师制度，保证其工资薪酬待遇，做到同岗同酬。成本责任工程师要严格履行岗位职责，将会计核算和监督融入生产经营全过程，当成本费用开支接近各阶段红线时，成本责任工程师要发出预警，提请有关部门和领导重视。（5）、二级公司层面增加专业人员，集团加强业务指导。4、成本分析报告内容过于简单集团负责部门： 市场营销中心，财务部二级企业责任部门：经营部门、财务部门报告建议整改意见：成本分析应根据生产经营的运行情况适时调整，作为管理问题诊断依据，分析成本盈亏原因，制定相应对策。（1）、了解项目部当期成本运行状态。（2）、发现问题，需找原因并制定措施。（3）、强化管

25、理，完善制度。（4）、建立历史工程成本分析数据库，提供有效数据支持。集团公司整改意见：（1）、成本分析报告范本要进一步完善，既要有通过系统积累的数据应用，也要有原因分析和与之对应的解决问题的办法和措施。（2）、经营管理部门要对成本分析方法提出模板式、菜单式的指导，指出各类针对建安施工企业开展成本分析涉及的因素种类和方法途径，指导项目部对成本情况进行科学和全面的分析。（3）、项目部要通过模板提供的方法及实际经验实事求是分析成本现状，及时发现问题，提出针对性措施，尽快完成调整。（4）、抓好成本考核分析工作，重点落实奖罚制度。各二级单位对项目要严格执行“制度化管理、数字化考核”，实行“成本一票否决”

26、，通过考核，奖优惩劣，对成本管理中创造效益的员工进行奖励，对弄虚作假、不负责任的人进行相应的处罚，提高全员参于成本管控的积极性。5、分包工程管理力度不足集团负责部门： 人力资源中心二级企业责任部门：劳务管理部门报告建议整改意见：通过选择资质、实力、经验及技术可靠稳定的优质分包单位加强该项管理效果，坚决克服以包代管的倾向，通过合同明确双方权利、义务、责任和利益。集团公司整改意见：（1）、进一步强化集团劳务、专业分包商制度的执行。（2）、通过推动多元化用工模式解决以包代管和分包成本较高问题。进一步研究总包企业、专业承包企业多元化用工模式，积极推进并尝试以“以总分包为基础、关键岗位技术工人为核心、自

27、有劳务企业或控股劳务企业为补充的多元化用工模式”，通过搭建自带作业队伍、班组资源平台，增加一线作业班组调配职能，从根本上解决此两类问题。（3）、建立优秀分包资源供应平台，加大对优秀分包资源的管控及政策倾斜，加大优秀分包资源在集团范围内有序流动的调控手段，进一步提高分包商资源供应库的质量和集中度。（4）、通过持续强化分包管理体系建设，进一步加强分包商使用管理，全面提升合同签订的及时性、规范性，加强作业人员岗位技能培训，逐步提升劳务分包资源供应质量。（5）、要充分借助招标手段，以价格指导线为依据，科学设置预警标准，通过业务部门之间的合作及PMS管理，有效控制分包人工成本；要严控分包工程款结算管理，

28、确保合同先行，严格以合同约定作为结算支付依据。超合同价款支付须由过程审批及相关资料确认佐证，保证依据充足，避免结算纠纷。（二）物资采购及管理方面1、供应商管理制度需要完善集团负责部门： 设备物资采购管理中心二级企业责任部门：材料采购管理部门报告建议整改意见：建立科学的供应商管理体系，加强审查，健全目录，及时更新，建立退出机制，确保该项管理严肃性。集团公司整改意见：（1）、集团招采各级名录应按照市场资源、区域分布等实际情况进行修订、补充和完善，提高集中招采制度实施的可操作性。（2）、严格落实北京住总集团工程现场材料管理办法（市住总施2012136号、北京住总集团建筑施工类企业实施大宗设备物资战略

29、采购的暂行办法（市住总采管2012313号）、北京住总集团自行开发项目实施大宗设备物资战略采购的暂行办法（市住总采管2012312号）等集团制度，严格控制供应商的总体数量，落实初始、过程评价和管理考核、淘汰制度等各项要求。（3）、加强对供应商前期投标响应度、履约过程以及年度综合评价三方面的考核，强化管理。（4）、指导各二级公司完善本级的供应商管理制度。集团设备物资采购管理中心要充分发挥作为管理平台的作用，加强与各单位的沟通与交流，提升采购工作效率，依托信息平台、采购数据收集台账、供应商管理台账等手段，实现对集团整体采购信息流的汇总与分享，做到及时更新与发布集团战略供应商名录，同时集中各二级公司

30、合格供应商资源，对有物资采购需要的单位提供信息资源支持；及时共享各二级单位物资采购价格及中标供应商信息；创新工作思路，在严格遵守集团制定的战略采购制度基础上，积极推进二级公司层面的战略采购，并对已经形成二级公司战略采购的物资进行更大范围内的整合，由几家单位共同参与，形成联合采购，降低采购成本，提升采购效率；定期发布集团采购诉讼信息，避免合作风险。2、主要物资采购职能定位不清晰集团负责部门： 设备物资采购管理中心、施工管理部二级企业责任部门：材料采购管理部门报告建议整改意见：明晰各类物资划分标准，明确部门职责范围，杜绝交叉管理，加强执行力度。集团公司整改意见：（1）、进行物资管理职能整合，将物资

31、采购职能全部纳入设备物资采购管理中心。（2）、进一步明确规范战略采购、集中采购、零星采购边界，明确符合规定的招标模式，严格执行甲指甲供材料二级企业主管领导审批制和集团备案制。（3）、由集团设备物资采购管理中心与施工管理部协调统一职能、统一物资信息平台建设。集团集采名录由设备物资采购管理中心录入PMS系统进行维护，达到信息系统、制度要求、工作流程标准三统一。3、物资采购招投标执行不够规范集团负责部门： 设备物资采购管理中心二级企业责任部门：材料采购管理部门报告建议整改意见：通过集采招标、厂家进货、调整供求计划等方法降低材料成本。加强现场材料收发、存退管理，严格执行管理制度，减少材料浪费损失。集团

32、公司整改意见：（1）、针对报告中提到存在问题的项目部进行查实，对于确实存在的问题要按相关制度和规定进行相应通报及处起到警示作用。（2）要对于物资集中招采和招投标制度建立起集团和二级企业规范性的检查和处罚机制。（3）、进一步加强采购过程管理。（4）、充分应用PMS信息平台，收集整理各单位招标采购计划，汇总招标文件，预定集团开标室管理，做好过程管控。（5）、确保开标前招标文件在集团设备物资采购管理中心备案，且招标入围的供应商必须在相应的名录内进行选择，严格杜绝名录外采购行为。（6）、加强开、评标过程监督，通过远程监督，现场参与等手段，监控各单位在集团开标室组织的现场开标评标活动，监督各单位开评标流

33、程，杜绝发生违规行为，保证开、评标过程公开、公平、公正。（7）、评标结果通过招投标情况书面报告，中标通知书等文件向集团备案，针对战略采购，招标采购，询价采购等不同方式的采购行为，明确各项基本要求，监督各单位保留好各项资料，保证过程可追溯。4、采购合同签订及审批管理不够到位集团负责部门： 市场营销中心、法务部二级企业责任部门：经营管理部门、法务部门报告建议整改意见：进一步完善材料采购招投标业务管理，在合法合规基础上，科学采购，通过条款细致、内容严谨的合同签订，保证采购活动受法律保护。集团公司整改意见：（1）、二级单位经营管理部门会同材料采购部门加强定期检查，重点包括完善采购制度，组织架构，人员配

34、备，定期培训，内业资料管理，集中采购权，采购资金管理，供应商管理等核心内容；加强对项目部的实地抽查，重点内容包括材料人员的培训，采购合同管理，杜绝项目部在合格供方名录外采购等内容；组织施工企业间交流检查，互相学习先进经验，取长补短。通过不同层面层次、检查内容侧重不同的检查工作，及时发现问题，防微杜渐，保证物资采购工作的顺利推进。（2）、二级单位采购合同的主管部门，要严格执行采购合同审批程序，与法务部门共同起草合同范本，统一规范企业常用合同文本，根据各企业特点制定差异性范本。要形成合同范本定期修订的制度，使合同范本适应企业经济管理、合同发展和法律的变化。监督合同范本的使用，对不能使用合同范本的情

35、况要特别说明和记载，在履行中要特别关注未能使用合同范本的合同履约情况，避免发生纠纷，造成损失。（3）、二级单位的法务部门，要加强采购等合同的法律评审，从源头控制风险。应主管部门的需要，参与重大合同的谈判，对不能全部解决的风险点，要在合同法律审核中提出书面法律意见。做好债权债务风险排查工作。对排查结果进行有效分析和判别，根据风险程度制定管理和防范措施。加强合同履行证据保存的监督检查工作，对合同过程履约资料的留存、保管情况进行专项监督检查，汇总检查情况，提出指导建议，促进项目部做好证据的保存工作。集团公司法务部门要定期检查，促进工程项目过程法务管理工作取得实效，要通过有针对性的法律培训，提高专业人

36、员履约素质。5、施工现场材料管理制度不够完善集团负责部门： 施工管理部二级企业责任部门：材料部门、具体项目经理部报告建议整改意见：加强对采购管理的日常监督机制，（1）、完善相关制度。（2）、认真落实现场材料管理制度。（3）、通过集团自查、二级公司抽查等方式加强管理。（4）、对制度内要求统一规范的合同文本及时统一。集团公司整改意见：（1）、对报告中提及问题的项目部进行检查核实。结合PMS系统的相关信息，适时开展现场材料管理专项检查，强化法人企业管项目的意识，增强和提高二级企业自查现场材料管理规范程度。（2）、各二级企业和项目部认真落实工程项目管理手册第十七章材料进场、储存、保管管理、材料使用管理

37、、材料出场管理、周转料具管理和废旧物资各项制度，做好现场材料的定期盘点与消耗分析，通过高效的材料管理，控制和降低工程成本。要强化奖惩机制，突出制度落实。（3）、进一步规范现场材料内业资料管理，逐步统一现场材料进、耗、存各种单据、原始记录、统计台账的格式及内容，提高现场材料管理的规范性和可追溯性。（4）、涉及采购方面工作，结合前述第4项问题的整改，配合经营管理部门和法务部门，完善合同签订管理，提高文本统一性，减少法律风险。（三）信息系统管理方面1、PMS系统在项目的使用程度上有待提高集团负责部门： 信息中心、集团各相关部室二级企业责任部门：信息管理部门、各业务部门报告建议整改意见：通过加强专业管

38、理模块的协同效应，提高信息系统整体性，实现公司精细化运营。集团公司整改意见：（1）、针对报告提出的市政工程PMS系统应用问题，集团认为市政工程作为专业较强的管理专业，现有系统科目字典及定额体系无法与土建系统融合，设计之初并未将市政工程纳入PMS信息管理系统。在应用信息化提升市政工程经营成本管控方面，专业企业应自主研发或购买专业软件实施。（2）、除市政工程外，各业务系统特别是经营、财务等核心业务部门，继续推进PMS工程项目综合管理信息系统在所有在施工程的应用，做到全覆盖，将PMS系统作为监督、检查、指导、服务项目部具体工作的重要手段，在合同审批、资金拨付审批的基础上，实施更为广泛的业务替代工作，

39、发挥信息系统在夯实和提升项目基础管理水平中的重大作用。2、PMS系统信息填补不完整，难以起到监管作用集团负责部门： 集团经理办、信息中心二级企业责任部门：信息管理部门、各业务系统报告建议整改意见：增强系统的可靠性、合理性，确保信息的完整性、可用性，为有效沟通机制提供保障，严格执行制度中要求的安全管理及审计监察职责。集团公司整改意见：报告中所抽查的三个项目应用PMS系统较早，部分信息内容当时尚未要求填写。在后续推进应用工作中，集团、二级企业及相关各业务系统应强化应用的完整性，各类方案、策划科学制定，对应各系统业务信息的登录要求，完善各类信息的填报。3、PMS系统功能不完善集团负责部门： 信息中心

40、、市场营销中心、财务部二级企业责任部门：信息管理部门、经营部门、财务部门报告建议整改意见：公司需将业务流程、内控措施、权限配置、预警指标、核算方法方面等固化于信息系统。大力开发业务模块，着力夯实该系统实际应用价值，提高管理精细度。集团公司整改意见：现在PMS系统已经建立有合同的采购杜绝超合同付款行为，确需超合同采购，需要有补充合同或协议才可实施。对于临时没有合同的采购和付款，从系统上控制不够。（1）、要求各级经营和财务部门按照管理要求，规范合同采购和付款，依法合规开展经营活动，规避经营风险。（2）、信息中心和相关业务系统就在PMS系统上对无合同开展部分经营活动现象建立控制措施进行研究，经营部门

41、和财务部门及时提出管理需求和控制措施，汇同信息中心从PMS系统上进行全面完善及改进。（3）、对于系统风险预警模块应用问题，系统设计之初具有前瞻性，当前仅进行了初步设定，并未完善和规范使用，在后续的研发过程中，应重点关注风险预警指标及其预警值的全面、科学和合理设定，同时强化对发生风险预警事项的处理、应对措施要求。4、信息系统安全有待提升集团负责部门： 经理办公室、信息中心二级企业责任部门：信息管理部门报告建议整改意见：需增强系统安全性、信息保密性，严格控制不相容岗位系统权限设置的科学性和严肃性。集团公司整改意见：1、对二级公司信息系统权限设置要提出明确要求，并加强系统维护，确保数据备份，提高运行

42、安全。5、信息系统人员配备不足集团负责部门：经理办公室、信息中心二级企业责任部门：信息管理部门报告建议整改意见：完善信息化人员梯队建设。集团公司整改意见：（1）、可根据情况进行人员调整，提高专职人员比例。（2）、在完善人才梯队建设的同时，加强业务培训，重点提升信息化管理人员的能力和素质，使之胜任岗位工作要求。（四）企业风险管理方面1、风险管理流程与业务有脱节2、风险评估工作不系统集团负责部门： 改革发展部，相关业务部门二级企业责任部门：企管部门，相关业务部门报告建议整改意见：（1）、进一步推动风险文化建设，进行风险系统识别，由风险构成、发展、组织及对策确定责任，在建立关键风险指标基础上，建立模

43、型，采取相应控制及纠错措施，强化工具及手段的运用。（2）、持续完善风险管理标准和参数。（3）、明确风险管控重点项目。集团公司整改意见：按照国资委关于企业风险管理的要求，结合北京住总集团有限责任公司内部控制体系建设实施方案（2013年9月17日），由改革发展部牵头，尽快建立起住总集团的内控和全面风险管理体系，强化集团公司防范风险的能力，促进各项战略发展目标的实现。3、风险预警系统发挥作用不大4、风险指标设定存在偏差集团负责部门：经理办公室，信息中心二级公司责任部门：信息管理部门针对PMS信息系统风险管理方面要求要进一步研发、延伸应用。5、未能有效控制施工进度风险集团负责部门： 施工管理部 （技术

44、质量部、市场营销中心配合）二级企业责任部门：施工管理部、技术、经营部门、项目部报告建议整改意见：通过工期要求，深入研究工期与成本关系，在进度预警基础上，通过情况评价和判断，了解趋势，采取措施，确保工程进度受控。集团公司整改意见：（1）、做好施工前期策划，要技术先行，整合资源，科学编制施工组织设计。（2）、指导二级企业和项目部研究工程组织的高周转模式，重视施工生产前置条件的落实，在材料设备选型、合约、定价、招标、采购、装修标准、资金平衡等方面，提前入手，主动为甲方提供方案，协助甲方尽早确定未定事宜，为顺畅有序组织施工创造条件，并通过为甲方服务能力的提升，赢得甲方信任，避免工期损失，同时积累材料，

45、为有效索赔创造基础条件。（3）、充分发挥二级企业和项目部掌握信息全面、理解情况充分、主观能动灵活及部署行动直接的优势，做好工程进度的组织策划、资源整合和综合协调。（4）、集团公司加强对重点工程的专项协调，保障工程有序组织，合理施工。6、工程量变更频繁存在不可控风险集团负责部门： 市场营销中心、技术质量部二级企业责任部门：经营部门、技术部门报告建议整改意见：面对各类变更，项目应及早与业主沟通，确认相关定价及结算金额，有效规避风险。集团公司整改意见：（1）、经营部门和技术部门按照各自系统要求，在施工过程中，合理确定和及时办理经济洽商和技术洽商，涉及延长工期的，完善相关手续，确保工期、质量和效益目标

46、的实现。（2）、发生工期顺延的情况及时与建设单位办理延期协议。 7、资金回收迟缓存在垫资风险集团负责部门： 市场营销中心、财务部二级企业责任部门：经营部门、财务部门报告建议整改意见： 无集团公司整改意见：（1）、开工前做好资金策划，施工过程中做好各项资金计划的落实和平衡。由经营部门主抓结算工作，财务部门主抓资金回收。（2）、现已展开对六个月内未完成结算的内部工程的清理工作，逐步解决历史遗留问题，定人定责，实事求是分析具体原因和资金成本，有针对性地制定款项催收、洽商、法律谈判等措施，加快工程结算工作，促使经营资金尽快回笼，提高资金使用效率，确保竣工结算项目的经济效益。对于久拖未结的外部工程，各二级单位要成立经营结算小组，梳理老旧工程，尤其是竣工三年以上未结工程，核实资金收入及实际成本，清理长期挂账和未完施工问题。对无特殊情况的未按期结算工程，查实原因，制定奖惩办法。（3）、在未来考核工作中，明确结算时限并单独予以考核，提升管理的针对性和工作结果的有效性，努力推进结算进程，改善结算被搁置的状况，增加已结数额，削减未结数额，以最终形成的利润指标推动