中国核工业第二三建设公司薪酬制度改革的思考

1、对外经济贸易大学硕士学位论文中国核工业第二三建设公司薪酬制度改革的思考姓名：张谦申请学位级别：硕士专业：高级管理人员工商管理导教师：林汉川20071109学位论文版权使用授权书本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的

2、学位论文在解密后遵守此规定。学位论文作者签名：年月曰导师签名：年月曰摘 要中国核工业第二三建设公司（以下简称二三公司）作为我国核工业系统的 综合性设备安装公司，自1958年成立以来以核电工程、核工程和国防军工工程 建设为主营业务，承担了国内大部分核设施的安装施工任务，奠定了国内核电 站工程、核工程设备安装市场的主要承包商地位目前公司已经迈入一个新的 发展阶段，当前阶段旣有大好的发展机遇，更面临着前所未有的巨大挑战。这 种挑战一方面来自于同行业企业间的激烈竞争，但更主要的还是源自公司自身 存在着诸多制约发展的“瓶颈”。其中薪酬激励机制便是这诸多“瓶颈”中的 个。公司在当前新的发展阶段要实现更好更

3、快发展的目标，进而实现企业战略 远景目标，必须对现行薪酬激励机制进行进一步改革，有效突破这一发展“瓶 颈”。本文通过对二三公司现实环境分析，从企业战略层面提出二三公司现行薪 酬分配存在的最大问题是：缺乏清晰的薪酬战略、薪酬理念和策略，薪酬制度 的设计与企业战略脱节，薪酬分配对企业战略的支撑作用不明显。从企业战略 高度提出二三公司近年薪酬制度改革的基本思路、方向和重点是：根据公司发 展战略，科学制订公司的薪_策略，提出与企业价值理念相一致的薪理念； 根据薪酬改革的理论与公司的实际提出在实施薪酬改革中的方向、重点，进而 增强公司在未来薪酬竞争中的主动性，实现薪酬改革的预期目的，推动公司又 好又快地

4、发展*薪酬制度，战略思路，实施措施共35页Chinese Nuclear Industry 23rd Construction Corporation (CNI23), as a synthetic equipment-installing company of Chinese nuclear industry system, was founded in 1958, Its main businesses are nuclear power engineering, nuclear engineering and national defense industry projects. It

5、undertakes all the tasks of mainlands installation of nuclear facilities，and it also has gained the main contractor status of the domestic nuclear power plant projects and the market of nuclear engineering equipment installation. At present, the company has entered into a new development stage, conf

6、ronting with the exciting opportunities and unprecedented great challenges at the same time. On one hand, such challenges come from the fierce competition among enterprises m the same industry, but more importantly, there are more bottlenecks deriving from the company itself, restricting the develop

7、ment of the company. The pay incentive mechanism is one of the bottlenecks. To achieve the goal of developing better and faster in current stage, and then to realize the long-term strategic vision of CNI23, we have to reform fiirther payment incentives of the current mechanism, breakthrou幼 the bottl

8、eneck of development effectively.Based on the current circumstance of CN123, this paper analyzes CNI23s current distribution system, the biggest problem from the enterprise strategic level. The system is lack of a dear strategy for the payment，including the philosophy and policies. The design of pay

9、ment system is out of the line of CNI23s strategy, and the supporting role of payment distribution to CNI23 strategy is not obvious. The basic ideas, direction and focus of CNI23s payment system proposed by this paper coining from enterprise strategic height formulate scientific payment strategy for

10、 CNI23, consisting of the payment concept which is consistent with CNI23s value concepts. According to payment reformation theory and practical ideas wc obtain direction and focus in the payment reform, and we also achieve our goal that enhances CNI23s competitiveness in the future by making payment

11、 reform into force.Key Words: Payment System, Strategic Thoughts，Implemcntary Measures35 JU前 言中国核工业第二三建设公司（以下简称二三公司）是一家成立于1958年的 核工程综合安装大型国有企业，安装业务范围覆盖核军工、核电站、核科研工 程、石油化工、航空航天、轻纺、环保和汽车制造等多个领域。公司的核心业 务为核电站核岛安装和调试。二三公司2007年度安装施工总产值11个亿，利 润2000万元，公司在核岛安装领域处于国内绝对优势地位。公司在国内第一、 二轮核电建设中创造了辉煌的业绩，几乎垄断了国内已建和在

12、建全部8座核电 站18台核电机组的核岛安装和调试任务。在完成安装任务的同时，二三公司也 培养了一支优秀的核电建设项目管理、技术支持和专业施工的人才队伍截至 2007年9月份，二三公司员工总数8000余人，其中各类管理和专业技术人员 占50%以上。二三公司的人才和在核电项目中管理的优势奠定了公司在国内核 电站核岛安装的主要承包商地位。根据国家发展和改革委员会日前通过的很电中长期发展规划(20052020 年)，到2020年，我国内核电运行装机容量将达到4000万千瓦，核电占全部 电力装机容量的比重从现在的不到2%提高到4%,这意味着今后每年要开工建 设两个百万千瓦的核电机组国家核电的大发展使二三

13、公司迎来了难得的发展 机遇期，为此二三公司在2005年便提出了自己的2020年远景战略目标，即： 到2020年发展成为国际性的工程公司，年经济总量达到80亿元，继续保持在 核电站核岛安装领域的相对垄断地位，市场份额以上。国家核电的大发展使二三公司迎来了难得的发展机遇期的同时，也给二三 公司带来了前所未有的巨大挑战，特别是随着国际国内核电形势的发展，面临 如何应对核电建设人才紧缺以及留住人才的挑战。这种挑战不仅来自于相关企 业间的激烈竞争，更主要的还是源自公司自身存在着诸多制约发展的“瓶颈”， 其中薪酬激励机制便是这诸多“瓶颈”中的一个。公司在新的发展阶段要实现 更好更快发展的目标，进而实现企业

14、战略远景，必须对现行薪酬激励机制进行 进一步改革，有效突破这一发展“瓶颈”。本文试图在对二三公司现行薪酬制度存在问题进行分析的基础上，综合运 用多种薪酬激励理论，从企业战略的高度提出二三公司薪酬制度改革的基本思 路、方向和重点，对安装企业以及类似项目有一定的借鉴意义。jJi 共 35 K第1章二三公司现行薪酬制度存在的问埋及其原因分析1.1 二三公司现行薪酬制度基本概况 1.1.1历年来二三公司薪_改革进程二十多年来，二三公司随着国有企业改革的推进，进行了几次大的薪酬制 度改革。几次大的薪酬制度改革是：1992年首先破除了固化的等级工资制度，通过岗位测评和技能考试拉开了 不同劳动岗位与劳动技能

15、之间的差距，实行了岗位技能工资制。2000年进一步简化工资结构，取消了各类津补貼，建立绩效工资单元，有 效拉开内部分配差距，实行了按责任、能力、业绩进行分配的岗位结构工资制。 在2002年，依据党中央提出的分配制度改革原则，结合公司结构工资制度 的运行情况和存在的问题，竖持以市场为导向，加大向中高级管理岗位、技术 岗位倾斜和加大了绩效工资的分配比重，着重解决了工资分配“一高一低” 的问题。先后调整了专业技术岗位设置，实施了二级公司经营者年薪制（2)和 执行了项目经理经营责任收入分K办法(3),并通过企业年金的方式实施了关键 人才特殊津贴，降低了内部薪酬价位与劳动力市场同类人员市场价位的偏离程

16、度。为吸引和稳定人才，二三公司还尝试着建立了短期与中长期结合的内部分 配激励与约束机制。1.1.2 二三公司现行薪酺模式及特点经过多年的努力，二三公司形成了以岗位结构工资为主体、多种分配形式 相结合的薪酬制度，并针对不同层级人员采用不同的薪_管理办法其中：经营管理层:对两级公司经营管理者根据管理幅度和经营业绩实行年薪制， 对核电项目经理则按照经营责任收入分配办法发放薪酬.执行层：管理人员实行岗位结构工资制，按管理的难易程度调整绩效工资(1) “一髙一低足衍在公司内部分配丨：存在的一般辅助岗位人圾工资ift于市场价位关键重要岗位 人员.T资低f市场价位的一种现象如偏K过大会边成内部关键人才严S:

17、流夫.外部优秀人才无法)丨进， 组织绩效低下.(2) 年薪制是一种国际.较为通ffl的支付企业经/(存薪金的方;fC,它足以公_id经f(年度为考核周期， 把经营者的I资收入ij企业经营业绩挂钩的一种T.资分配方式，通常包括辅本年薪和效益年薪两部分，(3) 经背贾任收入分Si办法是二三公rf针对核电盐设周期K责任大的特点，参照年薪制娃-、/:的以项目 经营合同为考核H标，对经皆责任人采取年度考核计发部分祐W,项H关闭核发辛部经/y业绩收入的一 种薪酬制度，弟6 共35比例、按绩效结果计发绩效工资。作业层：生产人员实行岗位工资加计件的分配形式，辅助和工勤人员及外 聘人员则实行协议工资。二三公司现

18、行的薪酬分E模式具有以下特点-首先是工资结构简单，易于操作。其次体现了收入分記向技术含量高、责 任重、管理幅度宽的岗位倾斜的原则，逐步拉幵了分紀差距。再次执行了以市 场化分配为导向，以员工岗位，缋效为依据进行分配的薪酬制度，初步解决了 髙一低”的问题1.2 二三公司现行薪酬制度存在的问题根据二三公司2006年所做的为期半年的内外部薪M调研,公司现行薪酬体系存在的突出问题和员工对公司薪_的不满主要表现在以下几个方面：1.2.t员工薪酬水平明显低于同行企业根据薪酬调研了解,二三公司员工整体薪酬水平明显低于同行业其他企业， 关键岗位员工的薪酬对外缺乏竞争力。从调研中得知：在同一核电现场施工的 某电建

19、公司职工人均年收入达到6万元左右，其工程师岗位的人均年收入水平 一般在8至10万元，而另一电建公司工程师的年收入正常都在10万元以上。 现在，与二三公司存在激烈人才竞争的核电业主单位中，一名5至8年工龄的 普通业务人员的年均收入在8万元左右，一般生产运行人员的年收入在12至 15万元之间，部分业主单位对有核电经验的工程师的招聘价格已超过15万元， 而二三公司现工程师岗位人均年收入水平一般在3至5万元，在岗员工人均年 收入如图1.1所示，近几年一直处在2至3万元之间。在图1.2公司薪酬与行业 市场薪酬比较曲线示意图中，也可以看出，二三公司员工人均年收入处于同行 业中偏低的水平。二三公司薪酬水平对

20、外缺乏竞争力造成二三公司部分有核电经验的关键岗 位人员，向各核电业主和同行业主要竞争对手单位流动，给二三公司人才管理 和应对核电发展形势造成了前所未有的挑战。ji 共 35 U万元）.年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 1.1 二三公司在尚员工2001年一2006年平均薪酬水平图1.2 公司薪酬与行业市场薪酬比较曲线示意图1 85 2 961.2.2薪酬制度设计的基础比较薄弱现代企业薪酬制度应该建立在科学的工作分析与岗位评价基础之上，但二 三公司2000年进行结构工资设计及后来进行岗位绩效工资设计，均未进行过科 学的工作分析与岗位评价,基本都是沿袭使用了

21、1994年实行岗位技能工资时的 8 !ij 35岗位測评成果由于二三公司未进行科学的工作分析和岗位评价，岗位之间的 相对价值无法有效量化，薪_分配与岗位价值之间的对应关系不匹配，岗位之间的分配公平性就很难保证，这是目前员工普遍反映的岗位之间分配不公平的 根本问题所在。1.2.3薪酬激励导向单一在二三公司现行工资制度中，不论是岗位结构工资，还是岗位绩效工资， 工程技术职位系列、技术工人职位系列的最髙薪酬等级都远远低于行政职务系 列（见表1.1)，在2005年起实施的核电岗位绩效工资中，这方面虽然已经有一 些改革，但不够彻底，没能打破职务系列和工程技术系列和技术工人职位的限 制.表1.1 二三公司

22、现行岗位结构工资等级简表等级似职务薪酬水平（元/月）15总经理、党委书记000014副总经理、总工程师、总会计师000013总经理助理、副三总师000012纪委副书记、工会副主鹿，业务部门正职000011业务部门副职、团委书记00009高级工程师岗位00008业务部门二级机构正职、高级技师00007J:程师岗位00006B级岗位00005C级岗位00004D级岗位000由此，使工程技术人员、技术工人认为公司对专业技术工作不重视，i；!共 35 ，到2020 年，我国将投资4500亿人民币建设核电项目，全面实现先进百万千瓦级压水堆 核电站的自主设计、自主制造、自主建设和自主运营，建立与国际先进水

23、平接 轨的建设和运营管理模式，形成比较完整的自主化核电工业体系。新一轮核电 建设的特点是“采用先进技术、缩短建设周期、降低造价、批量建设”，到2015 年核电项目技术路线将主要以第三代核电技术和CPR1000技术为主。随着核电建设进入批量建设以及核电国产化的阶段，各核电业主将把主要 精力放在核电站设计和供货方面，在建造管理方面对承包商的能力要求进一步 提高，为二三公司业务领域的拓展和发展成为施工总承包商提供了空间。核电 的大发展也会带来大量施工承包商的涌入和更加激烈的人才竞争。为此，二三公司制订了自己的中长期发展战略目标。即：到2020年，发展 成为具有创新能力、投融资能力和国际竞争能力的大型

24、企业，经济总量达到80 亿元。在核电工程、核工程和核服务领域发展成为具有国际影响力的工程公司， 成为具有按国际惯例、规则与方式实施工程设计、釆购供应、建造管理综合能 力的工程总承包商和核服务提供商，形成公司在我国核工业和国防科技工业体 系的战略配套能力。在公司应对同时承建多座核电站和实现自己的战略目标所面临最大挑战是 公司的人力资源如何保障.为满足第三轮核电建设人力资源需求，公司必须加 大对核电项目管理、专业技术和技能人才的开发、培训、引进力度，实施首席 专家、首席技能人才工作制度并加快包括施工技术研发、工程设计在内的各专 业带头人人才队伍的培养和建设，在整合社会人力资源的基础上适度增加人员t

25、a 14 -ji 共 35 ！ii总量，建立素质优良、结构合理、专业E套、组织高效的施工队伍。 2.1.2依据公司发展战略制定企业薪_战略企业薪酬战略的内涵可以定义为，企业有效利用薪酬机制充分激励员工， 合理配置人力资源，为实现企业战略而制定的薪酬管理的原则、策略、计划和 行动的总和。其核心是要解决为什么付酬、根据什么付酬、付酬多少、以什么 方式付酬等问题。薪酬战略主要包括两个方面：薪酬水平、薪酬结构。要为企 业战略实施提供人力资源保障，最重要的就是薪酬战略所决定的价值如何分配 的问题，是企业与员工、与颐客实现价值交换的至关重要的环节。二三公司薪酬战略则应以公司发展战略为导向，以满足核电规模化

26、建设为 目标，以激励人才快速成长为手段，以建设规模适度、结构合理、素廣优良、 目标一致、有效合作、并能创造最佳业绩的员工队伍为目的，解决当前薪酬方 面暴露的突出问题为切入点，创新工作机制，营造适宜人才健康快速成长的文 化氛围。从二三公司企业发展战略和行业性质来看，三支人才队伍即经营管理人才、 工程技术人才、安装专业技能人才是其核心资源，而对当前处在发展阶段的二 三公司来说，管理创新、技术创新是公司突破当前发展瓶颈”、实现可持续发 展的动力，如何最充分地实现对具有创新能力，推动管理创新、技术创新的核 心管理人才、技术（技能）人才的激励，是二三公司薪酬战略的首要问题。二三公司要做到行业领先，则必须

27、采取竞争性薪酬水平以吸引、保留优秀 员工，稳定队伍，同时,剌激公司提高组织绩效，引导员工提高工作效率准备 长斯发展则要求二三公司薪酬体系设计要有足够调整空间和相对稳定员工晋升 通道。为适应群堆建设必须加强总部管控和资源协调能力则需要建立相对统一的 薪_制度，以利于资源内部合理流动，提高人力资源利用率。基于各员工群体 不同时期的不同需求、不同工作性质的不同特点则应采取差异化的薪酬结构， 注重不同方式的激励等。经上述分析得出，正处在高速发展期的二三公司应采取行业领先的薪酬战染 15 ！)1 共 352-1.3薪釀理念应与企业价值理念相一致薪酬理念是企业价值导向的具体体现，是薪酬体系的灵魂。 薪酬则

28、是人力资源的一种价值体现，主要包括工资、奖金、福利、津补贴、 股权等具体形式，还包括职业保障、学习培训、安全舒适的工作环境、参与决 策的机会、成长和展示个人才华的机会等等。在企业内员工价值实现过程与激 励的关系如图2.1所示。价值创进者的吸纳与开发 如何识别企业价值创造的关/1/t值/创a造了企业80*的財官)，m.学如何确定有竞争力的薪M水 如何强调报HI的内在结构与差如何建立多种价值分配形式：员工价值与激励共 35 j!.对二三公司来说，国家大力发展核电，迅速调整能源结构，保证国家战略 安全的历史责任落在了每个参加核电建设的二三人肩上，企业的快速发展将给 员工带来新的机遇与挑战，员工在二十

29、多年的核电建设中对核质量安全文化的 认可使得员工个人的责任、能力、业绩显得尤为重要，二三公司应该确立以责 任、能力、业绩付酬的薪酬理念，并使这种理念深入人心。22薪_制度改革的基本思路2.2.1确立薪酬改革的基本指导思想和总体目标二三公司薪酬制度改革应明确的基本指导思想和总体目标为：以实现公司 发展战略、建立现代企业制度为目标，坚持市场取向、效率优先和效益最大化 的原则，坚持以岗位价值、工作业绩与贡献差异进行绩效分配为导向，构建与 公司发展地位和实际能力相适应的具有竞争与公平、激励与约束、短期与长期、 直接与间接分配相结合的薪酬体系，确保公司稳定、持续、健康发展。 二三公司薪酬制度改革应坚持的

30、基本原则是-战略导向原则：薪_战略应体现公司发展战略的要求，激励和强化一切有 助于公司战略发展的因素。外部竞争性原则：保持员工整体薪酬水平尤其是关键岗位人员薪酬水平在 同行业具有竞争力，有利于公司吸引和留住所需的人才。强化激励原则：薪酬分配充分考虑薪酬所带来的激励作用，形成多层次、 多元化、短期激励和长期激励相结合的分配体系，不断满足员工生存和发展的 需要，激发和提高员工的工作积极性和创造性。体现员工价值原则：薪酬分配能充分体现员工的价值，使员工的发展与企 业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇之间短期和长期的平衡。经济性原则：薪酬分配充分考虑企业自身发展的特点和支付能力，保持可 持续发

31、展，相对公平原则：建立科学的岗位价值体系，合理确定员工薪酬水平；坚持 效率与公平的分配原则，以工作能力、工作业绩、贡献差异进行分配，体现内、 外及过程公平。二三公司薪酬制度改革的基本工作思路-基于公司目前及未来的发展状况，重点从解决公司现有薪酬体系中存在的 突出问题入手：运用岗位评价体系，重新衡量公司岗位的价值，合理建立公司 内部岗位价值体系，基于岗位评价进行薪_差距的设计，解决公司内部岗位之 间的相对公平问题；重点解决薪酬政策激励导向单一尤其是技术职系人员的薪 酬通道过窄的问题；满足员工和公司等利益相关者的合理期望，解决薪酬水平 问题，尤其是公司骨干人才的薪酬水平，使其具备一定的市场竞争力；

32、采用宽 带薪酬制度，拓宽薪酬发展通道，一方面体现同岗位员工在能力、经验等方面染17 A共35的差别，另一方面较好地解决岗级内的薪酬晋级问题：健全绩效管理体系，以公司战略管理为导向，将公司战略目标通过考核体系层层分解并落实到个人， 实现员工与企业共同发展；科学设计和确定员工薪酬单元，同时根据不同层次 和不同类型岗位员工，合理确定员工的固定和浮动比例，使员工能够共享公司 成长和效益提升的成果，并通过绩效管理等人力资源管理措施的推行，使浮动 薪酬真正能够体现员工的业绩；建立了透明的薪酬调整规则，运用综合的累计 积分方法鼓励员工绩效、技能的提升，激励员工对公司多做贡献。2.2.2尽快提离关键人才的薪醑

33、水平核心人才、关键人才是企业最宝责的资源，他们价值髙、非常稀缺、贡献 巨大，关系着企业的生死存亡，是现代企业争夺的对象。传统薪酬管理存在的种种弊端是造成核心人才流失的重要原因，应该建立具有竞争性、公平性、适 应性、战略性、激励性和具有人文关怀的核心人才、关键人才薪酬管理制度， 吸引并留住核心人才、关键人才，以保持企业的竞争优势。依据价值创造的28定律，二三公司对核心人才、关键人才进行识别，对公 司内部各类人员进行价值排序，合理确定公司内在薪酬水平的差异性，建立分 层分类的薪酬策略与管理体系，有效激励公司核心人才、关键人才为公司创造 价值，对为么司做出贡献的优秀员工给予具有竞争力的回报。根据二三

34、公司的实际情况，建立岗位薪酬制度，实行按岗位定酬、按业绩 定酬的分酝制度。合理拉幵经营管理人员与一般职工的薪酬差距，合理拉幵作 出重大贡献的员工和普通员工薪酬差距。二三公司可以根据生产需要参照劳动 力市场酬薪指导价位，同公司核心人才、关键人才单独签订酬薪协议，实行优 质优价。公司可以对作出贡献的管理人员及员工实行奖励政策，对核心人才的 奖励方式既可以是货币或实物，也可以是本公司的股份。2.2.3完善公司业绩管理制度再好的薪酬体系，也必须有科学的绩效管理体系做支撑，；d能充分发挥其 激励效果。绩效管理是实现公司战略目标和实施全面预算管理的有效经营管理 工具，也是薪酬体系有效运行的保证和员工培训、

35、晋升、职业规划发展的重要 依据。而明确的切实可行的KP丨关键绩效指标是用于衡量组织、员工工作绩效 的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。18 IK 共 35 -fe-建立以企业战略目标为导向、全面预算管理为支揮的企业KPI指标体系(用 数据说话），是绩效管理成功的关键之一。科学建立KPI指标体系的要点在于流程、计划和系统的控制。首先明确企 业的战略目标，找出企业核心价值链中的重点业务（也就是企业价值评估的重 点）和这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KP丨。其次，各部门依据 企业级KPI建立部门级KPL并在KP丨分解中确定相关的要素目标，分析绩效 相关因数(技术、组织，人确定部门实现目标的

36、工作流程和指标评价体系。 最后，再将KPI分解为各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考 核的要素和依据。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。绩效管理是管理双方就确定目标及如何实现目标达成共识的过程，以及协 助员工成功实现目标的管理方法。善用KP丨进行绩效管理的企业，组织结构精 干、业务流程清晰、系统运行高效，绩效工资的激励作用明显，2.3 二三公司薪酬水平的定位随着国家新一轮核电建设的实施，我们已不可回避地面临着与业主、同行 业竞争对手争夺人才的格局，要在这场人才争夺战中立于不敗之地，稳定公司 多年悉心培养的核心人才队伍，我们的薪酬水平定位必须猫准业主和同行亚竞 争对手，同时，公司

37、“一流企业”的定位也要求公司以一流的薪酬吸引一流的 人才，反过来以一流的人才建设一流的企业。为此，根据二三公司在行业中所处的地位，并结合竞争对手薪酬水平进行 正确定位。薪酬的正确定位应为：整体薪酬水平不低于同行业竞争对手平均水 平，核心人才的薪酬水平在同行业领先并紧跟核电业主的水平，确保在核电建 设市场上的竞争力。在确定具体薪酬水平时，必须坚持以下原则：公平性原则：劳动力市场价格（稀缺性决定)、工作岗位对企业核心能力的 贡献、个人能力差异对企业业绩的影响。激励性原则：个人对组织业绩的贡献与个人能力和努力相关。 效率性原则：以促进企业、经营单位的经济效率为导向。 公司支付能力原则：合理处理行业竞

38、争力与企业自身经济实力的关系。 薪酬水平的确定必须考虑企业的实际支付能力和投资回报率，高薪有利于 人才引进，但是，企业不能一味强调高薪，要根据企业能力和人I的稀缺性而19 ！!| 共 35 il定，可以采取差异化的薪_标准，核心人才可以提供竞争性薪w,辅助性人才可以提供市场平均薪酬，特殊人才可以采取合作的形式，这样，人力成本的投 入才能有科学、合理的回报，进行薪酬调查最好委托专业咨询公司进行，调查的对象应选择竞争关系的 同行业同类企业，重点调查薪资增长状况、薪酬结构对比、不同职系职位薪酬 数据、福利状况、长期激励措施、未来薪酬走势等。当前，二三公司可以按表2.1所示，采取高成长期的策略确定薪酬

39、水平。表2.1企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段基本薪资奖金福利初创期低高低商成长期具有竞争力低成热期具有竞争力具有竞争力具有竟争力稳定期商低衰退期高无高更新期具有竞争力低许玉林中国人民大学劳动人亊学院P202.4 二三公司薪酬制度改革的相应对策 2.4.1建立以职位工资制为主的薪醐体系所谓职位工资制，是通过对各职系中各职位本身在企业价值链中的作用进 行客观评价后，给予任职者与其职位价值相当的报酬。重在解决企业内部公平 性问题，它不同于以往的岗位工资制。职位工资一般通过职位分析和职位评价确定职位的相对价值，再按薪酬调 查建立统一的职位标准确定任职者的职位工资，然后，综合考虑个人的技能、 资

40、历及绩效。绩效工资分为短期与长期，短期绩效工资主要按月、季、年发放， 长期绩效工资主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。据表2.2调査表显示，二三公司除工资水平低以外，员工普遍认为工资水 平不能真实的反映岗位价值贡献被认为是薪酬存在的主要问题。染 20 !)!共 35 ；63. 77% 46. 38% .89%圓38. 22%25. 54%32. 79%2312. 68%.43%M58 问：您认为目前薪_存在的问题是（可多选，但不超过3项 (1)工资水平低2)工资同尚位和责任关系不大，(3)工资同业绩关系不大，干好千坏一个样 （4)：丨：资同能力关系不大(5)不同薪酬级别之间工资差距过大（

41、6)不同薪酬级别之间-:资差距过小(7)薪酬不能真反映岗位价值贡献（8)其他图2.2 二三公司薪酬存在问题的调查2. 4. 2 二三公司薪酬构成的设想薪酬体系根据岗位性质、业务特点和管理模式的不同，实行多种薪酬制度， 其基本设想为：两级公司经营者及核电项目经理：在继续实行年薪制和经营责任收入制度 的同时适时采取年金，补充医疗、养老保险等其它长效福利措施，为激励公司 的高级管理者更加关注公司的经营和发展，待公司股份制改造后建立股权激励。 其他各级管理和技术人员：各类各级管理岗位统一纳入公司的岗位价值评 价体系，实行职位工资制.当前，可根据各经营单位的经济效益和承受能力在 确定绩效工资基数时有所区

42、别，也可根据各职级不同的工作性质确定不同的绩 效工资比例，还可设置一些辅助的奖励项目。在职位工资的设计中实施宽带薪酬，体现同岗位员工在能力、经验等方面 的差别，同时较好地解决职级内的薪酬晋级问题。建立独立的技术职位系列，实施首席专家和主要技术工种首席技能人才制 度，首席专家的最高职位等级可以对应到建设公司总工程师，首席技能人;的 最高职位等级可以对应到处职管理人员，从辅助薪酬上以现金和福利的方式设21 k 共 35研发等项奖励或技术入股，从薪酬上引导技术专家和技能人才多作业层员工（生产技能员工)：根据核电安装的特点以建立企业内部劳动定 额为基础，稳步推进施工分队长（班组长）制度，实行基本工资+

43、计件或完全 计件的班组承包分配方式，稳步推进项目管理与施工作业层分离，培养施工班 组的团队精神，推动专业化施工模式的实现。相关员工工资比例、绩效工资比 例可参照表2.2。表2.2员工岗位工资比例、绩效工资比例参照表职系职级W位工资比例浮动比例绩效工资比 例效益奖金比例总部、核能事业部本部、分公司职能部门正职/副职40%40%20%总部、核能事业部本部、分公司职能部门员：！50%30%20%建设公司级/工程公司级首席专家60%20%20%项目部一级、二级部门正职/副职50%50%项目部按照计 算的成本指标 超额奖励一次 发放项目部主任工程师/责任工程师60%40%项目部工程师/助力工程师/技术员

44、50%50%项目部相关职能管理人员60%40%项目部生产作业人员系列20-40%60-80%无2.4.3建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系在二三公司以往执行的岗位绩效工资中，员工的薪酬增长往往取决于个人 职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中 没有出现管理职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在技术与管理并 重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的技术和能 力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去计较职位 晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导 员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积

45、极的团队绩效文化，从而大大地第 22 ！) A 35 ！;1提升了企业的凝聚力和竞争力。该薪酬体系对于技术研发和专业设计人员非常有效，鼓励优秀的专业人才安心本职工作，不去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而降低了组织上为 了安置和保留骨干不得不接受不良管理者的风险。2.4.4完善年薪制和建立股权激励机制二三公司两级公司的经营管理者在企业的生产经营和改革发展中处于举足 轻重的地位，起着至关重要的作用既然是企业经营者，那么，这一种人力资 本就应当有经济收益。在市场经济条件下，廉价的“企业家制度”，必然会导致 离昂的企业运行成本、短期的经营目标、低下的经济效益、严重的人力资本流 失等由于企业的“轴心”缺乏应有的动力补偿（物质、精神、长效的激励)， 又缺少约束和监督，由此引发的備怠必将给员工、企业、社会带来无法挽回的 损害。当然，在对他们的价值和贡献予以承认和回报的同时，对他们的失误也 应追究相应的领导责任和经济责任。二三公司必须建立经营者收入激励和约束机制。经营者收入应包括：实行 经营者年薪制、经营者持股、期权和退出补偿、补充养老等各种长期激励制度 使经营者获取与其职责和贡献相符的收入。建立激励机制的同时还要通过上 下