第七章 人员配备(2010).ppt

1、1,据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂”和“地狱”之别。 思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才能创造“天堂”效应，避免“地狱”之灾？,【引入故事 】天堂与地狱,配备合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组织目标的内在保证。,3,第七章人员配备,第一节 人员配备的内容和原则 第二节 员工的招聘与解聘 第三节 绩效评估 第四节 员工的培训,4,学习目的与要求,了解人员配备的重要性，掌握人员配备的工

2、作内容和原则； 理解管理人员招聘的方式和优缺点 掌握人员选聘、培训、考评的程序、方法与要求；,管理重心的变化,60年代 生产管理 70年代 销售管理 80年代 资本运营管理 90年代 人力资源管理,人力资源是第一资源！,彼得德鲁克于1954年在管理的实践一书中提出“人力资 源” （Human Resource 简称 HR）一词 。当把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。,人力资源管理的重要性,企 业 柱 石,财富之源,发展之源,活力之源,失 人 才 企 业 败,得 人 才 事 业 兴,人,7,狭义: 是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、

3、组织、领导、控制行为。 广义: 包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。 人力资源开发：是指对人力资源的充分发掘与合理利用,以及对人力资源的培养与发展。 广义的人力资源管理：是指管理者通过人力资源计划、招聘、选拔、培训与发展、业绩评估、制定工资和福利制度等一系列活动，向组织提供合适人选并取得高水平绩效和职工最大满足的过程。吸引、激励、保留优秀员工是企业人力资源管理的核心职能，也是企业持续发展的重要保障。广义的 人力资源管理图,人力资源管理（HRM） 的含义,8,广义的 人力资源管理图,人力资源管理是通向未来成功的钥匙,人员配备:是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的

4、人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。 现代观点认为：人员配备不仅包括了选人、评人和育人，而且包括如何用人和留住人员。,10,第一节 人员配备的内容和原则,一、人员配备的工作内容 1、确定组织中人员需求量 组织规模、机构和岗位参照组织结构图 管理人员的流动率补充流失人员 组织发展的需要组织规模扩大、活动内容日益复杂，工作量增多，管理人员需求增多 。,11,岗位结构图,12,一、人员配备的工作内容,2、选配合适的人员 若是为新组建的组织选配人员，只要根据组织对人员的需求量在社会上公开招用和选聘。 若是对现有组织机构中的人员配备进行重新调整，需要将需求量

5、与内部现有人力资源状况进行对比找出预计缺额。确定出需要从外部选聘的人员类别和数量。,根据岗位设计和分析的内容选择相应素质的人。可能来自企业内部或外部社会。把合适的人安排在合适的岗位。使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。,13,一、人员配备的工作内容,3、人员考评（定期盘点企业人力资源的清单，为确定员工工作报酬、人事调整、培训提供依据。） 4、人员培训（适应组织发展和个人发展的需要）,14,人员配备,是 否 常 犯 这 些 错 误,认为人的能力越棒越好，片面强调“高标准”,大材小用,小材大用,忽视初级人才,人才过剩,因人设岗,用人之短,用人而疑,庸人当道,武大郎开店，不用比自己高的人,15,二

6、、人员配备的原则,1、因事择人原则（而不是因人设岗） 2、因材器使的原则 根据每个人的特点和能力分岗，既不能大材小用也不可小材大用。 猴子取食实验 3、人事动态平衡的原则 组织在发展，人的能力和知识也在不断的提高和丰富，因而，人与事的配合需要进行不断的调整，以求每一个人都能得到最合理的使用。,16,猴子取食实验,美国加利福尼亚大学的学者做的猴子实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，

7、伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。,17,猴子取食的实验，在一定程度上也说明了人才能力与岗位的关系。 岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，

8、选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。,18,一、员工选聘的来源与方式,（一）员工招聘的来源（渠道） 员工招聘的主要来源有哪些？,第二节 员工的选聘与解聘,19,一、员工选聘的来源与方式,（一）员工选聘的来源（渠道） 广告招聘 员工或关联人员的推荐 职业介绍所推荐 校园招聘,20,例 欧莱雅的特色招聘方式,欧莱

9、雅很有特色的招聘方式通过打造一个品牌性的学生参与度高的比赛，获取企业需要的人才。为吸引世界各地的优秀学生，欧莱雅专门设计了多项极富创造性的招聘工具，如针对全球大学生的“全球在线商业策略竞赛”和“校园市场策划大赛”，“创新实验大赛”、“校园创意大赛”、及创始于中国的“欧莱雅工业大赛”等五项一年一度的校园赛事，这些形式丰富的商业实战比赛，成了欧莱雅巨大的人才库。 五大赛事的内容涵盖了一家企业发展的各个方面，包括市场营销、商业策略、工业生产、商业创意设计和产品研发，也为文科、理科、艺术等不同专业的高校学生提供了逼真而宝贵的商业经历和实践机会，为其就业和今后的职业发展做了很好的铺垫，同时也为世界各地的

10、优秀学子搭建了相互交流和沟通的平台。在这些赛事中，表现出色的选手除了能获得欧莱雅的奖金和奖励外，更有机会进入欧莱雅公司实习甚至工作。通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。,21,（二）管理人员选聘的方式,1.外部招聘： 优点： 被聘人员具有“外来优势”； 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； 能够为组织输送新鲜血液； “鲶鱼效应” 局限： 外聘者对组织缺乏深入了解; 组织对应聘者的情况不能深入了解; 最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。,22,鲶鱼效应,西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，好静，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头时

11、，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。结果情况有所改观，沙丁鱼的成活率会大大提高。 为什么？,23,因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，在一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，鲶鱼便会四处游动，寻找小鱼吃，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而在一定程度上解决了沙丁鱼缺氧的问题，沙丁鱼也就不会死了。这就是经济学上的“鲶鱼效应”。 一个组织，如果人员长期固定，看问题的角度也一成不变，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。时

12、间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，工作积极性降低。因此有必要找些“鲶鱼”加入，制造一些气氛。当人们们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被杀掉。这样一来，组织自然而然就生机勃勃了。,24,“鲶鱼效应”是组织领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能增强组织生存能力和适应能力。 鲶鱼效应也反映出在一

13、个组织中建立竞争机制的必要性。,25,2.内部提升 优点： 利于鼓舞士气，调动成员的积极性； 有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于被聘者迅速展开工作。 局限： 可能造成“近亲繁殖”的现象；（加强教育与培训） 可能会引起同事之间的矛盾。 一般而言，高层管理者宜采用外源渠道，基层和中间管理层可采用内源渠道，成长期宜采用外源渠道，稳定期宜采用内部选拔。,26,案例：内部提升,IBM公司的做法是： 考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定1至3名继任候选人。 继任候选

14、人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。 当主管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人替补。,27,二、管理人员选聘的一般要求（标准）： 管理的欲望 强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。 良好的品德 正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。 敢于创新的精神 只有不敢创新，组织才能充满生机，才能不断发展。 决策的能力 管理者不仅要计划和安排好自己的工作，更重要的是要组织和协调好部属的工作。 沟通的技能 组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。,选聘标准,选聘管理人员不

15、仅要看贡献，更要看能力；不仅看现实能力，还要看潜在能力。,28,大型工业企业各类管理人员能力相对重要性比较表 ：,管理人员选聘的标准,29,三、员工选聘的程序与方法（通过竞争来选聘员工）,制定并落实人员选聘计划； 进行工作分析（明确各项工作的性质和任务，确定完成各项工作所需人员的责任、知识和技能。即形成工作说明与工作规范），制定选聘标准； 发布招聘信息 搜集应聘人员信息； 对应聘者进行初选； 对初选合格者进行知识和能力的考核 选定录用人员。,30,招聘广告,工业漆技术服务销售代表（广西） 职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服

16、务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。 资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先。,31,考核测评的主要方法,申请表 履历分析 综合知识纸笔考试 心理测验 面试 民主评议,情景模拟法 工作现场测试 组织谈话,32,组织谈话,组织谈话一般围绕下面几个话题来谈： （1）对所任岗位的认识； （2）自我剖析任职的长处和短处； （3）上岗工作思路、重点及其对策措施； （4）分析工作成败的主客观因素等。 通过这些话题理解其思想认识水平

17、、敬业精神、领导能力、专业水平和工作绩效等胜任特征。 组织谈话全面、准确性高，但成本也非常高，考察一个领导干部通常要谈40人以上，历时有半月有余。,33,一般人员选聘的程序与方法,34,【考考你】,一道可能受用终身的测试。 这是一家公司招收职员的其中的一个测试题- 你开着一辆车 在一个暴风雨的晚上 你经过一个车站 有三个人都在等公共汽车 一个是快要死的老人，好可怜的 一个是医生，他曾救过你的命，你做梦都想报答他 一个是一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想娶/嫁的人，也许错过就没了 但你的车只能坐一个，你会如何选择？请解释一下你的理由。,35,每个人的回答都有自己的原因 老人快要死了，你首先应

18、该救他，然而，每个老人最后都只能把死作为他们的终点站； 你先让那个医生上车，因为他救过你，你认为这是个报答他的机会； 同时有些人认为，一样可以在将来某个时候报答他，但是你一旦错过了这个机会，你可能永远不会遇到一个让你这么心动的人了； 在200个应试者中，只有一个人被雇佣了，他并没有解释他的理由，他只是说了以下的话：“给医生钥匙，让他带着老人去医院，而我自己则留下来陪我的梦中情人一起等公车。” 我们都认为以上的回答是最好的，但可能很少有人一开始就想到。 是否是因为我们从未想过放弃我们手中已有的优势（钥匙）呢？ 有时，如果我们能放弃一些我们的固执、狭隘和一些优势的话，我们可能会得到更多。 我们的一

19、生中，总是有着太多的目标和理想，总想索取，其实有时候放弃也是一种美丽。,36,人员选拨是用人唯亲还是用人唯贤？,按业绩提升 优点 对过去工作的肯定,重要的激励方法 业绩与企业的目标联系最紧 缺点 业绩衡量的科学性(外力作用) 新的岗位要求不同的能力,按能力提升 概念能力 人际能力 技术能力 选择标准 又红 又专 迎接挑战 缺点 能力的评价没有说服力 能力与业绩的关系 能力与态度的关系,37,能力与绩效的关系,能力,绩效,38,能力与态度的关系,能力,态度 好 坏,弱 强,自命不凡 吊儿郎当,学习的 榜样,一无是处,博取同情,39,三、员工的解聘,解除合同通常发生在如下几种状况 员工退休。 员工

20、因变换工作离职。 因为合并、减员或者表现不佳而被迫离开。,40,第三节员工考评,一、员工考评的作用 为确定员工的工作报酬提供依据 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据 为员工培训提供依据 为员工提供一面有益的“镜子”,41,员工考评的主要用途,1,42,二、人员考评内容 德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。 能：指员工从事工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等内容。 勤：指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律性、干劲、责任心、主动性等等，积极性决定着人的能力发挥程度。 绩：指管理者的工作效率及效果。,43,三、员工考评的程序与方法,（一）程序 确定考评的内容（标

21、准、考核方法）； 选择考评者。人事部门组织考评工作但并不具体填写考评表。考评表由与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的人员来填写。包括上级、关系部门、下属； 分析考评结果，辨识误差； 传达考评结果； 根据考评结论，建立企业的人才档案。,44,（二）员工考评的方法,传统方法： 个人自我评价法； 小组评议法； 工作标准法； 业绩表评估法；,现代方法： 目标管理法 360度反馈法（360度绩效考评法）,360度绩效考评法,自我评估,直接上司考评,直接下级考评,同级同事考评,客户考评,46,必须提供人才适于成长的环境,【吉格勒定理】除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。（美国培训专家吉格吉格勒

22、）【启示】水无积无辽阔，人不养不成才。 【大荣原则】企业生存的最大课题就是培养人才。（日本大荣公司）【启示】企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣。,第四节 员工的培训,47,员工培训中的五大误区 l 新员工自然而然会胜任工作； l 流行什么就培训什么； l 高级管理人员不需要培训； l 培训是一项花钱的工作； l 培训时重知识、轻技能、忽视态度。,48,一些卓越的培训理念 培训很贵，不培训更贵 培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。 海尔把培训提到很高的高度来认识。认为：没有培训的员工是负债，培训过的员工是资产。 松下幸之助：在制造产品之前先制造人。 某

23、企业：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。,49,企业培训,企业培训市场一片火热，每年1000亿人民币左右的市场容量，35%的年增长速度。国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的1%3%，最高达7%，平均达1.5%，而我们许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。国内一般企业培训总预算，50%用于企业内部培训，40%用于外部培训，10%为机动。 学历只能代表过去的学习能力，谁后天的学习力强谁就能抢占先机 。,50,一、员工培训的目标 提高员工素质，促进个人发展和组织发展 传递信息 了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉公

24、司的生产经营业务。 改变态度，转变观念 了解组织文化，接受组织的价值观念 更新知识 发展能力,51,1、新员工培训的种类和内容,新员工培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,二、员工培训的种类和内容,52,2、老员工培训内容框架,53,3、管理人员培训的种类和内容,54,例：宝洁公司的培训体系 培训包括入职培训、语言培训、管理技能和商业知识培训、专业技术的在职培训。 其特点： 一、全员性，公司所有雇员都有机会参加各种培训。 二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更

25、高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。,55,西门子的培训体系 员工五级别在职培训 培训是西门子鼓励员工学习的重要内容，旨在培养有潜力的员工，其教程分为五个级别。 第五级别：管理理论教程。 第四级别：基础管理教程。 第三级别：高级管理教程。 第二级别：总体管理教程。 第一级别：西门子执行教程。 不同级别，培训对象不同，内容不同，目的不同，日程不同。,56,迪斯尼乐园员工培训案例 员工比经理重要,到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员

26、工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花天时间。,57,迪斯尼乐园员工培训案例： 员工比经理重要,学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。

27、,58,迪斯尼乐园员工培训案例： 员工比经理重要,学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。,59,迪斯尼乐园员工培训案例： 员工比经理重要,学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不

28、但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。,60,迪斯尼乐园员工培训案例： 员工比经理重要,学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。 训练天后，发给员工把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰

29、到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。,61,迪斯尼乐园员工培训案例： 员工比经理重要,会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。,62,迪斯尼乐园员工培训案例： 员工比经理重要,其它重视顾客、重视员工的规定： 怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪

30、斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。,63,怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次

31、就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。,64,三、员工培训流程,培训需求分析 培训计划的制定 培训方案组织与实施 培训效果的反馈与评价,我们目前在哪里？ 我们要达到哪里？ 我们如何到哪里？ 我们究竟到哪里没有？,培训计划制定,培训方案的组织与实施,培训效果反馈与评估,培训需求分析,65,四、管理人员的培训方法,工作轮换 联想培养人的方法 管理工作轮换积累不同部门的管理经验，提拔的需要与前奏 非管理工作轮换帮助员工熟悉公司的各种业务 设置助理职务； 培训待提拔人员 设

32、置临时职务（主管出差、生病、度假而使某个职务在一定时期内空缺时） 作用一培训管理人员； 作用二预防“彼得现象”,66,联想培养人的方法缝鞋垫与做西装 培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。曾任联想集团执行董事、高级副总裁、联想科技发展公司总经理的郭为（现为神州数码控股有限公司董事局主席兼首席执行官 ），做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。联想现任CEO杨元庆，也从做推销员一步一步成长起来。,67,彼得（英国的幽默大师）定律,基本内容： 一个人在低岗位获得成功后,被提升到新的岗位并不一定会很成功。 管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层次。 在一个等级制度中，每个人总有可能晋升到他所不能胜仟的职位。有工作成绩的人将被提升到高级的职位；如果他们继续胜任将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。 组织的悲剧引起组织效率下降。 每个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务多半是由尚未达到本胜任职位的人来完成的。” 产生原因：提拔管理人员时往往主