05第四章施工项目管理组织

1、第四章 施工项目管理组织,一、施工项目管理组织的概念,组织是为了一定目标的实现而进行合理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体,第一节 施工项目管理组织原理,组织,施工项目管理组织,为实施施工项目管理建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的总称,二、工程项目管理组织机构设置原则,（1）目的性原则 （2）精干高效原则 （3）管理跨度和分层统一原则 （4）业务系统化管理原则 （5）弹性和流动性原则 （6）项目组织与企业组织一体化原则,管理幅度比较,组织层次,5-5,三、施工项目组织形式,直线式 直线职能式 混合工作队式 部门控制式 矩阵式 事业部式,（一）直线式组织结构形

2、式,项目经理,直线式组织结构,特点：项目经理直接进行直线垂直领导 优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 缺点：专业分工差、横向联系困难 适用范围：规模小、技术简单,（二）直线职能式项目组织,直线职能式组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 缺点： 职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变化的调整。 适用范围：大、中型企业和综合性的施工任务,（三）（混合）工作队式项目组织,混合工作队式,优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作

3、，取长补短，有利于培养一专多能的人才 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便 减少了行政干预，易于协调关系 不打乱企业的原建制。,混合工作队式,缺点： 人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原单位，影响人员积极性。 适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目,（四）部门控制式项目组织,施工队（项目经理）,部门控制式,特点：按只能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 优点：人才作用充分发挥，

4、接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调；项目经理无需专门培训便能进入状态。 缺点：人员固定， 不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需要。 适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目,（五）矩阵制项目组织,项目甲,项目乙,项目丙,公司,职能 部门,职能 部门,职能 部门,职能 部门,矩阵式组织结构,特点：双重机构，双重领导 优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养 缺点：双重领导造成矛盾；使凝聚在项目上的力量减弱；顾此失彼；对企业要求较高 适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工项目

5、,（六）事业部式项目组织,综合工程处,项目A,项目B,项目C,项目部,地区工程处,专业化工程处,项目A,项目B,项目C,项目B,项目C,项目A,事业部式组织结构,特点：集中决策，分散经营 优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 缺点：对项目部约束力减弱；造成企业结构松散 适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承包,四、施工项目管理组织形式的选择,公司分为3个部门:建筑工程施工部、道路桥梁施工部、售后服务部，每个部门都有一个部门经理。有的项目是由各部门内部完成，但也有一定的项目是由各个部门中抽出一定人

6、员协助完成。请问改公司属于哪一种的组织结构形式？说明理由,业主方项目部的主要模式,第二节 施工项目经理部,一、施工项目经理部的作用,1.概念,施工项目经理部是由企业授权，并代表企业履行工程承包合同，进行项目管理的班子,企 业,2.作用,项目,项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，是对最终产品和建设单位全面负责、全过程负责的管理实体 完成企业所赋予的基本任务项目管理的任务 负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，对作业层负有管理与服务的双重职能 为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图,三、施工项目经理部的部门设置和人员配备,一级,二级,三级,等级,

7、人数,四、施工项目管理制度,1.概念,施工项目管理制度是施工项目经理部为实现施工项目管理目标，完成施工任务而制定的内部责任制度和规章制度,2.建立施工项目管理制度的原则,必须贯彻国家法律、法规、方针、政策以及部门规章，不得有抵触和矛盾 必须实事求是，符合本施工项目的需要 管理制度要配套，不能留漏洞 管理制度的制定要有针对性 管理制度的颁布、修改和废除都要有严格的程序,3.项目经理部制度的内容,项目管理人员的岗位责任制度 项目技术管理制度 项目质量管理制度 项目安全管理制度 项目计划、统计与进度管理制度 项目成本核算制度 项目材料、机械设备管理制度 项目现场管理制度,项目分配与奖励制度 项目例会

8、及施工日志制度 项目分包及劳务管理制度 项目组织协调制度 项目信息管理制度,五、项目经理部的解体:,2.解体应具备的条件:1)工程已交工验收，已经完成竣工结算。2)与各分包单位已结算完毕。3)已签工程质量保修书。4)己经完成项目管理目标责任书，经承包人审计合格。5)各项善后工作已与主管部门协商一致并办理了有关手续。6)现场清理己经完成。,1.解体不等于解散。,建设部【1995】1号文件规定“项目经理部是一次性的施工生产临时性组织机构”；“一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完成后项目经理部解体”。,第三节 施工项目经理,施工项目经理是指受企业法定代表人委托对施工项目全过程全面负责的项目管理

9、者，是建筑施工企业法定代表人在施工项目上的代表人。,中科院研究生院副院长卢存岳教授,项目经理PM （project manager）,地位：中心地位,一、项目经理的地位,据PMI（美国项目管理协会）统计，近五年：,从事项目管理的专业人员增长了 364% 项目管理的相关广告增长了 333% 项目管理的相关软件增长了 217% PMI的会员增加了180% 项目管理的相关杂志、刊物增加了100% 微软公司项目管理软件的全球用户数增长了5000万,施工项目经理是建筑企业法人代表在施工项目上的委托代理人 施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带 施工项目经理对项目实施进行信息控制 施工项目经理是施工项目

10、责权利的主体,地位,二、项目经理需要具备四种基本素质及八大管理技能,唐僧是一位优秀的项目经理,四种素质,八大技能,三、项目经理的责、权、利,(1)遵守国家和上级关于工程建设的政策法规，执行企业的规章制度，严格履行合同。 (2)负责组建项目管理机构，制定必要岗位责任制、规章制度。 (3)编制项目计划，施工组织设计或施工方案，对工程项目的成本、质量、安全、工期及现场施工全面负责，进行全过程管理。 (4)确保合同目标的实现，处理协调内外部关系。 (5)负责工程交验、工程资料归档，工程结算，催收工程款 (6)接受上级职能部门指导、监督和检查，定期向上级汇报 (7)做好项目各类人员的思想政治工作,1.项

11、目经理的职责,案例,某建筑公司第一项目部正在建设一栋20层办公楼。审核员问项目经理：“对于存在或潜在的不合格项如何进行控制？”项目经理说：“除了上个月内审时发现的三项不合格均已采取了纠正措施外，平时没有发现什么不合格或潜在的不合格，因此就没必要采取纠正或预防措施了。”该公司的审核取证时间是由本次审核前一年算起，而工程已开工十个月了,案例,审核员在审核某建筑公司第一项目经理部时，看到技术交底和检验记录填写的笔体非常相似，于是询问项目经理：“技术交底和检验记录是由谁填写的？”项目经理说：“是资料员填写的。” 审核员问：“资料员有技术员和检验员的上岗证吗？” 项目经理说：“由于工地人手少，只好由资料员代劳了，好在质检站对此也没有提出异议。” 当地政府主管部门规定：“技术交底应由具有资质的技术员或技术队长负责，检验工作应由具有资质的检验员负责。”,2.施工项目经理的权限,设备、物资采购管理权,进度计划控制权,技术质量管理权,财务支付权,用人决策权,现场管理协调权,3.项目经理的利益,四、施工项目经理责任制应贯彻的原则,实事求是原则 兼顾企业、项目经理和职工三者利益原则 责、权、利、效统一的原则,五、 建造师执业资格制度,2002年12月5日 注册建造师,注册建筑师、注册结构工程师、注册监理师、注册造价工程师、注册房地产估价师、注册规划师。,（一）注册建造师,建造师执业资格制度