卓越绩效评价准则(ppt 134页)

1、1,卓越绩效评价准则,2012年版2,前 言,为了引导组织追求卓 越，提高产品、服务和 经营质量，增强竞争优 势，促进组织持续发展， 根据中华人民共和国 产品质量法、质量 发展纲要（20112020 年），在2004版标准 的基础上，又颁发了新 的标准。,2,标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。 标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则，为组织的所有者、

2、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。,3,一、卓越绩效模式的产生,（一）卓越绩效模式产生的背景 1.国际背景 21世纪是知识经济的时代，战略的时代，创造力经济的时代，这些称谓的提出，源于经济全球化的迅猛发展，国际竞争的日益激烈。无论知识也好、战略也好、创造力也罢，都是围绕质量这个竞争的焦点。当今社会对质量的认识，已不仅仅是产品满足标准要求的程度，“质量是使顾客、相关方满意和组织受益的关键”已成为人们的共识。为适应这种发展的形势，促使组织提

3、高竞争力，更好地满足顾客的需求和相关方的期望，许多国家和地区纷纷设立了质量奖。,4,目前，世界上有70多个国家和地区组织设立了质量奖，其中最著名的有： 日本戴明奖（1951 年设立 ） 奖项：应用奖、控制奖、个人奖 美国马尔科姆波多里奇奖（1987 年） 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、 医疗卫生业、非盈利组织 欧洲质量奖（1992 年设立） 奖项：质量奖、单项奖、入围奖和提名奖,2006年启动,5,世界最早的质量奖 日本戴明奖 6个类目100分。,6,1.经营方针（20分）,2.新产品开发（20分）,3.管理和改善（20分）,4.管理体系的完备程度 （10分）,品质核心体系（50分）,

4、5.品质信息的收集、分析和IT的 灵活运用（15分）,6.人才的能力开发 （15分）,影响最大的质量奖美国波多里奇国家质量奖 七大类目，十一个核心价值观，1000分。,7,组织概述 环境、关系与挑战,1.领导 （120分）,3.以顾客为中心 （85分）,6.过程管理 （85分）,2.战略策划 （85分）,5.以人为本 （85分）,7.结果 （450分）,4.测量、分析与知识管理（90分）,欧洲质量奖 九个类目，八个方面的基本理念，1000分。,8,领导 （100分）,过程 （140分）,关键绩效结果 （150分）,员工 （90分）,方针战略（80分）,伙伴资源（90分）,员工结果（90分）,顾

5、客结果（200分）,社会结果（60分）,结果,促成因素,创新和学习,2.国内背景 1978 年开始引入全面质量管理等现代管理理论和方法； 1981年设立了“国家质量奖”，1991年被停止； 1993 年颁布了中华人民共和国产品质量法，同年正式等同采用了ISO 9000族标准，企业界掀起贯标认证热潮； 1996 年国务院颁布了质量振兴纲要，提出今后要“建立质量奖励制度”； 2001 年恢复国家质量奖试点； 2004 年国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会颁发了卓越绩效评价准则的两个标准，为各类组织追求卓越经营提供了有效途径，标志着我国质量管理进入了新的纪元。,9,卓越绩效模式 是现代企

6、业管理的优秀模式 我国的企业管理现代化从推行全面质量管理开始，大致经历了三个阶段： 1978-1992年引进学习阶段 标志：TQC/TQM 全面质量管理/综合的质量管理 1993-2004年规范化阶段 标志：GB/T19001idtISO9001：2000等标准 2005年起追求卓越阶段 标志：GB/T 19580-2004和 GB/Z 19579-2004两个标准,10,我国质量经营的三个阶段,11,引进阶段 推行全面质量管理,规范化阶段 建立质量管理体系,追求卓越阶段 贯彻卓越模式标准,战略方向,战术解决,过程标准化 使成果可持续,着眼于 过程绩效,减少波动 追求卓越,（二）颁发标准的目的

7、、原则和特点 1.制定标准的目的 一是，为企业追求卓越提供一个经营模式的总体框架； 二是，为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表； 三是，为国家质量奖和地方质量奖的评审提供是否达到卓越的评价依据。 设立我国国家（地方）质量奖的目的不在评奖，目的在于鼓励更多的企业提高质量，追求卓越。,12,2.原则 卓越绩效评价准则国家标准的制定确立了下列原则： 充分考虑国情 体现优秀模式的先进性，引导企业追求卓越绩效 具有实用性和可操作性 3.特点 坚持可持续发展长短期目标和方向 坚持科学发展观在治理结构中强调有效性 强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统 更具有实用性和可操作性有很现实的指导意义,活性

8、化，充分调动员工的主动性、积极性、创造性,13,14,（三）卓越绩效模式的实质和定义 1.实质 卓越绩效准则是TQM 的一种实施框架，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，是质量经营的管理标准和经营管理的成功途径，是事实上的企业管理国际标准。 2.定义 卓越绩效（PEM）通 过综合的组织绩效管理方法， 为顾客和其它相关方不断创造 价值，提高组织的整体绩效和 能力，促进组织得到持续发展 和成功。,TQM PEM,漫灌,滴灌,二、评价准则的作用与其他模式的关系,15,（一）卓越绩效模式的作用 卓越绩效准则的作用可体现在策划、监测、评价、改进、培训、交流与共享多个方面： 1.管理框架

9、是组织卓越绩效的设计图 为管理体系的整合提 供了有效的框架模式 2.测量诊断仪 对企业定期“体检” 开“处方”，巩固 优势抓住改进机会,检 验,控制、预防和保证,改进和创新,卓 越,追求卓越,质量管理成熟度的四重境界,（二）卓越绩效模式的特征 1.体现大质量的概念 2.关注结果，为相关方创造平衡的价值 3.非规定性和灵活适用性 标准中的要求，以“如何”“说明”开头，不规定组织结构、管理方法和程序；鼓励组织提出具有创新性、适宜性、灵活性和多元化的方法满足要求。 4.以系统的视野保持全组织的目标一致性 5.诊断式的成熟度评价 6.学习循环和持续改进 强调持续改进和创新、突破自我、超越竞争对手。,1

10、6,（三）与其他管理模式的关系 1.与GB/T 19001的关系,17,2. 与GB/T 24001和GB/T 28001的关系 GB/T 24001认证和GB/T 28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求。 3.与6SIGMA的关系 兼容 互补,ISO 9000,六西格玛,过程文件化：使成果可持续,消除关键的波动源,识别重大改进业务,18,三、卓越绩效评价准则的理念和框架,（一） 卓越绩效评价准则的理念 9个核心价值观： 1.远见卓识的领导 意味着领导要确立未 来的发展方向，确立组织的战

11、略、体系和方法 还要求诚信自律，保护股东和其它相关方的权益 2.战略导向 以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功,19,3.顾客驱动 组织的产品和服务质量由顾客评判 顾客驱动的卓越是一个战略性的概念 4.社会责任 应注重对社会所负有的公共责任、道德规范，并履行好公民义务 履行公民义务是组织在资源许可条件下，对社区公益事业的支持 5.以人为本 员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度,20,6.合作共赢 与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展 7.重视过程与关注结果 组

12、织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果 8.学习、改进与创新 培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键 9.系统管理 将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的 有效性 和 效率,21,完成策划的活动并得到 策划结果的程度,得到的结果与所使用资源之间的关系,22,（二）卓越绩效评价准则的框架和结构 1.框架,过程：方法展开学习整合,结果,4.1 领导,4.4 资源,4.2 战略,4.5 过程管理,4.3 顾客与 市场,4.7 结果,4.6 测量、

13、分析与改进,驱动性的 领导作用三角,从动性的 资源过程结果三角,过程 类目,结果类目,23,2. 结构和分值分配 （1）结构两种 类目，两个三个层次,4.2 战略 4.2.3 战略部署 4.2.3.1 提要 组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。 4.2.3.2 实施计划的制定与部署 4.2.3.2.1 如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。 4.2.3.3 绩效预测 说明组织长、短期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的

14、,详细要求,方面,评分项 条目号,基本要求,总体要求 提要或主题描述,24,（2）分值分配 2004版评价准则 2012版评价准则,四、卓越绩效评价准则的内容,（一）主要术语 1.卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。 2.使命 mission 组织存在的价值，是组织所 应承担并努力实现的责任。 3.愿景 vision 组织对未来的展望，是组织 实现整体发展方向和目的的理想状态。,25,4.价值观 values 组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。

15、5.治理 governance 在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。 6.标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。 7.关键过程 key processes 为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。,26,27,（二）卓越绩效评价准则条款 4.1 领导（110分） 审查高层领导者如何确立组织的使命、愿景、价值观以及组织的道德准则。 4.1.1 总则 评价高层领导的作用，组织治理及组织履行社会责任的情况。,领导的实质就是施加影响力！,

16、领导的定义和实质 领导是对组织内全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。,28,使命： 为全球消费者提供最精美的不锈钢产品 愿景： 建设全球最具竞争力的不锈钢企业 核心价值观： 以人为本、用户至上、质量振兴、战略导向、不断创新、全面开放,理念识别系统,行为识别系统,员工行为规范： 热爱太钢 遵章守纪 爱岗敬业 诚实守信 善于学习 开拓进取 团结协作 文明礼貌,形象识别系统,企业标志：厂旗、厂歌、标准色、标准字、注册商标,太钢企业文化框架,例,29, 领导影响力的来源 领导的影响力来源于两个方面：,职位影响力,个人影响力

17、,合法的权力,奖赏的权力,强制的权力,专家的权力,榜样的权力,敬畏感,敬重感,敬佩感,敬爱感,信赖感,亲密感,正式的、外在的权力,非正式的、内在的权力,30,a）如何确定组织的使命、愿景、价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用。,领 航,引 导,“如何”是指组织用来实现其使命要求的过程，在回答过 程类条目中有关如何的提问时，对过程的描述应包括： 方法展开学习整合,适宜性 有效性 可重复性,部门，是否可持续应用,对方法的不断完善、变革和改进创新,融合补充 协调一致,135,4.1.2 高层领导的作用（50）,确定方向,31,

18、企业使命的表述：,b）如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点； c）如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织 ,双向沟通,营造环境,32,4.1.3 组织治理（30） 如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价： 4.1.4 社会责任 (30分) 4.1.4.1 提要 组织如何履行社会责任， 包括公共责任、道德行为 和公益支持等方面的做法。 4.1.4.2 公共责任 4.1.4.3 道德行为 4.1.4.4 公益支持,核心

19、理念 核心价值观 核心目的,未来展望 10 30年的远大目标的描述,愿景,案例 天狮集团的使命、愿景与核心价值观 使命：为全世界消费者提供优质的产品、教育和事业的机会，提升生活品质，构筑和谐国际社会。 愿景：做世界直销行业的领跑者 核心价值观： 团队，我们所从事的事业要求必须强调团队精神 责任，公司对国家、对民族、对社会、对企业、对利益相关方负责，员工对自己、对家庭、对事业负责 创新，是我们的DNA，是天狮集团持续高速发展的动力源 卓越，我们怀有不满足的挑战精神，不断地改进，以使我们每一项工作皆称为行业的楷模，以为客户、股东提供更多、更卓越的满意,33,34,4.2 战略（90分）,审查评价组

20、织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。 4.2.2 战略制定（40分） 4.2.2.1 提要 组织如何制定战略和战略目标。战略目标。 4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。 4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：,顾客和市场的需求、期望以及机会； 竞争环境及竞争能力； 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； 资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； 经

21、济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险； 国内外经济形势的变化； 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等； 可持续发展的要求和相关因素； 战略的执行能力。,35,36,环境分析,战略设计,战略控制,战略实施,使命,目标,战略,政策,项目,预算,方法,绩效,外部,内部,一般环境 行业环境,结构 资源 文化,一个企业没有发展战略就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。 张瑞敏语, 外部环境分析 企业外部环境分为两大类： 一般环境因素 行业环境因素,37,政法因素,经济因素,科技因素,社会文化因素,顾客,供方,潜在 加入者,现有 竞争者,替代产品

22、生产者,资源、知识,企业,宏观环境,行业环境, 内部环境分析 企业内部环境主要包括：一是企业的资源条件；二是企业的能力状况。,38,发现核心 竞争力,资源,能力,外包,核心竞争力,竞争优势,战略竞争能力,标准： 有价值的 稀有的 难以模仿的 不可替代的,价值链分析,战略方案： 组织使命或战略指导思想 组织的目的、责任及 其发展方向 战略目标 组织在战略期内应该达到的总体水平 战略重点 关系到战略目标能否实现的关键目标 战略方针 指导战略目标实现的基本原则 战略阶段 将战略总体时间划分的若干个阶段 战略对策 为实现战略目标 而采取的重要措施,39,战略制定的方法: SWOT分析优势、劣势、机会、

23、威胁分析，其中优势、劣势分析着眼于组织自身的实力及与竞争对手的比较，机会与威胁分析注重于外部环境的变化及对企业可能产生的影响。 KSF分析关键成功因素分析，是指影响组织或产品在行业中地位的条件、能力或其他变量等关键因素的分析。 CBI分析主要障碍性因素分析，是指对影响组织发展的主要经营问题所进行的分析。,40,41,天狮集团 SWOT 分析：,内部条件 外部环境,天狮的公司宗旨： 我们承诺将对股东予以最好的投资回报，我们将成为所在国家、地区文明的、有文化的、充满爱心的、富有责任感的、正义感的企业公民，充分保证雇员得到平等、信任、尊重、业绩认同和公平报酬。 战略目标： 在未来5年内进入世界500

24、强之列 战略方针： 追求规模和利润的共同发展，使天狮不仅能够得到公众的关注和尊重，还能为员工带来较高的收益。 4.2.3 战略部署 （50分） 4.2.3.1 提要 组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。,42,4.2.3.2 实施计划的制定与部署 4.2.3.2.1 如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。 4.2.3.2.2 说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。 4.2.3.3 绩效预测 说明组织长、短

25、期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。,43,44,案例,员工人数10万人,在天津建设启用800亩健康产业园,在上海建立80亿元生产能力的加工基地,在105个国家、地区建成1000家直营超市、2000家加盟连锁超市,全球消费网络群体超过2000万个家庭,顾客满意度4.5,销售收入总额100亿美元,利润增长率65%,股权收益年均递增10%,发展性目标,竞争性目标,经营性目标,利益性目标,天狮战略目标体系,45,4.3

26、顾客与市场（90分）,审查组织如何识别顾客及其要求，如何管理顾客关系以令他们愉悦。 4.3.2 顾客和市场的了解 （40分） 4.3.2.2 顾客和市场的细分 4.3.2.2.1 如何识别顾客、顾 客群和细分市场，如何确定当 前及未来的产品和服务所针对 的顾客、顾客群和细分市场。 4.3.2.2.2 如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的,46, 了解顾客需要 朱兰认为了解顾客需要应包括以下活动： 策划收集顾客需要的过程 收集用顾客的语言表述的顾客需要 分析顾客需要并排出优先次序 将顾客需要转化成“我们的”这一语言形式 建立测量指标与测量手段等 了解顾客需要的方法,47, 内部顾客和外部顾客 内部

27、顾客：横向的 “顾客链”，从横向过 程将个人、部门与外部 顾客联系起来 外部顾客：纵向的 “支持链”，在倒金字 塔中，顾客在最高层， 其次是一线人员、 最高管理者在最下边,纵向 ， 表示了上层对下层的支持,最高管理者,中层管理者,一线人员,顾客,横向的顾客链,48,4.3.3 顾客关系与顾客满意（50分） 4.3.3.1 提要 组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得 和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。,4.3.3.2 顾客关系的建立 4.3.3.2.1 如何建立顾客关 系以赢得顾客，满足并超越 其期望，提高其忠诚度，获 得良好口碑。 4.3.3.2.2 如何建立与顾客 接触

28、的主要渠道，,4.3.3.3 顾客满意的测量 4.3.3.3.1 如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。 4.3.3.3.2 如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。 4.3.3.3.3 如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。 4.3.3.3.4 如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。,49,顾客满意 顾客满意是指顾客对其要求已被满足程度的感受。 顾客满意程度会导致两种结果： 顾客抱怨是顾客满意程度低最常见的一种表达方

29、式 顾客忠诚指顾客对某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺,50,感知质量,顾客期望,顾客忠诚,顾客抱怨,感知价值,满意度,正式投诉,向个人抱怨,重复购买,价格容忍,顾客满意过程模型,顾客满意和顾客忠诚的关系 顾客满意度高不一定就会重复购买，这意味着满意不等同于忠诚。 顾客忠诚与顾客满意之间的关系可用下式表示： 顾客忠诚度=吸引力满意度参与度 式中： “满意度”是忠诚的前提，没有满意，则无所谓忠诚 “参与度”意味着要使顾客参与到业务决策过程中，要听取其意见并采取相应的行动 “吸引力”是顾客与企业打交道时，产生的真诚的兴趣,51,顾客满意度测评的含义 顾客满意度测评是指把顾客满意的程度加以

30、量化。其数量化指标称为顾客满意度指数，简称顾客满意度。 顾客满意度测量数据被称为“一座采掘不完的金矿”，其用途为： 了解顾客对企业在满足顾客需要方面做得如何的感知 比较公司相对于竞争者的绩效 找出在产品和服务的设计与提供方面有待改进的地方 跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进 测量发现能用于企业战略、新品开发及市场竞争定位,52,53,顾客满意度测评实施过程,确定测评目的总体策划,识别和定义顾客,确定评价指标,选择调查方式,设计抽样方案,设计调查问卷并测试,实施调查,评估改进效果,实施改进计划,制定满意经营策略与 持续改进计划,计算、评估满意度,多渠道收集 顾客信息,文档、报告,建立和完善顾客

31、信息 管理系统,满意度指数计算方法 “满意度指数”更恰当的表述应该是“复合满意度测量指标”。它是各种效能属性评级的集合。 中国顾客满意度指数分为四个层次，分别为国家、产业、行业和企业，构成完整的指标体系。 满意度指数的计算方法： 满意度指数是其中10个属性得分的算术平均值 满意度指数是以总体中样本重要性权重加权平均计算的数值 满意度指数是以顾客重要性权重加权平均计算的数值,54,55,满意度指数的计算,10个属性得分的简单平均值,以总体中样本权重加权的平均值,以顾客重要性权重加权的平均值,0.057=0.35,100.09=0.9,56,4.4 资源 （130分） 审查组织资源拥有和资源利用水

32、平，用于评价高层领导为确保战略规划和目标的实现。 4.4.1 总则 本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。 4.4.2 人力资源 （50分） 4.4.2.1 提要 组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意度。 4.4.2.2 工作的组织和管理,57, HRM的系统过程：,外部环境,内部环境、人事政策、薪酬制度,战略规划,组织结构,所需人员的 数量和种类,当前的人才 储备和结构,分 需要储备 析 需要储备,补 充,调 整,领 导 控 制,外 部 来 源,内 部 来 源,招募 选拔 提升 调动,培训 培养,考评

33、职业 生涯 规划, HRM是一个系统的逻辑过程： 战略规划构成了实施组织职能、建立组织结构的前提和基础。 将需求总数与当前的人才储备结构对比分析，可明确需补充的数量。需补充的人员可从组织外部招募，或从组织内部选拔、提升、调动。 为把握人员是否合格履行了职位，在实现目标和计划的过程中还必须进行考评。 为了保证对未来职位的不断的人才供给，必须进行有效的培训和培养。 训练有素的主管能够创造一种环境，使得在其中工作的人们能够将组织目标与个人目标统一起来，这实际上也就是促进了领导职能的实施。,58,4.4.2.3 员工绩效管理 4.4.2.4 员工的学习和发展 4.4.2.5 员工的权益与满意程度 4.

34、4.3 财务资源 （20分） 组织如何确定资金需求，保障资金供给。如何实施 资金预算管理、资金的利用和周转，将资金的实际使 用情况与计划相比较，及时采取必要措施，适时调整。 4.4.4 信息和知识资源（20分） 4.4.5 技术资源 （20分） 4.4.6 基础设施 （10分） 4.4.7 相关方关系 （10分）,59,60,4.5 过程管理 （100分） 审查组织的过程识别、设计实施与改进的情况。 适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造和支持过程。,相互关联或 相互作用的活动,程 序 （为进行某项活动或过程 所规定的途径）,输入 规定要求（包括资源）,输出 要求满足 （产品：过程的结果）,X1

35、，X2，,Xn,过程的有效性,过程的效率,监视和测量,Y,61, 过程链和过程网络 过程链是指组织内或组织间各个首尾串接的过程构成的链条；过程网络是由多个过程串联、并联构成的网络。,过程 B,过程 A,过程 C,过程 D,过程 E,输入E2,输入E1,输入A,输入D,输入C,输入B,输出D,输出C,输出A,程序C,输出E,程序D,程序B,程序E,程序A,输出B,62, ISO 9001中过程的类型,管理职责过程,资源管理过程,测量、分析与改进过程,产品实现过程,过程设计,产品设计,项目策划,生产制作, GB/T 19580 中过程的类型,63,为组织自身创造价值的经营过程 如：信息和知识管理

36、全面质量管理 资本运营 市场营销 研发创新 供应链管理 项目管理,为顾客创造价值的产品实现过程,市场调查,产品设计,采购供应,生产和服务提供,顾客 要求,顾客 满意,支持过程 如：人力资源管理 财务和会计管理 基础设施管理 检验和试验 环境与健康管理 法律法规服务 公共关系和行政服务,价值创造过程,4.5.2 过程识别与设计 （50分） 4.5.2.1 提要 组织如何识别、确定和设计关键过程。 4.5.2.2 过程的识别 组织如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。 4.5.2.3 过程要求的确定 如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程

37、的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量。,64,4.5.3 过程的实施与改进 （50分） 4.5.3.1 过程的实施 如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。 如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体成本。 4.5.3.2 过程的改进 如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新。,65,66, 过程的多种改进方式：,支持过程： 支持

38、组织日常运作、生产、服务交付的过程。包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。,检验、试验属于什么过程？ 检验和试验过程通常被视作支持过程，但遇下列情况可列入价值创造过程： 顾客已列入或同意列入质量计划的检验和试验过程（意味着顾客愿意为这些过程支付费用，这些过程能够为顾客创造价值） 国家强制性产品标准规定必 须进行的检验和试验过程， 以及高层领导认为对组织成 功至关重要的、目前和在战 略规划期内不可或缺的检验 和试验过程。,67,68,4.6 测量、分析与改进 （80分） 审查评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，

39、改进组织绩效。 4.6.1 总则 本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。 4.6.2 测量、分析和评价 （40分） 4.6.2.1 提要 4.6.2.2 绩效测量 4.6.2.3 绩效分析,69,4.6.3 改进与创新（40分） 4.6.3.1 提要 组织如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法。 4.6.3.2 改进与创新的管理 4.6.3.2.1 如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。 4.6.3.2.2 如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高。 4.6.

40、3.3 改进与创新方法的应用 4.6.3.3.1 如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动。 4.6.3.3.2 如何正确和灵活应用统计技术和其他工具， 为改进与创新提供支持。,70, 改进的程序和步骤 改进活动科学的规则就是PDCA循环。 改进的PDCA每循环一次，产品质量、过程质量或体系质量就提高一个层级。 改进的组织形式 个人改进的典型方法 团队改进的典型方法,71, QC小组活动的特点 QC小组活动的课题类型,攻关型,现场型,管理型,服务型,创新型,问题解决类,创新类,72, 六西格玛管理 六西格玛管理的核心特征： 体现质量经济性管理 强调测量和数据说话 系统的方法和操作

41、体 系,Tu,TL,M,-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6,管理承诺,培训方案,DMAIC,DFSS,测量体系,各方参与,正态分布无偏移时,73,4.7 结果 （400分） 审查组织在主要经营方面的绩效和改进，与竞争对手或标杆的水平相比较并进行评价。 结果组织致力于满足卓越绩效评价准则要求所取得的输出和结果。 经营结果的四个要素： 组织绩效的当前水平 组织绩效的趋势改进的速度和广度 竞争对手和标杆数据的获取和对比 聚焦于重要的绩效指标，着眼与“过程”的链接,74,4.7.2 产品和服务结果 （80分） 4.7.2.1 主要产品和服务的关键绩效指标（如实物质量指标和服务水

42、平等）及其当前水平和趋势。 4.7.2.2 主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果，与国内、国际同类产品和服务的对比结果。 4.7.2.3 主要产品和服务所具有的特色及创新成果。 4.7.3 顾客与市场结果（80分） 4.7.3.2 以顾客为中心的结果 顾客方面的结果应包括但不限于以下方面： a）顾客满意的关键绩效指标及其当前水平和趋势； b）顾客满意与竞争对手和本行业标杆对比的结果； c）顾客忠诚的关键绩效指标及其当前水平和趋势。,4.7.3.3 市场结果 4.7.3.3.1 市场的关键绩效指标以及当前水平和趋势，可包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等。 4.7.3.3.

43、2 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的对比结果，在国内外同行业中的水平。 4.7.4 财务结果（80分） 组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。必要时按行业特点、不同产品和服务类别或市场区域分别说明。其中应包括适当的对比性数据。,75,4.7.5 资源结果（50分） 组织人力资源方面的结果，应包括工作的组织和管理、员工绩效管理、员工学习和发展、员工权益与满意程度等方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当地对比性数据。 组织在人力、财务、信息和知识、技术、

44、基础设施和相关方关系等资源方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。 4.7.6 过程有效性结果（60分） 包括全员劳动生产率、质量、成本、周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果。适当时，将结果按产品和服务类别或市场区域加以细分。其中应包括适当的对比性数据。,76,4.7.7 领导方面的结果（50分） 包括实现战略目标、组织治理、公共责任、道德行为以及公益支持等方面的绩效结果。必要时按业务单元加以细分。其中应包括适当的对比性数据： a）在实现战略目标方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势； b）在组织治理方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势； c）在公共责任方面的

45、关键绩效指标及其当前水平和趋势； d）在道德行为方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势； e）在公益支持方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势。,77,78, “经营结果”中的递进关系：,产品和服务结果,79,经营成果要用数字与图表展现：,80,（三） 卓越绩效评价准则条款之间的关系 1.“过程”类目与“结果”类目的因果关系,领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进,顾客与市场结果,财务结果,资源结果,过程有效性结果,领导方面的结果,结果类目,过程类目,产品和服务结果,81,2.各评分项的关系图解和阐释,4.1.3 组织 治理,4.1.4 社会责任,4.5.2 过程的识别与设计,4

46、.5.3 过程的实施与改进,4.7.7 领导方面的结果,4.7.4 财务结果,4.7.3 顾客与市场结果,4.7.6 过程有效性结果,4.7.5 资源结果,4.4.2 人力资源,4.4.5 技术,4.4.4 信息,4.4.7 相关方关系,4.4.3 财务资源,4.4.6 基础设施,4.3.2 顾客与市场的了解,4.3.3 顾客关系与顾客满意,4.2.2 战略制定,4.2.3 战略部署,4.6.2 测量、分析和评价,4.6.3 改进与创新,1,5,3,2,4,7,6,4.7.2 产品和服务结果,82,3.绩效管理：贯穿卓越绩效评价准则的纽带,4.1.3 对高层领导和治理机构成员的绩效 进行评价,

47、4.6.3.2.2 实施、测量、评价 改进与创新活动,4.2.2.3 战略和 战略目标,4.2.3.2.3 监测实施计划进展情况的关键绩效指标,4.6.2 .2.2 应用关键的对比数据和信息，支持组织的 决策、改进和创新,4.6.2 测量、分析 和评价,4.7 结果,1,6,3,2,7,5,4,五、卓越绩效评价方法,（一）卓越绩效评价从组织概述开始 1.组织的环境 主要的产品和服务的交付方式；组织的目的、愿景、使命和价值观；员工和技术装备等 2.组织的关系 组织结构和治理系统；主要顾客群与市场细分 3.组织面临的挑战 市场地位；取得成功的关键因素 4.绩效改进系统 绩效改进采用的方法；学习共享

48、知识资产的方法,83,84,（二）卓越绩效评价要素,方法 (approach),展开 (deployment),学习、整合 (learning/integration),结果 (result),水平(level) 趋势(trend) 对比(comparison) 整合(integration),“过程”四要素（A-D-L-I）,“结果”四要素 （Le-T-C-I）,1.“过程”评价要点 “方法”评价的要点（A） 方法的适宜性；方法的有效性；方法的系统性 “展开”评价的要点（D） 方法是否持续应用；方法是否在所有适用的部门应用 “学习”评价的要点（L） 通过循环评价改进，对方法不断完善；创新，有

49、突破性的变革；相关部门分享方法的改进和创新 “整合”评价的要点（I） 协调一致；融合互补，支持战略目标的实现,85,2.“结果”评价要点 “水平”评价的要点（Le） 包括组织绩效的当前水平（包括前三年） “趋势”评价的要点（T） 组织绩效改进的速度；绩效改进的广度 “对比”评价的要点（C） 与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效；与标杆或行业领先者的对比绩效 “整合”评价的要点（I） 测量指标与“组织概述”和“过程”评分条款中的一致性；各过程、部门的结果协调一致,86,87,（三）卓越绩效评分指南 过程评分指南,88,结果评分指南,89,（四）卓越绩效的定性评价和定量评分 1.逐项的定性评价 评

50、分项一般有610条 评价 每条评语包括三个部分： 评语有两类，即“优势” 和 “改进机会” 用客观、清晰、简单、语法完整的句子及组织的术语 “优势”不与“改进机会”互相矛盾 陈述观察到的事实不做裁决，避免使用“好”“坏”“有效的”“无效的”及“应该”“不应该”之类的措辞,2.逐项的定量评分 应评审评分项中的所有方面 给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围档次最适合，如10%25%或50%60%等 所作出的评语,应综合考虑各评分项的四个要素，如 A-D-L-I（过程要素）或Le-T-C-I（结果要素） 在一定范围内，实际分数可选择在上或下一档 “过程”评分条款分数为50%，表示方法满足该条款的

51、总体要求并持续展开 “结果”评分条款分数为50%，表示有良好的绩效水平和有利的趋势,90,（五）组织自我评价 1.自我评价的定义 自我评价是组织自觉地采用某种标准，定期对其活动和结果全面、系统地进行评审的管理活动，目的在于自我改进，追求卓越。其意义体现在： 增强自信心，寻找影响未来发展和成功的改进机会 可培养一批熟悉卓越绩效管理方法的自评师 将使命、愿景与战略和实施过程、经营结果密切联系起来 为测评组织经营管理的成熟度/卓越度、衡量组织在不同时期的进步提供了方法,91,2.自我评价的实施方式 一步到位式对于经营管理比较完善、成熟的组织，可直接采用GB/T 19580卓越绩效评价准则标准，进行全

52、面、系统的评价 循序渐进式 初期，可通过撰写“组织概述”进行一个快速、概括的评价，确定影响因素，识别差距，制定实施改进计划 中期，结合实际情况，选择、采用简易评价表进行较深层次的评价 后期，当组织的经营管理比较完善、成熟时，再全面采用卓越绩效评价准则进行整体、系统的评价,92,93,3. 自我评价的一般流程,第一步：领导决策,第二步：评价准则培训,第三步：建立推进和评价组织,第四步：自评师培训,第五步：撰写“组织概述”,第六步：策划和制定自我评价计划,第七步：实施自我评价计划,第八步：制定并实施改进和创新计划,第九步：下一步“学习循环”,（六）评分术语 1.有关“过程评分指南”的术语 零散、孤

53、立的信息（轶闻性的） 指缺乏具体的方法、指标、展开机制和评价/改进/学习因素的过程信息。列举的常常是单一的事例和个人的活动而非系统性的过程。 系统的方法 用于描述那些有序、可重复、可预测的、使用数据和信息使学习成为可能的那些方法。如若某个方法能够评价、改进、共享，从而能够实现成熟度的提高，就可以说这个方法是系统的。 展开 指某种方法被组织各部门广泛应用的程度。,94,95,第一阶段，对问题的被动反应 （0% 25%）,第三阶段，一致的方法 （50% 65%）,第二阶段，早期的系统方法 （30% 45%）,第四阶段，整合的方法 （70%以上）,战略和运作目标,战略和运作目标,战略和运作目标,战略

54、和运作目标,走向成熟的几个阶段,2.有关“结果评分指南”的术语 少数得分最高到15%（展开中存在明显的差距）； 一些大于15%，不高于30%（有展开，尽管在早期阶段）； 许多大于30%，不高于50%（很好地展开，尽管在某些方面有可能不同）； 大多数大于50%，不高于 80%（很好地展开，在绝大多数 方面没有明显差距）；,96,绝大多数大于80%，小于100%（全面展开，在任何方面和部门没有明显差距）； 全部100%； 好好于相关竞争者的平均水平；高于行业平均； 很好处在竞争者和相似提供者 中的前四分之一； 卓越处在竞争者和相似提 供者中的数一数二；在行业中居 前5%；最好的标杆；好于最好的 竞

55、争者。,97,98,99,100,101,六、自评报告的编写,（一）自评报告编写的项目管理 1. 自评报告的有效分工 组成工作小组：负责写作任务，小组应明确分工，可设多种方案 如：A：4.1 领导, 4.7.7 领导方面的结果 B：4.4 人力资源，4.7.5 资源结果 C：4.2 战略，4.7.2 产品和服务结果，4.6 测量、分析与改进 D：4.3 顾客与市场，4.5 过程管理，4.7.3 顾客与市场的结果，4.7.4 财务结果，4.7.6 过程有效性结果 明确统稿人：统稿人应有良好的项目协调和沟通技能，对准则、组织的实际运作要有深刻的理解，有优秀的文字能力，以确保自评报告的真实、准确、流

56、畅而且引人入胜有特色。,102,103,12月-1月,2月-4月,5月中旬,104,某公司质量奖申报的项目计划：,3. 完成高质量的自评报告 （1）下决心完成一份好的自评报告 “好”指的是既准确又全面地回答了准则的“详细要求”。 “更好”是指超越技术角度的准确，组织必须表露反映出对申请质量奖的决心和对自评报告的 拥有性。 （2）自评报告体现的精神和价值 持续改进必须根置于所有的管理过程和工作过程 自评报告不仅要描述某些局部的职能，而且还要说明使组织有效发挥其职能的活动之间的关系 应突出组织最优秀的特色，但不要扩大 （3）核心价值观和重复出现的问题 （4）自评报告的针对性回应,105,要求组织的

57、员工及高层领导者都有其各自的角色和作用。,106,（5）自评报告各部分的参考字数（不包括组织简介)： （6）检验合理性 （7）自评报告终稿的制作 排版整齐、文字清洁、不要有印刷错误 包括目录、各部分编页码、图表与正文相对应,（二）编写自评报告应注意的问题 1.编写时常出现的错误 （1）重复使用准则中的用词需要用实例时 （2）用实例代替过程的描述 （3）当需要用实例时没有举例 （4）缺乏特色，过于简单 （5）仅对少数绩效测量指标提供数据 （6）过多的前后参照引用 （7）该引用数据的时候使用文字叙述 （8）提供了与要点无关的信息 （9）使用太多的缩写词 （10）使用太多的行业技术或管理术语,107

58、,108,2.编写自评报告制作图形的规则 （1）用适当文字对图形加以解释 （2）不要以文字形式重复描述图形中的数字,3. 一个图形不要出现过多的数据线 过多的数据线堆积在一起，会给阅读带来困难。 4. 图形中要描述目标值 5. 尽量用上升的趋势线表示绩效 6. 图形的标尺应设置的合理 7. 将基线数据和改进后的数据分离开来 8. 使用标准的绘图格式 最常用的是:折线图和柱状图，还可以使用饼分图、环形图、雷达图、散布图、直方图等。 9. 图形的标记应清晰、明确 10. 图形应简练，避免混乱,109,（三）自评报告编写指南 1.过程类评分项编写指南 （1）根据以下几点撰写和回答 说明过程是系统的 说明展开情况 说明学习的证据 说明整合的情况 说明重点和一致性 全面地回答评分项的要求 （2）必要时的引述 关键的过程信息应在要求该信息的评分项中给出，其他地方涉及到的信息可以引用，而无须再次重复细节。 （3）应用紧凑的格式 鼓励用图、表、符号等来展示信息。 （4）参照评分指南,110,2.结果类评分项编写指南 （1）关注最重要的经营结果 （2）注意四个关键要求的含义 绩效水平 表明结果